招聘配置培训教材
人力资源管理管理师新编教材三级第二章人员招聘与配置课后练习答案.
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】第二章人员招聘与配置一、员工招聘渠道和特点：渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。
（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。
特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。
外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法。
分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）笔试方法。
命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
（4）其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
各种筛选方法的特点（见p66-69）三、面试的基本步骤：（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。
四、面试提问的技巧：（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
五、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
六、情景模拟法的分类：1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
人力资源管理师教材
人力资源管理师教材一、教学内容本节课的教学内容来源于人力资源管理师教材，主要涵盖第三章“招聘与配置”节选部分。
具体内容包括招聘的基本概念、招聘的原则与流程、招聘渠道的选择与运用、面试技巧与评估、以及员工配置的基本策略。
二、教学目标1. 使学生理解招聘与配置的基本概念，掌握招聘的原则与流程，学会运用各种招聘渠道进行人才选拔。
2. 培养学生具备初步的面试技巧，能够对面试过程进行有效评估。
3. 使学生了解员工配置的重要性，掌握员工配置的基本策略，提高组织的人力资源管理水平。
三、教学难点与重点重点：招聘的基本概念、招聘的原则与流程、招聘渠道的选择与运用、面试技巧与评估、员工配置的基本策略。
难点：招聘渠道的选择与运用、面试技巧的掌握、员工配置策略的应用。
四、教具与学具准备教具：多媒体教学设备、黑板、粉笔、教学PPT。
学具：教材、笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：通过播放一段企业招聘的视频，让学生了解招聘的实际操作过程，引发学生对招聘与配置的兴趣。
2. 教材内容讲解：（1）介绍招聘的基本概念，解释招聘在人力资源管理中的重要性。
（3）分析各种招聘渠道的优缺点，引导学生学会选择合适的招聘渠道。
（4）教授面试技巧，包括面试前的准备、面试过程中的沟通与观察、面试后的评估等。
（5）讲解员工配置的基本策略，包括内部调岗、外部招聘、培训提升等。
3. 例题讲解：通过具体的招聘案例，让学生学会运用所学知识解决实际问题。
4. 随堂练习：设计一些关于招聘与配置的练习题，让学生在课堂上进行练习，巩固所学知识。
5. 课堂互动：组织学生进行小组讨论，分享彼此在招聘与配置方面的经验和心得。
六、板书设计招聘与配置：1. 基本概念2. 招聘原则与流程3. 招聘渠道选择与运用4. 面试技巧与评估5. 员工配置策略七、作业设计1. 请简述招聘的基本概念及其在人力资源管理中的重要性。
2. 根据教材内容，列出招聘的主要原则与流程。
3. 分析三种不同的招聘渠道，分别说明它们的优缺点。
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、课程简介本课程旨在帮助人力资源管理人员掌握招聘与配置的基本理论和实践技巧，以提高其在企业招聘和人才配置工作中的效率和效果。
通过学习，学员将能够了解招聘与配置的重要性，掌握招聘的基本流程和策略，以及运用现代人力资源管理工具进行有效的人才配置。
二、教学目标1. 使学员了解招聘与配置的概念、特点和重要性；2. 使学员掌握招聘的基本流程和策略，包括招聘需求的确定、招聘渠道的选择、招聘信息的发布和筛选、面试和评估等环节；3. 使学员学会运用现代人力资源管理工具进行有效的人才配置，包括人力资源信息系统、人才测评工具等；4. 培养学员在招聘与配置过程中的沟通协调能力和解决问题的能力。
三、教学内容1. 招聘与配置的概念、特点和重要性；2. 招聘的基本流程和策略，包括招聘需求的确定、招聘渠道的选择、招聘信息的发布和筛选、面试和评估等环节；3. 现代人力资源管理工具在人才配置中的应用，包括人力资源信息系统、人才测评工具等；4. 招聘与配置过程中的沟通协调和问题解决技巧。
四、教学方法1. 讲授：讲解招聘与配置的基本概念、理论和方法；2. 案例分析：分析实际案例，讨论和总结招聘与配置的实践经验；3. 小组讨论：分组讨论招聘与配置的实际问题，共同探讨解决方案；4. 角色扮演：模拟招聘与配置的过程，进行角色扮演，提高实际操作能力；5. 情景模拟：设计招聘与配置的情境，进行模拟练习，巩固所学知识。
五、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问积极性；2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度；3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的贡献和合作精神；4. 角色扮演和情景模拟：评估学员在实际操作中的表现和应用能力。
六、教学准备1. 教材：准备相关的人力资源管理教材和案例集；2. 课件：制作招聘与配置相关的PPT课件；3. 案例：收集和整理招聘与配置的实际案例；4. 工具：准备人力资源信息系统和人才测评工具等相关工具；5. 场地：安排适合进行角色扮演和情景模拟的场地。
人力资源管理培训招聘与配置课件
人力资源管理培训招聘与配置课件一、教学内容本节课的教学内容选自我国的人力资源管理培训教材《招聘与配置》。
具体章节为第一章“招聘与配置概述”，主要内容包括招聘与配置的定义、作用、原则以及流程。
二、教学目标1. 让学生理解招聘与配置的基本概念，掌握其在我国企业中的应用。
2. 培养学生具备招聘与配置的基本能力，能够独立完成招聘与配置的工作。
3. 提高学生对人力资源管理工作的认识，增强其对招聘与配置工作的重视。
三、教学难点与重点重点：招聘与配置的定义、作用、原则以及流程。
难点：招聘与配置的具体操作方法，以及如何在实际工作中灵活运用。
四、教具与学具准备教具：PPT课件、黑板、粉笔。
学具：教材、笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：以某企业的招聘与配置为例，介绍招聘与配置的基本流程。
2. 教材讲解：讲解招聘与配置的定义、作用、原则以及流程。
3. 例题讲解：通过实际案例，讲解招聘与配置的具体操作方法。
4. 随堂练习：让学生根据所学内容，完成相关的练习题目。
5. 课堂讨论：让学生分组讨论，分享各自在实际工作中遇到的招聘与配置问题，并探讨解决方法。
7. 课后作业：布置相关的作业题目，让学生巩固所学知识。
六、板书设计招聘与配置概述定义作用原则流程七、作业设计1. 请简述招聘与配置的定义、作用、原则以及流程。
2. 以你所在学校为例，请你设计一场招聘与配置活动，包括招聘与配置的目标、对象、方法等。
3. 分析我国企业招聘与配置工作中存在的主要问题，并提出解决措施。
八、课后反思及拓展延伸本节课结束后，教师应认真反思教学效果，针对学生的掌握情况，调整教学策略，以提高教学效果。
同时，可以引导学生拓展学习内容，如研究招聘与配置在其他国家企业的应用，以提高学生的国际视野。
重点和难点解析一、教学内容重点和难点解析：本节课的教学内容选自我国的人力资源管理培训教材《招聘与配置》。
具体章节为第一章“招聘与配置概述”，主要内容包括招聘与配置的定义、作用、原则以及流程。
新版教材第二章《人员招聘与配置》
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外部招募的主要方法
(一)发布广告：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富， 单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选 择2、广告内容如何设计 (二)借助中介： 1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的 热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。 2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资 源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余 地大，但是难以招到高级人才。 3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25%---35% (三)校员招聘(上门招聘)：由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加 毕业生交流会等形式直接招聘人员。一般招聘专业化初级水平人员， 主要形式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。
面试的组织与实施
其他选拔方法
员工录用决策
员工招聘活动 的评估
成ห้องสมุดไป่ตู้效益评估
数量与质量评估
信度与效度评估
人力资源的 有效配置
空间配置
时间配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元：人员招募方法的选择 第二单元：对应聘者进行初步筛选 第三单元：面试的组织与实施 第四单元：人员选拔的其他方法 第五单元：员工录用决策
外表、衣着、言谈举止、语调、调气 向上、合作、活跃 诚恳、机智、说服力、印象深刻 洞察力、创造力、相象力、推理能力 从容不迫、有条不紊、表现突出 自信、负责、讲求效果、把握分寸 独立思考、情感成熟、影响他人 所学课程与工作的配合度 家庭环境对工作的积极意义
4 5
1 2
考官签字
日期
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第二章 人员招聘与配置
招聘面试方法技巧经典培训教材
2020/10/10
1
课程目标
掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。
学会获取各种会帮助选出 最合适的人员的信息。
掌握阅读简历、设计面试 题目以及进行面试问话的 技巧，从而在短时间内有 效地掌握候选人过去的业 绩情况和工作能力素质水 平。
工作重点。
请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况
在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充
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15
信息收集
冰山原则
经验履历（30％） 自我评价/自我观点（10％）
深入探问/行为性陈述
2020/10/10
16
练习
分类练习
序 经 自我 号 验 评估
2020/10/10
7
面试准备－浏览简历和申请书
日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？ ▪ 职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？
▪ 工作经历： a.最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b.头衔与工作职责相符吗？ c.工作的报酬合理吗？ d.离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e.过去的工作经验与招聘职位相关吗？ f.工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g.工作经历中有没有缺口。
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8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
①
③
面试准备
②
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9
开场白及介绍面试程序
开场白－－让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言
招聘与选拔录用培训教材(PPT 53张)
/jq/176289.aspx( 中文版)
罗夏墨迹测评
招聘
解释
招聘
时间：做完这个实验往往需要20-30分钟，反应过快可能 是躁狂，反应过慢可能是抑郁
运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵敏机巧 回答总数方面，17—27个回答，多而质量差为躁狂，多 而质量高为内向，少而质量高多为抑郁，总数少质量差为 智力问题。 动物回答少的几乎肯定是专门艺术家，而动物反应过多 （70～100%）是非常刻板的学究， 动物反应在20～ 35%，表示被试人心情好，占50～25%则可断定为心境 压抑。
招聘
1) 结构：结构性和非结构性； 2) 内容：压力、非压力式 3) 风格：友好谈话式、商务谈判式、探究式、整 齐划一式 4) 目的：情景式、岗位追溯式、行为式和心理面 谈 5) 方式： 一对一、小组、顺序、全体一次性等 案例：P75
思考：面试法的优缺点
招聘
5、评价中心P71 评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是 一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上 发展起来的。评价中心常用的形式： ①公文筐测试； ②无领导小组讨论； ③情景模拟测试； ④心理测试法； ⑤角色扮演。
招聘
二、制定招聘计划
一般来说，招聘计划的具体内容包括：①明确人力需求， 确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。② 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 1、招聘时间。招聘时间是指满足人员需求所花费的时间。 2、招聘成本。招聘成本的计算可用下面的公式： 招聘成本＝招聘总费用/雇用人数 一般说来招聘总费用包括以下几项：招聘人员人事费用、 业务费用、通信费用、广告费用、交通费用等。 3、应聘人员的估计。包括确定初试、面试人员比例。
投标文件中的培训方案完整版
强调团队协作在投标过程中的重要 性，培养学员的团队协作精神和沟 通能力。
课程设置逻辑与关联性分析
以投标流程为主线，围绕投标 文件的编制和投标策略展开， 确保课程内容的逻辑性和连贯 性。
注重理论与实践的结合，通过 案例分析、模拟演练等方式， 提高课程的实用性和针对性。
强调法律法规的遵守和风险防 范，确保培训内容的合规性和 安全性。
体验式教学
通过模拟操作、实地考察、案例分析等方式，让学员亲身体验和感受所学知识，增强学员的感性认识 和实际操作能力。例如，在模拟设备上进行操作练习，或在实际工作场景中进行观摩和学习。
04
培训师资与团队建设
师资选拔标准与流程
选拔标准
具备深厚的行业背景、专业知识和丰 富的实践经验；良好的教学能力和沟 通表达能力；较高的职业道德素养和 责任心。
线上预习与线下实践相结合
学员在线上完成预习任务，了解基本知识和操作流程，然后 在线下进行实践操作，巩固所学知识。
线下培训与线上交流相结合
学员在线下参加培训课程，与讲师和其他学员进行面对面交 流，然后在线上平台进行进一步的讨论和分享。
互动式、体验式教学方法设计
互动式教学
通过提问、讨论、角色扮演等方式，引导学员积极参与、主动思考，增强学员之间的互动和合作。
教材及参考资料推荐
《中华人民共和国招标投标法》及其实施条例
作为投标活动的法律依据，必须深入学习并掌握。
《投标文件编制指南》
详细介绍了投标文件的编制方法和注意事项，是编制投标文件的实用 参考。
《投标策略与技巧》
分析了投标过程中的各种策略和技巧，有助于提高投标成功率。
其他相关教材、参考资料
根据培训需求和学员实际情况，推荐相应的教材和参考资料。
劳务派遣人员培训方案
劳务派遣人员培训方案劳务派遣人员培训计划本文旨在介绍劳务派遣人员的培训方案，包括培训目的、培训对象、培训时间、培训方式、培训教师、培训教材、培训内容、培训考核和培训效果评估。
此外，还将介绍企业培训方案，包括西安市社会保险年审培训的内容和目的。
1.派遣人员培训方案1.1 培训目的该培训方案的目的是让派遣员工了解公司概况、规章制度、组织结构，以便更快地适应工作环境。
同时，也旨在让派遣员工熟悉岗位职责、工作流程、业务知识以及基本素质。
1.2 培训对象本培训方案适用于所有派遣员工。
1.3 培训时间派遣员工入职后，将进行为期一个月的培训，其中包括2-3天的集中脱岗培训和后期的在岗培训。
1.4 培训方式脱岗培训将采用集中授课的形式，而在岗培训则将采用日常工作指导及一对一辅导形式。
1.5 培训教师行政人事部负责人、聘用公司经理、经理助理以及在某些方面具备专长和特殊技能的技术人员将担任培训教师。
1.6 培训教材培训教材将包括公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书和案例等。
1.7 培训内容培训内容将包括公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）、组织结构图、公司福利待遇（保险、休假、请假等）、薪酬制度（发薪日、发薪方式）、绩效管理制度、职位说明书和具体工作规范、工作技巧、内部员工熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）以及仪态仪表服务的要求。
1.8 培训考核培训考核将包括书面考核和应用考核。
行政人事部将统一印制考试试卷，而应用考核将通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。
部门直接上级、同事和行政人事部将共同鉴定。
1.9 培训效果评估行政人事部和派遣员工所在部门将通过与受训者、教师和经理助理直接交流，跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。
2.企业培训方案2.1 西安市社会保险年审培训该培训方案旨在提高企业办事效率，更好地与人力资源和社会保障局及XXX进行对接，解决企业实际问题等。
企业招聘培训方案
企业招聘培训方案一、培训背景概述围绕公司“追求卓越，互利共赢”的企业文化精神，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、知识层次，从整体上优化公司人才机构，培养具有高素质的人才，增强企业在房地产行业中的综合竞争力。
二、培训的指导思想工作即培训，通过培训，工作的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效。
三、培训目标1、实现企业战略目标2、提高员工的绩效，综合素质的提高。
3、把培训塑造成一种文化，认同培训。
四、培训需求调查与分析为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定该方案时，进行培训需求调查，在公司员工中发放培训需求表。
根据需求表、公司20xx年总体计划，特制定此培训方案。
五、培训具体内容在培训内容上，根据需求调查基础上，每月举行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容可以分为公司统一组织和各部门、中心单独开展培训。
根据培训人员不同，把我公司人员培训分为：管理人员、专业技能人员、普通员工培训和新员工岗前培训。
（一）管理人员培训管理人员可分为高、中、基层管理干部，中高层管理培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力。
基层管理干部的重点在于管理制度的培训，有效团队建设，企业文化了解上，生产实践等管理技能培训。
培训方式有以上几种：1、参加各种研修班、研讨会、公开课，提高管理技能。
由培训部提供相关资讯，或由管理人员提出培训部组织；3、负责对下属提供学习和管理的机会，提高整个部门业务能力的提高；4、参加拓展训练，提高团队协作、创新能力。
（二）专业技能人员专业技能人员培训重点在于人员的创新思维能力，专业技能的提高，其中对于企业文化的认可，忠诚度的培养方面培训方式有以上几种：1、选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能；2、继续教育学习；3、内训方式选择上着重素质与能力上的提高（三）普通员工培训员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。
三级人力资源师理论知识三级专业教材-第二章 招聘与配置含解析
三级人力资源师理论知识三级专业教材-第二章招聘与配置含解析一、单项选择题1.外部招募的主要方法不包括（）。
A.招聘洽谈会B.人才交流会C.布告法D.猎头公司2.难以随机应变，所收集信息的范围有限的面试类型是（）。
A.初步面试B.结构化面试C.诊断面试D.非结构化面试3.“你的同事当众批评你的时候，你怎么办？”属于（）提问技巧。
A.开放式B.封闭式C.清单式D.假设式4.特别适合普通职员的招募方法是（）。
A.推荐法B.布告法C.档案法D.任命法5.对求职者的信息掌握较全面，招聘成功率高的员工招募方式是（）。
A.校园招聘B.借助中介C.猎头公司D.熟人推荐6.（）是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力。
A.人格测试B.能力测试C.兴趣测试D.道德测试7.同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生（）的现象。
A.团体思维B.惯性思维C.逆向思维D.发散思维8.（）不是外部招募法的优点。
A.带来新思想B.选择余地大C.树立新形象D.费用较低9.不属于实施内部招募与外部招募的原则的是（）。
A.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式B.处于成长期的组织，应当广开外部渠道C.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则D.初级管理人才选拔应遵循内部优先原则10.企业选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招募方法② 确定合适的招聘来源③分析招聘人员的特点④ 分析单位的招聘要求。
其排序正确的是（）A.③①②④B.④①③②C.③①④②D.④③②①11.参加招聘会的主要步骤有：1、招聘会的宣传合作；2、招聘会后的工作；3、招聘人员的准备：4、与协作方沟通联系；5、准备展位；6、准备资料和设备。
其排序正确的是（）A.5、6、3、4、1、2B.6、3、4、5、2、1C.6、1、3、4、5、2D.3、1、6、4、5、212.企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（）。
A.校园招聘B.猎头公司C.熟人推荐D.档案筛选13.（）的优点是对候选人的了解比较准确。
【内部资料】奇瑞汽车招聘管理与面试技巧培训教材
个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？
组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。
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撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
职位描述应包括： · 职位头衔，业务部门，组织 · 工作职责和任务 · 工作职责，任务和目标的总结 · 报酬，工作时间和地点 · 所需相关背景信息 · 所需个人特性 职位描述的用途：
• 招聘渠道的选择；
• 招聘广告； • 简历筛选的依据；
• 面试的过程；
• 最终客观的评价；
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招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
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问题：
招聘作为一项重要的人事决策，我们会遇到什么样的问题？
结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望？
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盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是 经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
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招聘实施
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
招聘与配置 第5章 岗位与人
第4讲 人力资源规划与招聘策划 第5讲 岗位与人 第6讲 招聘方案设计 第7讲 甄选——招聘遴选的决策 第8讲 笔试与面试 第9讲 员工录用 第10讲 招聘与配置中的测评 第11讲 招聘操作——校园招聘、网络招聘和猎头招聘 第12讲 招聘与录用新形式
2019/3/27 40
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杨雪. 员工胜任素质模型与任职资格全案[M].北京：人民邮电出版社，2014. 严正，卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011. 秦杨勇.能力素质模型设计五步法[M].厦门：鹭江出版社，2009. 吴能全，许峰.胜任能力模型设计与应用[M].广州：广东经济技术出版社，2006. 格林.基于能力的人力资源管理[M].欧阳袖，译.北京：高等教育出版社，2004. CELLION， HOLDEN.The national framework for vocational education and training[M]// BEARDWELL I，HOLDEN L. Human resource management： a contemporary perspective， London：Pittman， 1997：345-377. SPENCER， SPENCER. Competence at work： models for superior performance[M]. New York：John Wiley & Sons， 1993. HAMEL G，PRAHALAD C K. The core competence of the corporation[J]. Harvard Business Review， 1990， 68（3）：79-91. McClelland D C.Testing for competence rather than for“intelligence”[J].American Psychologist，1973，28（1）：12-14.
企业人力资源管理师 三级 培训大纲
企业人力资源管理师三级培训大纲一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的要求越来越高。
人力资源管理师作为企业人力资源管理的专业人才，其能力和素质直接影响着企业的发展。
为了满足企业对人力资源管理人才的需求，提高人力资源管理师的专业水平，特制定本培训大纲。
二、培训目标通过本次培训，使学员能够：1、掌握人力资源管理的基本理论和方法。
2、熟悉企业人力资源管理的各个模块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
3、具备一定的人力资源管理实践能力，能够解决企业人力资源管理中的实际问题。
4、提高沟通、协调、团队合作等综合素质，为企业的发展提供有力的人力资源支持。
三、培训对象具备以下条件之一者：1、连续从事本职业工作 6 年以上。
2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。
3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
4、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。
5、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。
6、取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。
四、培训内容（一）人力资源规划1、组织架构设计了解组织架构的类型和特点。
掌握组织架构设计的原则和方法。
能够根据企业战略进行组织架构的优化和调整。
2、人力资源需求预测掌握人力资源需求预测的方法，如经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
能够根据企业的发展战略和业务需求，进行人力资源需求的预测。
3、人力资源供给预测了解人力资源内部供给和外部供给的影响因素。
掌握人力资源供给预测的方法，如人员接替模型、马尔科夫模型等。
能够进行人力资源供给的分析和预测。
4、人力资源规划的制定与实施掌握人力资源规划的内容和流程。
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2.35 应聘申请表至少应获得的三方面信息
• 1、是否具备岗位最低要求 • 2、是否有工作能力和工作潜力 • 3、是否具有工作稳定性
2.36 应聘申请表的3项基本功能
• 1、能够向应聘者传递企业的价值观、文化、远景及企业自身的 基本状况
• 2、能鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来，并能分享企 业文化、价值观、经营理念和未来远景
第二章 招聘配置
2016-7-8
2.01 岗位胜任特征及内涵
• 1、卓越追求，而非基础要求
• 2、潜在的，深层次的特征
•
冰山理论：冰山上为知识技能；冰山下为自我概念、自身特质、
社会角色、动机
• 3、可以衡量和比较的
• 4、可以是个体，也可以是一组（组织）的
2.02 岗位胜任特征模型的内涵
• 1、反应了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩优者和绩劣者 的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式
2.30 人才甄选流程设计环节
• 1、选择人才甄选流程的程序和方法 • 2、按甄选标准对应聘者进行筛选 • 3、进行详细的综合评价，确定最佳人选
2.31 实施人才甄选应关注和克服的问题
• 1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析 • 2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要
• 3、能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征 模型及其素质要求
2.37 基于胜任特征应聘者申请表审核步骤
• 1、确定审核的标准
• 2、选择审核的方法
•
立即排队法、轮流比较法
2.38 基于胜任特征的人才甄选流程设计
• 1、获取候选人（招募环节） • 2、应聘申请表（基于胜任特征） • 3、行为面试设计（基于胜任特征） • 4、背景审核（基于胜任特征） • 5、辅助或强化的甄选手段 • 6、能岗匹配技术（基于胜任特征） • 7、录用
2.26 人才分类及层级之分
人才分类
1、管理知识型 2、技术知识型 3、技能操作型
层级
1、高级 2、中级 3、一般
2.27 工作岗位分析的概念
• 是对工作岗位的性质任务、职任权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应该具有的资质条件所进行的系统 研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程
求区别开 • 3、未能对面试小组进行正确培训 • 4、未能对面试小组进行协调和整合 • 5、未能有效进行背景审查和利用背景审查结果 • 6、甄选过程受非理性因素的情感因素影响
2.32 基于胜任特征的人才招募和甄选的2个基本前提条件
• 1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特 征模型
2、行业通用胜任特征
2、基础性胜任特征
3、组织内部胜任特征
4、标准技术胜任特征
5、行业技术胜任特征
6、特殊技术胜任特征（具
体地）
2.04 岗位胜任特征模型的分类
按结构分
按主体分
1、指标集合式模型（带权重和不带权重） 2、结构方程式模型
1、层级式模型（排名，适合单个职位的胜 任特征） 2、簇型模型（适合群体的信息，推广性好） 3、盒性模型（左右结构，适用于绩效） 4、锚型模型（编码辞典，适用于培训）
• 是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采取问卷调查和面谈相 结合的方式，访谈者事先不知道被访谈者是绩效优异组还是一般 组；
• 访谈的内容：1、被访谈者的基本信息；2、被访谈者列举自己的 三件成功事件和三件不成功事件；3、对被访谈者的综合评价；
• 一般需要1-3小时，在征得被访谈者同意下，应采用录音设备把 访谈内容记录下来
2.08 构建岗位胜任特征模型的主要方法
定
编码辞典法 分组界定
性 专家小组讨论法 德尔菲法为主，匿名操作
法
频次选拔法
T检验分析法 区分一般与优秀的指标
相关分析法
简单相关分析法：对指标重叠性起到作用 偏相关分析法：用于选定岗位胜任特征
定 量 法
聚类分析法
将分散的胜任特征指标进行聚集归类，用在T检验和相关 分析法之后
测试个人非生活经验积累形成的能力， 预测个体成就和发展潜能
职业人品测试
16种人格因素问卷16PFQ 梅子尔斯-布雷格斯类型批示量表MBTI 霍兰德职业量表SDS
自陈量表，投射技术
投射测试
罗夏墨渍测试RIT 主题统觉测试TAT
用于临床心理学
2.22 职业心理测试设计的标准和要求
标准化
信度
效度
常模
1、试题标准化 2、施测标准化 3、评分标准化 4、得分解释标准 化
1、评分者信度高 2、重测信度高 3、同质信度高
1、结构效度 2、内容效度 3、效标关联效度
1、集中常模（平 均数表示） 2、离散常模（标 准差表示）
2.23 选择心理测试时应考虑的因素
• 1、时间不长 • 2、费用不高 • 3、实施简单 • 4、表面效应适中 • 5、测试结果要处理好关系（测试结果不可随便告知别人）
人数不同 时间不同 程序不同
6人/组 达8个小时
只针对1人 2-3小时
2.19 人的个性特征及个性形成的因素
个性特征
形成因素
1、独特性
1、遗传因素
2、稳定性（江山易改，本性难移） 2、环境因素
3、一致性
3、重大活动经历
4、特征性
2.20 心理测试的特点
• 1、相对性 • 2、间接性 • 3、代表性
2.28 工作岗位分析的内容
• 1、对岗位工作的内容和范围进行界定 • 2、明确岗位对员工的素质要求 • 3、编制岗位说明书
2.29 人才招募的流程
• 1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位 • 2、审查更新人才空缺岗位的工作说明书 • 3、确定合格候选人的各种可能来源 • 4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘
Hale Waihona Puke 2.17 公文筐的测试程序
• 1、测试前20分钟，引导员将被试者由休息室带至测评室 • 2、监考人员到保管室领取公文筐测试试卷 • 3、监考人员检验证件 • 4、监考人员宣读《考场规则》签字 • 5、测评前5分钟，主考宣读《公文筐测试指导语》 • 6、监考人员对答题要求和步骤具体指导 • 7、考试结束，停止答题，收卷密封，被试者离场 • 8、主考官填写考场记录情况，监考和纪检签字后，试卷袋送保
2.34 基于胜任特征的人才招募甄选基本步骤
• 1、选择具备招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组 • 2、明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保所有岗位人才的绩效
任务与组织发展方向一致 • 3、根据已有的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的修订与更新 • 4、确定人才招募的来源或渠道 • 5、制作基于岗位胜任特征的申请表 • 6、建立甄选标准并对申请表审核 • 7、进行行为面试设计 • 8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式对候选人进行补充或验证性评估和
进入角色并全身心投入 • 4、实战模拟（时间不超过5小时） • 5、阶段小结（15-30分钟） • 6、决战胜负 • 7、评价阶段
2.12 公文筐测试的5个特点
• 1、对象为中高层管理人员，帮助组织选拔优秀管理人才；考核 现有的管理人员或甄选出新的管理人员
• 2、从技能和业务二个角度进行考核
•
技能角度：预测、计划、决策和沟通力
•
业务角度：财务、人事、行政、市场等多方面业务
• 3、对评分者要求较高
• 4、考察内容广泛
• 5、情境性强
2.13 公文筐测试的4个不足点
• 1、评分困难 • 2、不够经济 • 3、书面表达能力限制被试者的水平发挥 • 4、试卷本身对被试者能力发挥影响较大
2.14 公文筐试题的设计程序
• 1、工作岗位分析 • 2、文件设计 • 3、确定评分标准
2.24 应用心理测试应注意的问题
• 1、对心理测试使用者进行专业训练 • 2、要将心理测试与实践经验相结合 • 3、要妥善保管心理测试的结果 • 4、做好使用心理测试方法的宣传
2.25 投射测试的方法
• 1、联想法（荣格的文字联想法、罗夏墨渍RIT，给出一个文字或 图片）
• 2、构造法（看图构造故事） • 3、绘画法（画树） • 4、完成法（给出不完整的句子进行补充） • 5、逆境对话法（给出二个人对话的图片）
考察人员的全面管理业务的整体运作能力， 包括人、财、物等流程的控制
测评性质的特点和程 具有趣味兴、竞争性、实用性和实战性
度不同
文字表达性强，高职位模拟性强
考察的维度不同
经营管理知识掌握的程度、决策能力、 判断能力、团队合作能力、沟通能力等
自信心、组织领导力、计划安排、书面表 达、分析决策、风险态度、信息敏感性
2.15 公文筐测试的评分步骤
• 1、主考人员整理答案 • 2、所得答案汇总 • 3、转换评价要素 • 4、采点评分
2.16 组织公文筐测试，应注意的二个问题
• 1、被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一，必须将自己 的决定或行动方案都以文字形式表达出来
• 2、被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义
2.10 沙盘演练的五个特点
• 1、场景能激发被试者的兴趣 • 2、能实现被试者之间的互动 • 3、能直观展示被试者的真实水平 • 4、被试者获得身临其境的体验 • 5、能考察被试者的综合能力
2.11 沙盘演练的操作程序
• 1、被试者热身（控制在1个小时之内） • 2、教官初步讲解（控制在半个小时之内） • 3、熟悉游戏规则（控制在1小时之内），使所有被试者都能尽快
2.39 行为面试流程设计的主要步骤
管室
2.18 沙盘推演测评与公文筐测试的区别
比较项目
测评方式不同