绩效考核与经营策略的关系(1)

举例2：某珠宝加工企业的业绩绩 效指标
产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部：QC标准的建立，耳环脱胶率，分
部要货可配物2天出齐率；
展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率；
市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平；
物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率；
高度授权
• 是指各层次的主管籍管理组织、督导功 能，将策略化目标体系所涉及的工作分 配给下属时，也将相关执行活动所需各 种决策、协调、资源运用等职权充分授 予下属，以协助他们发挥主动精神，顺 利达成整体目标。
严密控制
• 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟踪、 及时纠正相关执行活动，以顺利达成分 配目标，而且在得到合理奖酬后，更能 受到高度激励，继续以积极的态度、高 昂的士气，接受未来新的目标挑战。
• 公司的“ 策略性目标体系”就是公司的 “ 考核控制体系”；
• 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导；
• 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责任 周报表”检讨工作进展情况。
目标体系的管理效益
• 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效；
质量管理部经理能力考核指标
1．制定集团年度质量目标和部门工作计划的能 力 10%；
2．指导二级企业质量管理工作的能力 20%； 3．组织ISO认证实施的能力 20%； 4．指导集团QC活动开展、TQM知识（包括QC知
识）培训的能力 20%； 5．处理质量投诉和争议的能力 20%； 6.激励、指导、培养下属工作的能力 20%。
作研究、员工最近的工作表现）；
• 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）；
• 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划………
第一步 制定工作目标
第四步 有关训练及 发展的跟进 工作
第三步 检讨工作表现
第二步 指导
督导及专业人员工作表现考核程序
为什么组织需要合理化的目标体系
• 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。
• 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率………
人事部门一般的行动方案内容
• 招聘、任用及工作分派； • 全面意见沟通系统之建立或改进； • 薪酬之调查、调整及管理； • 员工福利； • 国内外进修训练； • 绩效考核即晋升； • 工作环境之改善等。
2．指导二级单位实施ISO建设，并通过认证 30%
3．开展群众性的质量活动，并取得实效 20%
4．部门员工工作能力、综合素质得到提高
10%
5.完成年度其他工作目标
10%
质量管理部经理工作态度考核指标
1． 接受上级领导
20%
2． 敢管敢说
30%
3． 敢于承担责任
10%
4． 坚持质量第一的原则
30%
5. 遵守集团各项规章制度 10%
•பைடு நூலகம்若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。
• 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。
目标体系与绩效考核
• 有下属的主管：继续分解“ 手段性 目标”，作为下属的“ 原始性目 标”。
• 无下属的主管：无需再分解。
德鲁克认为：
• 任何企业都必须建立成为一个真正的团 队，……企业中每一位成员的努力都必须 集中焦点朝向同一方向，……若欲获得公 司的经营绩效，必须使各成员间没有差距， 没有摩擦，没有不必要的重复努力存在， 每一项工作都必须朝向公司的共同目标。
MBO――目标管理
MBO将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了MBO的激励作用。
举例1：质量管理部经理工作业绩 考核指标
1．实现集团年度质量目标
30%
财务部门一般的行动方案内容
• 普通会计与成本会计之改进； • 内部审核与外部审计； • 预算之编订； • 重大资源投入之计划； • 现金管理、信用制度及申、理赔案件之
处理； • 金融关系之发展； • 股息之发放、保险及离职退金之管理； • 薪资支付； • 财产管理； • 重大融资等。
目标体系之运作
考核流程
• 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细
主管手册
• 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工
作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划
主管指引
• 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工
绩效考核与经营策略的关系
经
重
绩
绩
竞
营
要
效
效
争
策
成
考
责
优
略
功
核
任
势
因
素
经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。
适度计划
• 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目标 体系”，明确给全体员工指出一个努力 贡献智慧和创造力的准确方向。
财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。
设计部目标测算：
测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。
量表
目标
权数
• 设计量 150－－400， >400
30
• 选用率20％－－60％， >60%
45
• 失败率35％－－15％， <15%
25
案例解析及练习
• 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例
• 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。
• 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。