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盛永建—专项律师 (1)陈家清-CRM系统主管 (2)杨西雅-合同监控员 (4)刘雄飞-营销公司副总 (5)梁亚辉-销售服务管理室主管 (7)刘志坚--营销管理部副经理 (10)孟凯--市场策划部副经理 (12)臧庆革--销售服务管理室主管助理 (15)盛永建—专项律师受访人：盛永建单位：中联重科营销公司职务：专项律师联系方式：访谈时间：9月2日8：30 访谈地点：4楼办公室访谈人：刘非王强访谈记录：王强1、97年到公司，以前在“三一”做过以前是建机院的律师，后来兼顾总公司，营销培训（合同法），催收欠款，97年来的集团和客户的纠纷。

2、催收，对内合同的规范，格式合同，提醒销售人员签单的注意事项，大的纠纷货款纠纷直接到所在地，拖欠的货款简单，欠款以质量问题为借口赖帐。

合同评审咨询律师要避免的问题3、格式合同：协商不成，各自向所在地法院起诉。

格式合同要求管辖地长沙，有的单位不同意。

收到80%货款的可以先停三包，后停售后服务，然后进入司法程序。

4、合同规范，但业务员乱写，越是老（招的，建机院）业务员越出问题，新业务员反而重视。

其次，领导不够重视，没有提到一定高度。

公司的问题有业务员的问题，不能及时将问题如实反映上来，没有一定追款措施保障，前期客户资信调查不够，客户跟踪不够，资料收集不完善给今后的问题的解决带来问题。

5、三一，偷税、漏税，中联大气，设备是质量问题就认，但反应慢。

三一人素质还可以，不择手段，是质量问题也不承认。

对员工定期有提高。

6、应收帐款程序第一次兑帐-然后催收-最后律师函，一些规定限制沟通。

应收帐款小的质量问题没有及时处理，业务员资信调查不够（对产品了解不够），售后人员服务不到位素质不高、沟通不够，不能在第一时间解决问题。

领导意见听取不够。

与每个职员的素质有关，培训的时候要进行教育，有的领导素质不够，对员工挑刺，没来得及表现就走了，怕员工超过自己。

7、营销公司质量问题处理程序已经启动且比较有效，北京规定的较为好，但罚款部科学没有兑现。

人员变动大，没有严肃性，客户和销售人员相处久了会有名堂。

对驻外人员精神上不够关心，如果罚款过多反而适得其反逼业务员违规。

8、中联分配上限掐死，业务员很多年初计划和年末数出入大，对催款的任务不给奖金，积极性不高。

回款任务定立不够科学，没有连续性和计划性。

律师滚动追加任务，鞭打快牛，盛律师1300万，其他律师只有2、3百万，律师的激励不够。

律师多头管理，岗位确立问题，律师管理不到位。

9、律师安排的问题，现在主管不懂法，只是监控，外行管内行。

老帐要做坏帐处理必须有第三方证明，但主管对法律不够了解，随意做坏帐处理。

陈家清-CRM系统主管受访人：陈家清单位：营销公司职务：片区经理联系方式：访谈时间：9月2日10：45 访谈地点：4楼办公室访谈人：刘非王强访谈记录：王强1、96年开始到公司，去年7月正式开始做CRM系统，和西工大和北京志杰（oracle代理）合作。

2、目的是要了解员工在做什么，售后服务情况的了解，决定上CRM。

引进oracle 系统，但不够成熟，中国可能是头一家，不断升级造成工作不连续，管理咨询公司也没经验。

去年工作等于白做，今年销售在线（客户资料，销售问题）已经投入使用，子公司也联线上了，但速度慢。

库存，财务，定单模块都在做。

不利条件，以前规范性的东西少，IT基础差，ERP，SCM 之后（编码，供应商，基础性的东西）。

编码研发中联在做，客户编码营销管理部在做。

3、软件有问题：地址出不来，咨询公司的人又回去了，处于半停顿，听老板定夺。

思理念上的方向不清，公司内部规范化的问题，信息管理（收集，处理，使用）不够系统，销售一线人员的自律性差。

4、信息管理，一线和二线，二线主要是规范化，要看领导是否重视，40多办事处收集信息，每周本片区信息情况，新信息，跟踪信息，成交信息，工作总结，下周安排。

5、9月分信息分析将由分子公司处理，由信息员上报。

公司缺乏信息中心的职能，缺乏有效率的收集，反馈系统，应该要单独做一个单位。

现在只有一个人，没有精力通盘考虑。

中心缺人，分类管理和分析没人管理，竞争对手的情况收集不力。

6、售后服务方面管理也就是人和物的管理，如何发挥人的积极性是关键，绩效考核不到位，什么都是空谈。

97年和三一比中联很强，现在却不是怎么样。

7、信息对决策的帮助（预测）等根本不行，信息管理部没有做好相应的工作，不系统，不科学，缺乏必要的条件。

只有库存，备件，财务信息，信息管理模块。

定单模块没有。

8、现在的管理都比较被动，下面缺乏主动性。

如退换货增多，涉及售后服务，销售人员的能力问题，责任心问题。

售后服务慢，责任心不强，责任往上推，积极性被消磨。

政策的执行力度和可预见性的问题。

9、高管主要了解财务信息，销售信息（重大招标，跨区信息，新产品方面的情况）还要了解人的问题。

10、对市场的看法，关于产品价格的调查报告，输送泵明年会好（10-20%），泵车会稳中有升。

11、对于降价的看法，输送泵是暴利产品，行业非常特殊，开价高成交低，降价的话如果对销售员的报价缺乏控制，就起不到降价的作用：减价主要造声势，提升销量。

要了解三一等竞争对手的降价空间有多大，（三一对中联了如指掌，中联对三一知之甚少）。

现在中联产品报价100%的利润，全国机械产品30%毛利，报价（501 泵）三一38万，中联48万，如果考虑10%终身服务费用中联可以降价后还有40%毛利。

要考虑到对手的降价措施，如何和竞争对手抢市场，战术和战略的设置很关键。

12、价空间大对老客户的影响问题：不会将客户往三一那赶，报价和成交价有10个点差价，报价下调后业务员管理要规范，不能象现在一样乱报，否则达不到效果。

调市场报价可以多调，最后成交价少调（内紧外松）。

客户的固有认识会对降价效果影响很大。

非常规合同：市场要求（主要），授权不规范（次要，授权要系统科学），熊总相关意识很强。

三一对中联了解十分多，而中联对三一却了解甚少，没有系统地做。

目前由于对竞争对手不了解，无法对很多决策的后果作出预测。

招标的合同占15-20%左右（金额），泵车40%以上，泵少，因为价格低。

策划的目的主要是扩大市场占有率，营销人员的激励机制杨西雅-合同监控员受访人：杨西雅单位：营销管理部职务：合同监控员联系方式：访谈时间：9月2日13：30 访谈地点：4楼办公室访谈人：刘非王强访谈记录：王强六月份到公司，时间不，一开始做策划，后来做合同监控。

1：监控应收款，律师部的内勤，向营销管理部、营销公司和总公司熊总报告，监控律师的收款情况。

2：监控回款的条件，一旦达到需要法律程序解决的时候就转到律师管理。

3：做合同监控职责不清，没有岗位，流程不明，令出多头，自己无所适从，细节上不够完善。

4：2002年前形成的应收账款分成三类管理，一类较为容易收回的直接交给营销人员催收，一类较难的转给催款员，必须要通过法律程序的则由律师出面收回。

现在新的应收款实行三级管理：C类主要是拖欠三个月进入预警，由分子公司发催款函。

B类是预警后一个月仍未收到的款项，由律师发律师函，进行催收。

A类是律师函发出一个月后仍未收回的应收款，此类货款催收则要进入法律程序。

5：律师催款的效果，催款员6、70万，律师新的收回33万，老律师收100多万。

“三一”催款力度较大，进入司法程序时较为果断。

6：现在的货款收回体系还可以，但接口不清，配套的东西没有作好。

比如合同监控员属于什么部门管理，如何考核，怎么汇报，职责划分等。

7：律师应该直接隶属营销公司总经理管理，催款员设置不合理，没有什么效果，主要是建机院的老职工，完全可以取消。

8：对营销人员催收老款的任务下达不科学，罚款制度也不科学，会挫伤销售人员的积极性。

虽然现在由于有了压力，回款速度加快，但有关奖惩制度如果改进对工作的开展负面影响很大。

9:CRM系统可能会对应收账款的回收有好处，但目前还没有用上。

刘雄飞-营销公司副总受访人：刘雄飞单位：营销公司职务：副总经理联系方式：访谈时间：9月2日15：45 访谈地点：4楼办公室访谈人：刘非王强访谈记录：王强1、管理上的问题，每个人都有自己的方法，但目前的问题是很多部门职责不清。

市场部管理办事处明显是责任不清，管理上要加强，责权利要清晰。

2、研发部门没课题，等上面下课题，没有信息来源。

市场部和研发部缺少沟通，市场部十分务实，新产品开会宣传成为会务组；市场部可以策划宣传和会议但不应实施。

2、广告宣传要统一，现在这样效率不高，浪费很多人力物力。

产品宣传和形象宣传分开，但实际上不能完全分开，两者矛盾很深。

一直在提这个问题，但老板批评市场部在抢地盘。

现在市场部只是负责专业报纸，虽然效果还可以，但问题还是存在。

市场行为是立体的，营销需要后续支持，社会上的品牌形象也要树立。

现在外面觉得三一实力比中联强，且扬言要兼并中联，就是宣传的问题。

3、因人设岗的问题严重，不规范，影响整体士气。

培训部的地位比以前有所重视，但从规模、薪酬上很不到位，没有受到应有重视。

公司整个协调上有问题，培训老师不够，吸引不了合适的人，要全才。

研发部门临时抽调只能救急，不可以长久。

4、营销公司的职能部门没有受到与片区营销部门同样的重视，很多工作没有办法做，下面员工也有很多怨言。

营销一线的工作也要得到职能部门的支持，如果职能部门积极性不高，可能给一线的工作造成拖累。

5公司上层的管理理念没有传到到下面，甚至公司的职能划分有一半人不清楚，很多指令传导不灵，下面管理的问题很多，很多开支先斩后奏，遇到问题时下面不主动。

6、场部成为办事处的保姆，很多事没办法做。

郑总做会务，孟凯做产品调研，营销管理部，接口有问题，售后刘志坚，李勇做市场，而下面的职责不清，他们把自己当成售后服务人员。

泵，压路机有专人负责，其他则刘志坚管。

公司合同管理，计划，市场管理员和营销管理部理不顺。

7、信息反馈：片区市场管理员反馈到片区经理，市场管理员反馈到营销管理部，市场管理员职责不清。

8、大家一直在忙，但不知道在忙什么。

官设得特多（主管太多），很多时候主管没有领导才能，应该多设员工员工岗位。

售后服务特别服务队没有实现作用，救急的时候用不上，全被占用在下面。

培训中心成为售后服务后备组。

9、将新产品售后服务纳入新产品项目组的计划可行，同时应在开发合同中写明，使责权利明确，培训，维修等。

现在研发小组只是应急，但很多时候还是有请不动。

10、跨部门协调不顺，营销公司和其他部门摩擦增多。

整个公司的岗位设置也不科学，不同部门的相同岗位薪筹不平衡，有些规定不科学（费用，电话费等）。

对不同人的激励要和职责相匹配。

11、将来的战略规划的问题，要考虑国家大的投资规模，同时要开发新的产品（高利润产品）获取利润，在市场推广做品牌上要花大力气，现在广告的有效率不高。