就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。

在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。

当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。

正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。

8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。

1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。

二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。

在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。

从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。

如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。

二，主动引导组织发生流动。

老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。

三，引领企业文化。

有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。

在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。

打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。

四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。

我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。

很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。

此外，风控的标准体系需要设定。

举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。

”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。

只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。

最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。

问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。

我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。

陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。

对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。

前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。

我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。

所以，要按照社会人的逻辑去把握。

尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。

我的建议是，要坚持。

我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。

他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法则，完善和达到各种组织“标准”。

华为就是中西管理融合的典型案例。

而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。

现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人越好，结果却并不好呢？“好人反而不得好报”。

所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。

比如“岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以责任出发。

因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。

所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值贡献。

可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。

那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；以“岗位为本”向以“目标为本”转变；以职能导向转向以流程导向转变。

2轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向最高端，我准备再投入50亿，这会导致资产更重。

在产业链投入高技术生产，风险似乎更大，特别纠结。

陈春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地回答看看，其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：一是产业链的价值分配，如果重资产的价值分配最高，可能要偏向做重。

如果价值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。

不是所有企业都要谈轻资产，按照价值分配的前提逻辑去布局，不需要羡慕别人轻，也许在你的产业当中，重是最有价值的。

二是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。

企业经营中，给钱的人可以决定你的生死，即取决于你和客户之间是什么关系。

追加投资，调整转型，都要回到顾客那一端思考。

你的客户在哪里？跟他是什么关系？如果我有时间继续探讨的话，我会问：你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投50亿冲到行业最高端真的是目标吗？先回到客户一端思考，这样做决定就不会太纠结。

如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话，投下去可以跟同行拉开差距，让客户跟你的联接更深，那就去干。

风险不在于轻重，取决于客户的要与不要。

3“混沌时代”，企业家该怎么做战略和文化问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织，甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入“混沌”的阶段。

学界有新的解读吗？陈春花：企业的基本结构看三块：战略，运行（执行力），文化。

文化是对二者的重要支撑，所以在最底层。

当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。

滚动速度变快，导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了。

高度不确定性导致求变更难了，但从理论和实践的角度看，战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑，仍然没有变。

不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活。

以前讲文化，更多强调保持一致性和服从，当下求变的重点是融合、包容和开放。

以下几点请企业家特别关注：一，关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。

二，外部环境对文化的冲击。

以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。

我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后，出席各种场合，我发现“你就是企业的最好的代言人”。

这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化。

三，文化是通过讲故事来落地的，这点比较难，尤其要学会讲好故事。

传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，尤其在多元化的当下，让人信真不容易。

今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信”非常好，要做到挑战非常高。

4为什么中国茶文化最久，企业卖不过立顿？问：我们是做茶叶的，这是一个非常古老的行业，卖了很多茶但是效果不如预期，我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化，这四个文化到底如何统一？陈春花：类似文化的问题，我挺怕去谈，因为涉及到文化基本无解，而一讲到没办法，就只能信命了。

我本人很喜欢中国的茶和瓷器，有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了，难在什么地方？就是太有“文化”了（全场笑）。

我们先把茶文化拿掉，回到商业属性来研究问题，立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多，喝茶的人说它不是“茶”，为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢？我个人认为，一说茶先从源远流长开始，这就没办法“卖”了，不论行业文化还是品牌文化，有竞争力先活好，再来谈文化。

那企业文化、领导文化有没有可能速成？如图，文化在企业发展过程中有五个阶段：第一阶段，创业初期，最重要的是活下来。

建议大家不谈文化，这是很奢侈的。

第二阶段，发展壮大以后，企业家代表企业文化。

文化的重要特征是规则，在西方社会规则是显性的，而中国更多是“社会经验”或者“潜规则”，只有显性规则确立时，文化才有稳定的基础。

为什么我们做不好呢？有时候，企业家自己在破坏规则。

比如规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿，那肯定是老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规则办，还是老板，大家不要小看这两件事，自己破了规则，文化就做不了。

第三阶段，管理团队代表企业文化。

核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。

第四阶段，员工代表企业文化。

此时最重要的要素是创新，很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性，员工可以不断地创新。

到了这个阶段，企业文化才算形成。

第五阶段，当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景。

但很多企业一开始就讲愿景，其实是没有坚实的基础。

当然也有一些老板个人很厉害，可以做到让别人都相信。

5提升整体效率，领导者必知两个原则问：我们想提升公司效率，组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候，职能和业务部门经理处理事务，感觉和公司基本战略方向有违背，造成部门协同很难，具体职能和流程该怎么设计？陈春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升，要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成本，专业性为导向，要提前设计。

如图，组织以职能线划分，在横向和纵向中，职能线更像公司的成本线，不直接产生绩效，最重要的贡献是专业性，保证公司资源有效运营。

要提升整体效率，有两个重要原则：首先，职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。

整个系统上更重要的这条线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。

会议要纵向开，不是横向开。

总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。

领导者特别注意，谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。

而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。

第二，部门协调很大程度上需要设计。

首先职能部门头衔设计要小，大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。

比如财务叫总监，业务叫经理。

后台服务前台就做不到了，张经理从一线回来，要求财务部门配合，头衔上决定了，是小张你回来了，心理情况马上就变了。

再怎么讲文化都没用。

内部不协调，很可能是设计让他们不协调。

优秀的人一定要上一线，如果安放在职能部门，优秀的人习惯做太多的事，造成了内部成本增加。