宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
宽带薪酬体系设计
宽带薪酬体系设计宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。
它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，下图较清晰地说明了这一点。
宽带薪酬示意图在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带的建立宽带的建立可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带两种。
具体内容如下表所示。
宽带建立说明确定宽带等级宽带的数目并无一个统一的标准。
实践中，薪酬管理人员首先要通过岗位评估确定职位等级。
再根据企业组织层级的特点，自然切割出宽带的等级。
到底哪些级别和哪些级别合并，哪些级别要划入另一宽带？在这些工资带之间通常有一个分界点，宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。
如将宽带划分为“助理级”、“资深级”、“专业级”等级别。
界定宽带内的薪酬幅度根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。
如对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪××××元）和8岗6级（月薪××××元）中跳跃。
做好任职资格及薪酬评级工作宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度，严格根据明确的薪资评级标准及办法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。
【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅.A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证.A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人.该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二，薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下，所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%—30％，占到薪酬60％以上的基本工资却严格按照员工级别来决定.对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。
第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度.宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1:在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。
向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。
向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜薪酬支付图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。
二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。
通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。
3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。
薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。
因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。
薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。
结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。
4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。
一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。
5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。
因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。
五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
.\第一步：岗位价值评估成立宽带薪酬标准的第一步是对公司所有岗位进行分级，成立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
所以，成立宽带薪酬等级标准的第一步是对公司所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有好多种，本文要点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 （ International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7 个要素， 16 个维度。
简单说来，就是对公司中每一个岗位在7 个要素16 个维度长进行评估打分。
图 1 是美世 IPE2.0的评估要素。
图 1美世 IPE2.0 岗位价值评估要素第二种岗位价值评估方法叫要素法岗位价值评估，也叫 28 要素法，公司因详细状况不同二选择不同的评估要素，所以往常不会 28 个要素所有使用，有的公司选择24 个要素，有的公司选择21 个要素。
表 2要素法岗位价值评估维度.\岗位价值评估的两个中心价值：经过岗位价值评估，参加评估内部专家系统认识公司所有岗位的价值，是一个增添相互认识的深度交流时机。
经过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
所以，岗位价值评估的程序比较重要，下边是能够参照的岗位价值评估程序：1、依据组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）的一致节奏逐项打分；2、打分完成后，评估委员将打分结果以举牌表示方式见告组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分误差较大的内部专家说明自己的打分原由，评估专家委员会现场议论，充足论证的基础上达成共鸣；5、假如议论结果达成一致，有关内部专家订正打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）赐予专业建议，一把手予以确认；依据上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行剖析。
表 3 某工程公司的岗位价值评估数据（部分）在数据剖析的基础上，对公司所有岗位区分薪酬等级。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种,本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）.这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度.简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2。
0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用,有的企业选择24个因素,有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会.通过岗位价值评估,对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次.因此，岗位价值评估的程序比较重要,下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者(人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构)负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由,评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认;按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据(部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
宽带薪酬含案例
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就是在组织内用少量跨度较大的薪资范围来取代原有数目许多的薪资级其余跨度范围，将本来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，撤消本来狭小的薪资级别带来的工作间明显的等级差异。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，进而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指薪资级别，宽带则指薪资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即薪资浮动范围小，级别许多。
当前国内好多公司推行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于 20 世纪 90 年月，是作为一种与公司组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相当套的新式薪酬构造而出现的。
在宽带薪酬系统设计中 , 职工不是沿着公司中独一的薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 他们在自己职业生涯的大多半或许所有时间里可能都不过处于同一个薪酬宽带之中 , 他们在公司中的流动是横向的, 跟着能力的提高 , 他们将肩负新的责任 , 只需在原有的岗位上不停改良自己的绩效, 就能获取更高的薪酬，即便是被安排到低层次的岗位上工作, 也同样有时机获取较高的酬劳。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观点打破了传统薪酬构造所保护和增强的等级观点。
减少了工作之间的等级差别 , 有助于公司组织构造向扁平化发展 , 同时有益于公司提高效率以及创建学习型的公司文化 , 进而提高公司的中心竞争优势和公司的整体绩效。
2 、重视个人在传统等级薪酬构造中 , 职工即便能力达到了较高的水平 , 可是若公司没有出现职位的空缺, 职工仍旧没法获取较高的薪酬；而在宽带薪酬系统下, 即便是在同一个薪酬宽带内 , 公司为职工所供给的薪酬改动范围增大 , 职工只需注意培养公司所需要的技术和能力，并在本职岗位上不停提高绩效也能够获取较高的报酬。
3 、利于职位轮换培养职工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬构造中，职工的薪酬水平与其所担当的职位严格挂钩，同一职位级其余改动其实不可以带来薪酬水平上的变化，可是这类变化又使得职工不得不学习新的东西，进而工作难度增添、辛苦程度增大，所以，职工常常不肯意接受职位的同级轮换。
五步法、八步法搞定宽带薪酬实用标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
某企业宽带薪酬设计案例
薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。
2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。
3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级，详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的年度履职情况，考核后发放。
②公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。
4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
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2144 2272 2400 2528 2657
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价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此,建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法.第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2。
0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来,就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2。
0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估,也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值,是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分,划出岗位相对价值层次.因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构)的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后,评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）;3、组织者(人力资源部或者第三方咨询机构)负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识;5、如果讨论结果达成一致,相关内部专家修订打分;如未达成一致,组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分.第二步:对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分)在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具,薪酬体系如果设计得好,便有助于企业吸纳、保留、激励员工,提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么,如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药,这种将薪酬等级压缩,将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业,现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展,该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如,生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别,员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡,导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏,内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大,薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题,HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系,方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系,首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后,结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈,咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中,销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度,其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
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宽带薪酬设计实践
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：
第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构
为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤
对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：
在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
小组成立后,由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。
细化的设计流程如图2所示。
基于宽带的薪酬设计方案
●薪酬层级设计
根据A公司的实际状况,在对标准岗位价值分数进行分级处理时,采用宽带薪酬的理念,只划分了A、B、C三层等级（见下页表1）,其中,总经理、副总经理、总工程师（高级工程师）的是A级,部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是B级,营业员和后勤辅助人员为C级。
同时,在每个级别设计了相应的梯级。
●薪酬区间设计
新的薪酬设计方案中,员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围,而是采用了宽带的理念,在以下各职类的薪酬区间中,可以看到,薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度,在同一区间里,最高级与最低级实现了100%～200%的跨度,而且上下层级之间有一定交叠。
其中,K1、K2、K3的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数,由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。
●薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计,得到各类员工工资结构,如表2所示。
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系和宣传沟通
首先是组织结构的完善。
A公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。
在宽带薪酬的理念下,要求公司的组织机构相对扁平,从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
因此,原有组织机构需要进行扁平化调整,以利于宽带薪酬体系的实施。
其次是完善培训制度。
通过培训,将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工,使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效,就一定会有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。
再次是宣传与沟通。
如果沟通不良或宣传不到位,有些员工就可能担心新的薪资设计方案会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进酬。
在薪酬设计过程中,A公司非常关注与各部门主要领导的沟通。
因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考评与激励。
通过及时沟通和宣传,让他们认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益。
另外,由于中层干部在企业中的重要位置,他们的言行很容易对下属产生影响,获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
为了保证大家对薪酬方案的了解,A公司在实施薪酬设计过程中,还广泛利用内部办公网,进行薪酬制度问答,安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS论谈、薪资动员等多种形式,努力营造良好的沟通氛围,用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。
对沟通过程中大家提出的问题一一回复,对大家提出的中肯意见和建议及时采纳,对有的建议还适当给以奖励,等等。
通过这些方式,增进了企业与员工的相互理解,打消了员工的顾虑,得到了员工的信赖和支持。
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
薪资管理是一项复杂而系统的工作,涉及的方面很广,强化薪资管理,能够保证薪资方案的有效实施。
首先,要做好薪资预算。
在确定薪酬是否需要调整,若需要调整比例,则要对总体薪酬水平做出准确的预算,以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
其次,要注意总量控制,及时修正。
员工薪酬是企业必须负担的一项费用。
但企业的支付能力是有限的,薪资增长不能超过企业的承受能力。
因此,在衡量人工成本时,可以根据实际情况分别计算出不同的指标,每种指标可以提供各自不同的信息。
例如,用平均每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比,可以衡量出薪资在销售额中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比,可以知道福利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。
第三,要定期及时调整,以适应市场的变化。
薪酬制度一经建立,在保持相对稳定的前提下,还应具有一定的弹性,使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
当外部环境发生变化时,公司战略要进行调整,公司通过薪资策略向员工发出企业期望的信息,对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。
同样,当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时,根据A公司的薪酬战略,要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致,尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时,薪酬水平和结构的调整是必须的。
与传统的薪酬设计方法相比,宽带薪酬注重考虑员工个体的差异,这是对个人能力的充分尊重。
强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法,与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾,两种方法互为补充,从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。