招聘专员上岗培训教材PPT课件
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员工招聘培训课件(PPT72页)
• 主动性（INT）
用人所长原则
量才适用原则
任人唯贤原则
故事
管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才 。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说： 一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找 来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个 满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则寓言 故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点 去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却 用了一帮糊涂虫。
1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。 2）即使公开，竞争对手也难以模仿。
第一部分 招聘甄选的地位
Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。
全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都 是相同的，但如何使用他們则各厂大不 相同，是使用這些机器的人給了公司关 键性的能力。
第一部分 招聘甄选的地位
造物之前先造人。——松下幸之助
德鲁克：企业管理，最终就是人事管理。 对人的管理，就是企业管理的代名词。 彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们 能把普通人组织起来做出不普通的事业。
学者的发现：人力资源管理超过平均水平 1个标准差的企业，其绩效超过平均水 平5个标准差。
第一部分 招聘甄选的地位
招聘的原则
使组织培训投资得到回报
大学毕业生在选择申请聘原则 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
对行业标准与规范的创新。
第二部分 招聘与甄选的流程
一、招聘与甄选的流程
用人所长原则
量才适用原则
任人唯贤原则
故事
管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才 。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说： 一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找 来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个 满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则寓言 故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点 去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却 用了一帮糊涂虫。
1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。 2）即使公开，竞争对手也难以模仿。
第一部分 招聘甄选的地位
Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。
全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都 是相同的，但如何使用他們则各厂大不 相同，是使用這些机器的人給了公司关 键性的能力。
第一部分 招聘甄选的地位
造物之前先造人。——松下幸之助
德鲁克：企业管理，最终就是人事管理。 对人的管理，就是企业管理的代名词。 彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们 能把普通人组织起来做出不普通的事业。
学者的发现：人力资源管理超过平均水平 1个标准差的企业，其绩效超过平均水 平5个标准差。
第一部分 招聘甄选的地位
招聘的原则
使组织培训投资得到回报
大学毕业生在选择申请聘原则 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
对行业标准与规范的创新。
第二部分 招聘与甄选的流程
一、招聘与甄选的流程
人员招聘培训教材.pptx
A
发
E
挥
程
度
1.5年 1年 1.5年
01
23
45
6
7
8
年
7
4年
人员招聘的重要性
说明： A、0—A段表现了研究生在3—4年的学习期间，创造
力增长的情况； B、A—B段，刚参加工作，第一次承担任务，工作有挑
战性，新鲜感等，其创造力快速增长； C、B—C段，创造力发挥的峰值区，大约意念左右，是
出成果的黄金时期； D、C—D段，初衰期，创造力开始下降，月0。5—1。
是离开这个环境，转到一个更适宜的工作环境去工作。
4
人员招聘的重要性
（2）卡兹（KATZ、美国心理学家）的组织寿 命学说。他对科研小组的寿命进行了研究，发 现组织的寿命长短与组织内部的信息沟通情况 有关，与获得的成果有关。
成
果
数
量
组织最佳年龄区
1.5
12 3 4 5 年
5
人员招聘的重要性
说明：
A、在一起工作的科研人员，在1.5年---5年这个期间， 信息沟通水平最高，获得成果也最多；
25
信息发布的渠道 1、内部渠道：内部媒体（广播、电视、
报纸、杂志、宣传栏、墙报等）；组 织成员引见、档案。
2、外部渠道：广告、洽谈会、中介机
构、熟人介绍、上门自荐。
26
内部渠道的优势
优势： 准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用低。
27
内部渠道的缺点
缺点 可能因操作不公或员工心理原因造成
对职位候选人的专业或技术水平进行判断 最终做出录用决策
19
人员招聘中的责任划分
【人力资源管理部招聘人员的责任】
1、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断； 2、指导用人部门撰写职位描述和任职资格； 3、决定获取候选人的渠道与方法； 4、与潜在的候选人联络； 5、收集简历和应聘材料 ； 6、设计人员选拔评价方法、并指导用人部门经理使用这些方法； 7、主持实施评价程序 ； 8、为用人部门的录用提供建议 ； 9、与候选人确定工资； 10、帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 11、向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。
招聘培训ppt
课程内容
1、招聘概述 2、招聘渠道选择 3、招聘面试技巧
面试前
• ☆ 面试室布置 • 遵循专业、平等、尊重的原则，独立空间，整洁安静； • ☆ 面试官准备 • 着装专业整洁，提前阅读简历，准备面试提问问题； • ☆ 简历筛选 • 简历的整体印象，岗位要求的必需条件，岗位职责，工作时间的间 • 断性，工作经历连续性和稳定性，家庭背景； • ☆ 电话邀约 • 内容完整，清晰有力；话速适中，恰当停顿；话术专业，良好印象； • 后挂电话，以示尊重。
面试题库—工作动机与期望
请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度等。 你对现在的同事和主管怎么看？你认为他们有什么优缺点？ 您离职的原因是什么？ 你对我公司了解些什么？你对我公司提供的工作有什么希望和要求？你为
什么要应聘这个职位？（追问）你认为有哪些有利条件？还有哪些不利条件？ 怎么克服不利条件？ 你在生活中追求什么？近来个人有什么打算？如果你起的工作交给你，这时你怎么办？请 结合这次应聘，谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？ 你所要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？
面试题库—情绪调节
与你的同事相比，你认为你的优势在那里？那些方面需要提高完善呢？ 你听见有人背后议论你的不是或说风凉话，你怎么处理？ 领导当众错误地批评了你，你如何处理？ 最近一段，你发脾气或与人争吵的原因是什么？ 你工作很努力，也有许多成果，但你总是没有别的同事收入高，你怎么办？ 假如这次招聘你未被录取，你今后会做哪些努力？
通过了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事 的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
了解该应聘者为了完成任务所采取的行动，即了解他 是如何完成工作的，从而进一步了解他的工作方式、 思维方式和行为方式。
招聘专员培训45页PPT文档
程序及要谈的问题
NO.1引入式问题：渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉简单的问题让面 试人和应聘者切入话题，获取基本信息，一 些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松， 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘
小诀窍：距离，坐什么车来啊，要转几趟车， 多久时间外面热吧，冷吧，下雨了还担心你 不来了还在职吧，从公司来的？
招聘规划流程
步 骤 1： 识 别 工 作 空 缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步 骤 4： 通 知 目 标 整 体
步 骤 2 ：确 定 如 何 弥 补 空 缺 应急
招聘 核心
临 时 /租 用 /承 包
步 骤 3： 辨 认 目 标 整 体
内部外部
步 骤 5： 会 见 候 选 人
有效招聘的策划
与与与与问 招行公个题 聘业司人有 广、信信 告专息息 有业有有 关有关关 的关的的 问的问问 题问题题
题
NO.பைடு நூலகம்行为式问题：穷追猛打
定义：通过对应聘者实际工作事例 或参与活动的询问和挖掘，了解其 行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断 是否具备相应的工作经验与工作能 力，以及相关的分析问题
组 织 结 构 图
培训方法
• 讲授法 • 情景模拟训练法 • 商业游戏法
招聘专员的工作技巧
• 主动搜索简历 • 应聘登记表 • 面试题选取 • 招聘压力分析
商业游戏
1、有一个大正方形，被均匀地分成了四个小正方形， 每个小正方形有正好是大正小方形的四分之一。 2、而且其中三个小正方形都被截取了一个相当于小正 方形四分之一的阴影（阴影部分），则出现A、B、C、D 四个图形（非阴影部分） 3、请分析并做出下列题目
NO.1引入式问题：渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉简单的问题让面 试人和应聘者切入话题，获取基本信息，一 些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松， 面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘
小诀窍：距离，坐什么车来啊，要转几趟车， 多久时间外面热吧，冷吧，下雨了还担心你 不来了还在职吧，从公司来的？
招聘规划流程
步 骤 1： 识 别 工 作 空 缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步 骤 4： 通 知 目 标 整 体
步 骤 2 ：确 定 如 何 弥 补 空 缺 应急
招聘 核心
临 时 /租 用 /承 包
步 骤 3： 辨 认 目 标 整 体
内部外部
步 骤 5： 会 见 候 选 人
有效招聘的策划
与与与与问 招行公个题 聘业司人有 广、信信 告专息息 有业有有 关有关关 的关的的 问的问问 题问题题
题
NO.பைடு நூலகம்行为式问题：穷追猛打
定义：通过对应聘者实际工作事例 或参与活动的询问和挖掘，了解其 行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断 是否具备相应的工作经验与工作能 力，以及相关的分析问题
组 织 结 构 图
培训方法
• 讲授法 • 情景模拟训练法 • 商业游戏法
招聘专员的工作技巧
• 主动搜索简历 • 应聘登记表 • 面试题选取 • 招聘压力分析
商业游戏
1、有一个大正方形，被均匀地分成了四个小正方形， 每个小正方形有正好是大正小方形的四分之一。 2、而且其中三个小正方形都被截取了一个相当于小正 方形四分之一的阴影（阴影部分），则出现A、B、C、D 四个图形（非阴影部分） 3、请分析并做出下列题目
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪）
人才
代理招聘 速度快，解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪）
人才
代理招聘 速度快，解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
人力资源管理工作之招聘培训课件(PPT 55张)
10
可以利用外部环境扫描法和趋势分析计划来分析的 外部环境
工具 所分析的外部环境 人力资源
经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发
人力资源管理工作之之一人员招聘
招聘的概述 人力资源规划 岗位分析 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试 招聘结果 招聘总结
3
I：招聘概述
一、 招聘的目的和意义 二、 招聘工作的基础 三、 招聘的过程和步骤 四、 招聘的理念 五、 招聘的影响因素 六、 招聘中出现的新趋势
企业发展的战略 目标下，人力资 源的需求如何？ 企业面临的人力 资源的供给如何？ 如何协调需求与 供给之间的差异？
企业通过什么样 的努力和活动来 实现这些变化？ 这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行？
必须计划什么样的努 力和活动，才能从现 在的人力资源状况达 到预期的贡献？ 企业应该进行的具 体活动是什么？对 结果如何评价？
16
二、企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源 规划之间的密切关系：
组织战略决策 人力资源战略决策 人力资源规划
企业选择进行 什么商业活动？
企业进行这样的商业 活动，在市场过程、 技术投资、组织设计 方面应该作出什么变 化？
企业的人力资源目标 是什么：人力资源管 理如何为商业目标服 务？ 企业现在的人力 资源状况如何？
良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比 之其他企业更多更好的人才；
而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。
2024版招聘培训课件ppt课件
03
员工关系管理与企业文化建设
探讨如何构建和谐的员工关系，营造良好的企业氛围，增强员工归属感
和凝聚力。
学员心得体会分享交流环节
分享学习心得
学员们积极发言，分享自己在课 程学习过程中的感悟和收获。
交流实践经验
结合实际工作，学员们畅谈将所 学知识应用于实践的体会和成果。
互动问答环节
针对学员们提出的问题和保准 确无误
04
经审批后，通过正式渠 道发放录用通知书，并 确认员工收到
入职培训计划和课程设置建议
分析岗位需求，确定培训目标
制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、参与人员 等
设计培训课程，包括公司文化、规章制度、岗位职责、 工作流程、团队协作等
选择合适的培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演、 小组讨论等
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营，避免 因人员流动造成的业务中 断。
优化人员结构
通过招聘，引入具备不同 技能和经验的人才，提升 企业整体竞争力。
提升企业形象
优秀的招聘活动可以展示 企业的实力和品牌形象， 吸引更多优秀人才。
设计原则
针对性、科学性、实用性、创新性
注意事项
合理安排考试时间，确保试卷保密 性
简历筛选与面试技巧
03
提升
简历筛选原则和方法分享
简历筛选原则 与招聘需求匹配度高 工作经历、技能和教育背景符合要求
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
02
简历筛选方法
关键词筛选法
招聘技巧培训ppt课件
行业领先 水平
4
企业人员招 聘的八大正
确理念
最好的不一定是最合
01
适的
坚持用人所长
02
[学历]不代表[能力];
03
[经历]不同于[经验]；
强调企业文化的认同
04
感
05
招聘是一场企业与应聘
者之间的 “互动营销”
宁缺勿滥，“请神容
06
易送神难”
一方面强调招聘工作可以科学预测的； 另一方面，我们必须承认面试在特定环
5
主动暗示面试 还有5分钟结束
从心理学角度分析，应聘者常常会 在面试最后结束才说一些真正重要 的话，而不管之前已经谈了多长时 间。
6
维护候选人自 尊
面试前就给予尊重，面试过程中持续鼓 励 发现对方的谎言不要当面指出 不要针对某一论题争论，巧妙地引导重 新回到主题
21
如何发现面试者撒谎
1、语言表达：
招聘技巧
1 人力资源部
01 招聘是什么 03 面试 05 常问问题
02 招聘流程 04 招聘技巧
2
招聘是什么 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引
的候选人的过程
A
适应企业 文化
A
适应岗位 需要
A
适应团队 风格
将不适应企业的人才选进企业，如同不合脚的鞋子：穿着难受，弃之可惜。
3
理想/ 价值 精神
外表
资历经验工作才能
谈吐举止
发展潜力
学历
对应聘职位的认识
理解力
应聘动机
基本技能运用
10
面试中注意事项
1、建立相互信任的关系 2、控制好面试过程
多听少讲 严格遵守面试的内容和程序 注意观察 掌握好面试的进度 3、全面评价 主要包括：仪表气质、思维与表达能力、应变能力、责任感与成就感、创新意识 、领导决策能力、组织管理能力等。 4、面试官注意自己的形象
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2.将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库
3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈
PART 2:人员测评
测评的含义（1）
运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平 、能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等 多种因素进行测评和评价的方式。
PART 2:人员测评
关于测评的几点建议
1.建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 ——一定要进行效度评估
2、结果要慎用，一般用于决策参考 3、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用
，不要仅凭测评结果决策。
PART 3:结构化面试
如何进行结构化面试——提纲
1、定义——为什么要使用结构化面试 2、面试前准备 3、面试中
结构化面试表格一般有两种形式：
1、面试命题卡：
e.g.原始编号：5 题型：情景型 参考时间：3分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很
吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办 ？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （5分） 中等：…….（3分） 最差：…….（1分）
培训其它需要担任简历筛选职责的人员
PART 1:简历筛选
应考虑因素（1）
1.经常转换职业，但事业无进展 2.候选人中断职业
> 公司裁员（与工作表现有无关系？） > 生小孩 > 健康问题 > 进修 > 事业转换 > 找不到工作
PART 1:简历筛选
应考虑因素（2）
3.年资
> 原职位（公司规模、汇报上级、下属） > 事业进展情况
1、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真
实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。
2、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法
，当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量 要足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的 样本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由 其相关性得出该测试方法的效度。
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（4）
结构化面试表格一般有两种形式：
2、表格式面试提纲：
考察点
问题
评价标准
学习创 新能力
能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 A:
种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ B:
（P&G)
C:
承压力
我发现你的** 能力不行？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
A: B: C:
……
A: B: C:
所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源部 审核。
以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准
PART1：简历筛选
筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理
PART 1:简历筛选
筛选简历的好处
1.挑选合适的候选人
广义的测评 狭义的测评+面试+管理评价中心等等
PART 2:人员测评
测评的作用
使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题
引起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组
织的稳定性。 为面试后决策提供重要参考
对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系
e.g.储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上/下管理风格
PART 2:人员测评
测评方法的选择与开发（1）
测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问题 ，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用于 人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门的 有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选择 与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题
——如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。
3、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择相 应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评方 法的优化组合。
PART 2:人员测评
测评指标体系的建立
测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题 ，也就是测评指标的选择与组合的问题。
4、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以 标准化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。
5、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不 同的应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检 测具有可行性。
PART 2:人员测评
岗位与测评方法的对应
岗位
测评指标
PART 1:简历筛选
可以即时淘汰的简历
1.短期内频繁更替工作，事业无进展
2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位）
3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏
PART 1:简历筛选
简历筛选结果处理
1.将履历表分成三组——
资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者
2、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式 的测试对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致 性，即是该测试方法的信度。
PART 2:人员测评
测评指标体系的建立
3、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取 足以代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均 分即为常模。常模是评价测评原始分数的主要依据。因 此，应用测试前，必须先确定常模。
> 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人
PART 1:简历筛选
应考虑因素（4）
8.其它
> 价值观是否与公司一致 > 性格与岗位的匹配度 > 其它任职资格中要求的能力
PART 1:简历筛选
打电话核实（如需要）
有以下情况应致电候选人核实：
> 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 > 必须明确的地方，但简历中未涉及到
招聘专员上岗培训教材
培训主要内容:
招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立
这次来想学什么？
公司制度
招聘制度
招聘员工必须年满16周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满6个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇或
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（2）
2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的 程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。
3.效度高
传统面谈： 0.14
自我介绍： 0.15
推介信：
0.23
结构化面试 ： 0.40
管理评价中心：0.43
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（3）
虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。
PART 2:人员测评
测评的历史
中国 ——科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905年比奈-西蒙量表、一战、二战、公务考
绩制度、1960s管理评价中心在企业开始应用、 近几十年专业测评服务公司兴起。
PART 2:人员测评
测评体系的建立
预备阶段---引入阶段---正题阶段（结构化面试技 巧）---结束阶段（答疑、送别） 4、面试后 录用决策/辞谢 5、应注意问题
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（1）
定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分
方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。
特点：
1.面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟 定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须 针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。
所有职员工正常工作日为5天，8小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法定 假日
员工入职合同一般为1年，试用期2个月，试用期后视情况给予调薪（20%以内）或不调薪
招聘流程
部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员审 批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。
1.建立测评体系的思路 2.测评指标体系的建立 3.测评方法的选择与开发 4.岗位与测评方法的对应 5、测评评估
PART 2:人员测评
建立测评体系的思路
1、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分成 两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职族 划分层级。
2、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员建 立不同的测评指标体系。
2.通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本， 避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外。
3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈
PART 2:人员测评
测评的含义（1）
运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平 、能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等 多种因素进行测评和评价的方式。
PART 2:人员测评
关于测评的几点建议
1.建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 ——一定要进行效度评估
2、结果要慎用，一般用于决策参考 3、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用
，不要仅凭测评结果决策。
PART 3:结构化面试
如何进行结构化面试——提纲
1、定义——为什么要使用结构化面试 2、面试前准备 3、面试中
结构化面试表格一般有两种形式：
1、面试命题卡：
e.g.原始编号：5 题型：情景型 参考时间：3分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很
吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办 ？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （5分） 中等：…….（3分） 最差：…….（1分）
培训其它需要担任简历筛选职责的人员
PART 1:简历筛选
应考虑因素（1）
1.经常转换职业，但事业无进展 2.候选人中断职业
> 公司裁员（与工作表现有无关系？） > 生小孩 > 健康问题 > 进修 > 事业转换 > 找不到工作
PART 1:简历筛选
应考虑因素（2）
3.年资
> 原职位（公司规模、汇报上级、下属） > 事业进展情况
1、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真
实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。
2、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法
，当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量 要足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的 样本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由 其相关性得出该测试方法的效度。
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（4）
结构化面试表格一般有两种形式：
2、表格式面试提纲：
考察点
问题
评价标准
学习创 新能力
能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 A:
种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ B:
（P&G)
C:
承压力
我发现你的** 能力不行？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
A: B: C:
……
A: B: C:
所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源部 审核。
以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准
PART1：简历筛选
筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理
PART 1:简历筛选
筛选简历的好处
1.挑选合适的候选人
广义的测评 狭义的测评+面试+管理评价中心等等
PART 2:人员测评
测评的作用
使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题
引起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组
织的稳定性。 为面试后决策提供重要参考
对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系
e.g.储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上/下管理风格
PART 2:人员测评
测评方法的选择与开发（1）
测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问题 ，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用于 人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门的 有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选择 与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题
——如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。
3、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择相 应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评方 法的优化组合。
PART 2:人员测评
测评指标体系的建立
测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题 ，也就是测评指标的选择与组合的问题。
4、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以 标准化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。
5、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不 同的应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检 测具有可行性。
PART 2:人员测评
岗位与测评方法的对应
岗位
测评指标
PART 1:简历筛选
可以即时淘汰的简历
1.短期内频繁更替工作，事业无进展
2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位）
3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏
PART 1:简历筛选
简历筛选结果处理
1.将履历表分成三组——
资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者
2、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式 的测试对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致 性，即是该测试方法的信度。
PART 2:人员测评
测评指标体系的建立
3、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取 足以代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均 分即为常模。常模是评价测评原始分数的主要依据。因 此，应用测试前，必须先确定常模。
> 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人
PART 1:简历筛选
应考虑因素（4）
8.其它
> 价值观是否与公司一致 > 性格与岗位的匹配度 > 其它任职资格中要求的能力
PART 1:简历筛选
打电话核实（如需要）
有以下情况应致电候选人核实：
> 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 > 必须明确的地方，但简历中未涉及到
招聘专员上岗培训教材
培训主要内容:
招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立
这次来想学什么？
公司制度
招聘制度
招聘员工必须年满16周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满6个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇或
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（2）
2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的 程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。
3.效度高
传统面谈： 0.14
自我介绍： 0.15
推介信：
0.23
结构化面试 ： 0.40
管理评价中心：0.43
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（3）
虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。
PART 2:人员测评
测评的历史
中国 ——科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905年比奈-西蒙量表、一战、二战、公务考
绩制度、1960s管理评价中心在企业开始应用、 近几十年专业测评服务公司兴起。
PART 2:人员测评
测评体系的建立
预备阶段---引入阶段---正题阶段（结构化面试技 巧）---结束阶段（答疑、送别） 4、面试后 录用决策/辞谢 5、应注意问题
PART 3:结构化面试
结构化面试的定义（1）
定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分
方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。
特点：
1.面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟 定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须 针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。
所有职员工正常工作日为5天，8小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法定 假日
员工入职合同一般为1年，试用期2个月，试用期后视情况给予调薪（20%以内）或不调薪
招聘流程
部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员审 批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。
1.建立测评体系的思路 2.测评指标体系的建立 3.测评方法的选择与开发 4.岗位与测评方法的对应 5、测评评估
PART 2:人员测评
建立测评体系的思路
1、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分成 两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职族 划分层级。
2、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员建 立不同的测评指标体系。
2.通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本， 避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外。