D集团公司扁平化管理模式

D集团公司扁平化管理模式D集团公司扁平化管理模式(二)民营集团化公司现行组织结构运行中存在的问题和成因分析1.企业管理机制不健全目前国内大多数民营企业都是从小规模、家族式模式逐步发展起来的，这些企业在发展过程中逐步形成“家长式”管理模式。

D集团公司亦是如此，在其起步初期，不是靠健全的机制和市场竞争规律来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。

一部分企业根本就没有制度意识，认为制度没有用;即使有了制度也不完整、不健全，无法起到应有的效用;同时，部分民营企业只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式;管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决。

2.企业战略决策失误战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展前途。

民营企业由于经营者文化素质和管理方式不恰当，容易导致判断错误。

在重大事件决策上，一人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

家长式管理的局限性、随意性，造成了企业战略决策的浪漫化、模糊化，对于某些具体操作，为了短期达到某一目的，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着非理性判断进行。

决策者盲目搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，导致企业发展停滞不前。

3.企业短期投机行为严重由于民营企业的命运同家族管理者个人命运联系过于紧密，管理者怎么想，企业就怎么干。

而一些家族经营管理者思想观念落后，只注重单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单、随意性大，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

4.企业集权化倾向严重一些民营企业在得到快速发展、资本迅速积累以后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的私有物，刻意树立绝对权威。

在进行企业战略决策时，盲目自信，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部争权夺利，导致企业迅速走向衰败。

5.企业人力资源匾乏民营企业在发展过程中面临着严重的人才危机和信任危机。

管理者狭隘的家族利益观念严重，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，思想意识上并没有真正考虑过员工的利益和人格尊严。

许多优秀的员工因为难以融入企业的家族圈子，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，因而纷纷跳槽。

民营企业还存在严重信任危机。

企业既没有完备的监控体制又处处设防，打击了员工的积极性，一定程度上造成了企业内部权力的分化和斗争。

而民营企业家族中不可能产生太多优秀管理人刁‘，从企业发展和长远观点来看，家长式集权管理模式成为民营企业发展和利用人才的最大障碍。

6.产权错综复杂民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合伙制等产权制度形式。

这种制度最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资主体少，投资风险大，企业很难上档次、上规模。

而且经营权与所有权没有分离，使企业的持续稳定发展受到妨碍。

即使部分企业主看到了自身的问题，聘请了专业经营管理人员，但这些资本所有者还不能够真正将经营管理权限下放到管理者手中，因为他们担心管理者会削弱自己的权力，导致管理者在经营管理过程中常常因为施展不开手脚而不得不离开。

(三)O集团公司组织扁平化的必要性与可行性在集团化专业化运作的过程中，通过构建扁平化组织，在企业内部建立精干、易于操作、灵敏迅速的信息传递渠道，改变传统的部门之间各司其职、互不相干的状况，使每一位员工都享有一定的决策权，可以有效地提高信息传递的效率，提高满足顾客需求的能力，最大限度地调动员工的积极性和士气，从而使组织变得更加柔性、灵活、反应敏捷，更好地适应知识经济时代企业持续发展的需要。

1、推进组织扁平化变革有利于实现企业战略目标D集团公司按照当前的组织机构，实现跨区域化的经营D集团公司很可能进一步膨胀扩张，成为一个“恐龙级”的企业，如果不实行扁平化变革，则面对日益激烈的市场竞争，势必降低运作效率和质量，导致决策迟缓或失误，不利于战略目标的实现。

2、推进组织扁平化变革有利于提高企业行为能力由于历史原因，部分集团在总部和成员企业层面之间一直没有理顺集权和分权的关系，集团总部的财务控制、经营监控、市场开发和协调服务能力较弱，对下属企业的监督和管理控制不利，已经严重影响了集团的形象。

而集团的成员企业由于得不到较好的指导和服务，往往也容易产生行为失控和执行能力差的问题。

通过实施扁平化管理，将中间管理层的职能分别上移到集团总部层面和下放到基层企业层面，重塑责、权、利、职之间协调统一的管理控制体系，有利于提高集团的行为能力和基层单位的执行能力。

3、推进组织扁平化变革有利于提高管理效率和经济效益组织机构扁平化，有利于决策信息由决策者及时、准确地传递到具体执行者，使“信息失真”的问题得到了解决，有利于提高企业的市场反应速度和应变能力;同时一，管理层次的减少，将原来的5级、甚至6级管理层次压缩，避免了以往分工过细，岗位工作量不足，人浮于事的现象，减少了管理成本，也增强了企业的获利能力。

4、推进组织扁平化变革有利于培养后备管理人才由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，一线管理人员的业务权限和责任必然加大，他们直接面对市场，行使经营者或管理者的职能，这样可以调动一线管理者的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感;也有利于培养其独立自主开展工作的能力，有利于造就一大批后备干部和管理人才。

同时，D集团公司在此过程中，注重培养一线管理人员想问题、找办法的能力，通过改变他们的工作思维模式，使其逐渐由单纯的执行者变为善于思考的执行者，从而提高了一线管理人员的整体素质水平。

三、O集团公司组织扁平化方案设计(一)设计原则和目标通过以上对比分析，我们可以看出扁平化组织结构优于宝塔式组织结构。

但是我们在选择组织结构模式时还应考虑如下因素:1)公司和部门的规模。

公司整体规模越大，其各分部的规模也要越大; 2)技术复杂性。

公司需要的技术越复杂，就越要求管理机构的设置更精细，提供技术支持的员工更专业化;3)外部环境稳定性。

外部环境越动荡，越需要灵活的组织结构;外部环境越复杂，越需要分权式的组织结构;4)目标市场的多样性。

目标市场越多样化，越需要把经营管理功能分割成以市场为核心的分部，即事业部制，以减少部门之间的扯皮现象，优化资源配置和加快对市场变化的响应。

(二)扁平化组织结构方案通过前期的论证以后，D集团公司适时，开展了组织扁平化的调整。

首先，从组织结构着手，改变以往的“宝塔”式组织结构，缩小层级。

1、成立“董事长办公室”，下设七个职能部门:财务部、法务部、预算部、工程部、材料采购部、审计部、行政人事部。

董事长办公室集体行使原集团总经理职能，充当董事长“智能团”，对下属公司报送的各项事务，进行初期把关，形成会签制度，董事长办公室各部门会签后，呈报董事长审批，有效地分担了决策者的工作量。

2、“分公司”改为“项目公司”，是专门针对各地在建项目而成立的专门公司，项目完工后，随即撤销，至保留相关物业服务等工作职能。

3、削弱项目公司总经理职能，由董事长办公室各部门分管项目公司对口部门，确保信息的及时反馈、传递和执行决策的快速准确。

资金流体现则一务管理过程与风险控制:信息流体现进展、反馈、协同;人员流体现责任人，团队胜任力;物资流体现保障、节约、JIT。

所有的“流”用流程制度串联3、房基—是结果、是目标、是落脚点。

所有管理的基点是目标与结果。

所有管理的出发点和归结点是目标与结果。

目标与结果要评价。

评价不仅重过程，更重结果的质量。

集团公司实行月度(双)百分考核制，根据不同岗位、不同职责细分为三种考核办法:一是适用于部门负责人、主管、重要岗位员工的岗位考核及以工作计划实施结果为考核要点的绩效考核;二是适用于基层员工的岗位考核及以考察员工工作态度、工作表现等为要点的绩效考核;三是适用于技能性不强的临时员工的基础岗位考核。

如下表所示:(三)将制度融入流程的管理模式在以制度规范企业行为，员工工作的过程中，我们经常会遇到阻力，其原因有三:一是制度繁琐冗长、不易操作，变成了花架子和摆设，;二是领导和员工按照经验做工作，制度形同虚设;三是在家族企业中，部分家族成员凌驾于制度之上，阻碍制度的推进。

所以我们在实际工作中，尝试将制度融入流程的管理模式，对于具体工作，必须按照现有制度开展工作，而且每步都有操作细则，并同时加以制度说明。

此种管理模式易于操作，流程清晰、简洁，但简洁并不等于简单，而是将繁琐的制度加以精简提炼，避免因制度太多而带来的一系列不易操作的麻烦。

制定清晰、明了的流程体系和制度保障体系，通过清晰的流程、严谨的制度、明确的任务，达到快速解决问题、完成工作任务的目的。

其优势在于:管理团队谋事能力大大提升商户质量不断优质化创新举措不断涌现人才队伍不断壮大公司实力倍速成长五、流程管理模式具体操作范例经过摸索和初步实践，目前D集团公司已经在各工作领域，将制度与流程相结合，比较成型的有工程、财务、材料、人事等制度。

目前已在部分公司进行施行，目前推进顺利。

但是在操作过程中不可避免地遇到了一些困难，还需在下一步工作中，修改完善。

现分别以财务、工程、人事等工作制度为范例，进行说明。

(一) 财务流程管理制度六、扁平化过程中应该注意的问题和具体举措扁平化组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些不可避免的缺点，如果条件不适宜而盲目采取扁平化变革不仅不能提高管理效率，反而会削弱企业管理。

因此，在进行企业组织结构的变革时，必须要根据企业具体条件来进行，优化选择以是否有利于企业任务和目标的完成作为衡量组织结构优劣的标准。

(一)应注意的问题1、企业组织结构扁平化势必导致企业大量裁员的问题。

在社会保障体系还不十分健全的情况下，如何分流这批富余人员，特别是中层管理人员，是组织结构扁平化过程中不可回避的问题。

这就要求企业不仅仅要做好思想工作，使其转变观念顾全大局，还要做好安置工作，维护其合法利益。

2、由于组织管理层次的减少，主管人员直接领导的下属必然增多，对下属的业务指导有所减少，监督控制和协调可能不够紧密。

有些素质不高的员工增加了业务权后，可能会以权谋私，损害组织利益。

这就要求组织建立起一个比较完善的监督控制体系，以便于精简后的组织能够运转顺畅。

(二)管理制度体系的调整运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。

突破次序、等级结构的界线，突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合，D集团公司在推行扁平化管理过程中，主要抓住了如下重点工作:1.构建扁平化管理组织集团各公司首先在分公司层级进行了扁平化，逐步弱化分公司层级的管理职能，增强其经营职能，要求各分公司机关人员下放到项目，降低分公司层级的固定费用。