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项目事态升级处理流程

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人

2

为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问

1 编制目的

题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客

要求，特制定本流程。

2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。

3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目

3 术语定义

风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司

层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。

项目事态问题，一般包括：

- 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源

不能满足要求

4 过程输入

- 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期

- 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格

- 4.6 PPAP 未批准

5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4

级。

事态分级

5.1.2 D 级事态：为项目组级，在

项目组及成员范围内解决。

5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D

级升级到公司高层内决策解决。

技术质

5.1

项目问题清单

量部

5.1.4 B 级事态：为顾客项目组

级，由C级升级到客户项目组内协商

解决。

5.1.5 A 级事态：为顾客公司层

级，由 B 级升级到顾客公司高层，由

本公司高层与顾客高层协商决策解

决。

（或项目经理，下略去）在《项目进

度计划表》中用绿色标识已完成事

项。

是否启动

项目

5.2

项目进度计划表

认此事是否会影响整体项目进度或对

组长客户端带来不良影响，确定是否启动

事态升级流程。一般项目工程师个人

可自行解决的项目问题可不需启动事

态升级流程。

5.3.1 启动事态升级流程首先从D级

开始，若问题事项影响轻微，则由项

目组长召集并主持会议，项目组成员

分析问题发生原因，确定问题解决方

D级

案，落实责任人和完成期限。项目组

长在《项目进度计划表》中用灰色标

识出有问题的事项，并跟踪解决方案

实施进度。

5.3 项目组

5.3.2 当该事项严重影响整体项目进

程或对客户端带来不良影响，或者项

目会议后仍未能解决消除问题，项目

组应提出解决思路或方案，由项目组

长升级事态到C级，提报给公司主管

副总（或总经理）进行决策解决，如

新增设备资源配置问题。

3

5.4.1 当项目组长在D级事态层次上

不能有效解决问题时，公司主管副总

（或总经理）应召集会议进行协调和

项目问题清单

处理，做出决策，如配备资源、协调

公司主

其它部门支持、责令责任人限期整

C级

管副总

5.4

改、动用其它人员及资源解决此问题

（或总

等。项目组长在《项目进度计划表》

经理）

中用黄色标识问题的事项，并跟踪问

题的解决进度。

5.4.2 当公司现有能力和资源不能达

成客户要求时，则升级到B级事态，

由公司主管副总（或总经理）指示项

目组长与客户项目组协商解决，项目

组长和相关人员应了解问题状况及产

生原因，明确客户支持事项、支持人

员、指导内容、回复期限等。填写

《项目问题清单》及相应资料证据提

交顾客项目组，如涉及设计变更问

题。?

5.5.1 公司项目组应与顾客项目组就

B 级事态进行协商沟通，确定解决处

理办法，必要时请顾客项目组成员到

B 级

现场指导解决。双方协商结果应形成

会议纪要，明确双方解决问题事项的

要求、职责分工和进度要求。项目组

长根据协商结果跟踪处理进度，对

《项目进度计划》相应调整，用红色

顾客项

标识问题事项，对其它文件进行更

5.5

会议纪要

目组

改，并跟踪问题的解决进度。

5.5.2 当公司项目组长与顾客项目组

协商后仍不能解决问题时，则升级到

A 级事态，由公司主管副总（或总经

理）与顾客公司高层领导进行协商决

策。如产品开发成本增加、项目开发

延期或暂停等重大问题。?