联想集团经营模式简析
联想集团经营及战略分析
激励机制不足
建立有效的激励机制，激 发员工的工作积极性和创 新精神。
国际市场拓展与合作
国际市场机遇与挑战
国际市场为企业提供了更广阔的发展空间，但同时也面临政治、 经济、文化等多方面的挑战。
跨国合作与并购
通过跨国合作与并购，快速进入国际市场，提升品牌影响力和市 场份额。
合作与收购
通过与业界领先企业和研究机构 的合作，以及收购具有技术优势 的公司，快速获取新技术和知识 产权。
专利布局
联想集团在全球范围内积极申请 和布局专利，以保护自身技术创 新成果，并建立技术壁垒。
品牌建设与市场营销
品牌定位
联想集团的品牌定位为可靠、高品质和具有创新精神，旨在赢得 消费者的信任和忠诚度。
业面临技术落后、产品过时的挑战。
市场竞争加剧
02
国内外IT企业竞争激烈，市场份额争夺战日趋白热化。
客户需求多样化
03
客户对IT产品的个性化、定制化需求越来越高，企业需不断满
足客户的需求变化。
内部管理问题与对策
01
02
03
组织结构僵化
随着企业规模扩大，组织 结构逐渐僵化，影响决策 效率和创新能力。
人才流失与培养
联想在个人电脑市场占有领先地 位，是全球最大的个人电脑制造
商之一。
联想在服务器、存储、网络设备 和企业软件等领域也拥有强大的
竞争力。
02
联想集团概况
联想集团概况
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公司经营状况分析- 联想在个人电脑市场上的份额一直保 持领先地位，但近年来面临着来自华为、小米等品牌的竞 争压力。
联想集团设定了清晰的发展目标，包括提高产品创新力、优 化全球供应链、深化客户合作关系以及提升品牌影响力。通 过这些目标的实现，联想旨在成为全球领先的科技公司之一 。
浅谈世界五百强之联想集团管理模式
浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。
【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。
联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。
从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。
一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。
把个人的追求融入到企业的长远发展当中。
联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。
在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。
也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。
当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。
有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。
除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。
联想集团国际化经营分析
目录一、企业国际化战略概述 1二、联想集团的背景资料 1（一）联想公司概述 1（二）联想集团的产品与业务范围 2三、联想集团进行跨国经营的主要原因 2四、联想集团进行跨国经营的战略 2（一）联想集团的国际化经营战略 31. 购并战略——以购并的方式进行海外投资 32. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合 33. 市场营销战略——体育营销 3（二）联想集团的国际化经营步骤 4五、联想公司国际化战略效果分析 4（一）国际化战略对联想公司的有利影响 4（二）国际化战略对联想公司的不利影响 4六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持 5 （一）联想集团的竞争优势 5（二）联想集团竞争优势的保持 6七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化 6（一）联想集团的国际化战略与组织结构 61. 国际化战略与组织结构的关系 62. 联想集团的组织结构 7（二）联想集团组织结构的变革 7八、如何在公司内部进行知识与创新管理 8（一）联想集团的知识管理 8（二）联想集团的创新管理 9九、联想国际化扩张面临的挑战 9十、联想公司带给中国企业的启示 10(一) 中国企业采取国际化战略的重要意义 10（二）通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则 101. 立足中国市场原则 102. 战略突破为原则 103. 立足企业能力的原则 10联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。
有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。
一、企业国际化战略概述企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。
从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。
联想的“大船结构”管理模式
联想的“大船结构”管理模式案例：联想的“大船结构”管理模式1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”1、“提篮小卖”。
公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。
11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。
这是他们资本积累的第一大战果。
通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。
这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。
后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。
当时，我国进口了几十万台PC微型机。
由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。
公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。
于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。
1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。
国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。
联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。
公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。
(管理学基础)案例4：联想的“大船结构”管理模式
（管理学基础）案例4：联想的“大船结构”管理模式1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”1、“提篮小卖”。
公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。
11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。
这是他们资本积累的第一大战果。
通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。
这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。
后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。
当时，我国进口了几十万台PC微型机。
由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。
公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。
于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。
1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。
国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。
联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。
公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。
联想经营模式分析调研报告
联想经营模式分析调研报告以下是联想经营模式分析调研报告：标题：联想经营模式分析调研报告摘要：本报告旨在对联想集团的经营模式进行分析和调研，并探讨其在竞争激烈的全球技术市场中的成功因素。
通过对联想的业务组合、价值创造过程和市场定位的研究，我们发现联想的经营模式注重多元化和创新，以满足不同市场需求，并在全球范围内保持竞争力。
一、引言联想集团是一家全球性的科技企业，总部位于中国北京。
作为世界上最大的PC供应商之一，联想的成功得益于其独特的经营模式。
本报告将重点关注以下几个方面：联想的业务组合、价值创造过程和市场定位。
二、联想的业务组合联想通过多元化的业务组合实现了全面发展。
除了传统的PC 和服务器生产外，联想还涉足了智能手机、智能家居、数据中心和云计算等领域。
这种多元化的业务组合使得联想能够更好地应对不同市场的需求，并在全球范围内扩大市场份额。
三、联想的价值创造过程联想将创新视为推动企业发展的关键。
通过不断进行研发和技术投入，联想在产品和服务方面实现了不断提高。
此外，联想还注重与合作伙伴的合作，通过开放创新的方式推动技术进步，并提供全面的解决方案，满足客户需求。
四、联想的市场定位联想在市场定位方面具有独特的优势。
作为一家总部位于中国的公司，联想可以更好地理解当地市场的需求，并提供符合当地消费者口味的产品和服务。
同时，联想也重视全球市场，通过在全球范围内建立了广泛的销售网络，将产品迅速推向全球市场。
五、结论通过对联想的经营模式的分析和调研，可以得出以下结论：1. 多元化的业务组合是联想成功的重要因素之一，有助于满足不同市场需求并扩大市场份额。
2. 创新是联想的核心竞争力，通过持续的研发和技术投入，联想实现了产品和服务不断提高。
3. 联想的市场定位具有独特的优势，可以更好地服务于本地市场同时也重视全球市场。
综上所述，联想集团的成功得益于其多元化的业务组合、创新的价值创造过程和独特的市场定位。
特别是在全球技术市场的竞争激烈的背景下，联想通过不断创新和开放合作，确保了持续的增长和市场竞争力。
联想集团经营模式简析
联想集团经营模式简析联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点1.优点2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。
截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。
2014年1月23日下午联想集团宣布，以23亿美元收购IBM低端服务器业务。
双方签订的协议显示，此次收购价格包含20.7亿美元现金和向IBM定向发行的1.82亿股联想集团股票。
在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名上升至第329名。
联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。
2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强、全球企业第329强。
2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
（三）企业文化企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
发展使命为客户利益而努力创新、创造世界最优秀、最具创新性的产品、像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率，面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
联想集团的发展及运营模式
力 将作 为 民 族企 业振 兴 的 榜 样 。
关键 词 ： 联想集 团 运 营模 式 核心竞争力
括决策 、 财 务 和人 事 。 二、 “ 二次 创 业 ” 时期
个是 国际化战略和核心竞争 力战略。 联想 集团于 ２ ０ ０ ７将 战略 由多元 化 回归核 心竞 争力一专注
做Ｐ Ｃ机 的公 司 战略 上 ， 以期 稳 扎 稳 打 ， 得 到 长 足 的 发展 。 联想 集
１ ． 产业竞争状态转变为激烈 。 进入 ２ １ 世纪 ， 机会利润基本消 失， 企业 进入“ 全球化 ” 下完全竞争的市场下 的薄利润时代 ， 企 业 命周期使企业 面临转 型或称 为“ 二次创业 ” 的挑战 。这时竞争优 势 的主要 源于 全面管理 能力 的提 高从 而降低成本。联想从管理 市， 进军手机业务领域 ， 并为进军海外市场做准备宣布使用新 标 会全球合作伙伴 ，对 Ｉ Ｂ Ｍ全球个人 电脑业 务并购 ，将业务多元 供应商 。 ２ ． 组织 结构 。 为了便 于管理和有效的利用 、 整合资源 ， 贴 近客 控股 集团结构 ，进行控股运营。随着环境的变化 以及公司 的发 展， 组织结构演变过程 中逐步放权 。 其组织结构有利于加强 内部 的交流和沟通 ， 便捷 的共享 资源 ； 更 好地接 近客户 ， 促进与外部
一
、
创 业 初 期
成都 四大研发机构 ， 建立 了以中国北京 、 日本 东京 和美 国罗利三
１ ． Ｉ Ｔ产 业 基 本 处 于无 竞 争 状 态 。 １ ９ ８ ４ 年 中 国 正处 于从 短 缺 大 研 发 基 地 为支 点 的全 球 研 发架 构 。 （ ２ ） 转型路径。① 全面关注市场 变化 ， 专注 Ｐ Ｃ的生产 ， 从事 的计划经济 向市场经济转轨 的阶段 ， 我国 Ｉ Ｔ行业市场 出现了大
联想集团成功经营的案例研究
联想集团成功经营的案例研究文宗瑜 张义梁随着改革开放的深入，中国的企业如何迅速融入世界经济大潮，在高科技领域创建自己的名牌，在国际竞争中立于不败之地，是关系到我国“科技成果转化为生产力，切实为国民经济发展服务”的大事。
通过对联想集团成功创建高科技名牌的案例进行分析，能给予我们有益的启示。
联想集团的前身是1984年成立的中国科学院计算所新技术发展公司，在投资20万元的基础上发展起来的高科技企业。
公司于1986年研制成功第一个拳头产品“联想式汉字系统”，于1990年推出联想牌微机，并于1991年推出中国第一台486电脑。
从1992年开始实施名牌产品战略，产品销量连年大幅度上升，尤其1994年以后，连续4年电脑销售量每年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%。
1997年，全年电脑销售量突破了43万台（见表1）。
市场份额稳步增长，由94年的7.5%增长到97年的10.7%,在中国市场中排名第一,进入了亚太市场十强（见表2）。
在1998年第一季度，联想电脑市场占有率再升至12.7%,进一步拉大了和第二名IBM 的差距。
另外，联想集团的其他两种拳头产品：电脑板卡、激光打印机的市场占有率分别为12％和11.5％，它们的市场地位分别是世界第四和中国第二。
表1：联想电脑历年销售状况5000010000015000020000025000030000035000040000045000019901991199219931994199519961997年份销售量（台）（资料来源：Dataques & IDC）除品牌电脑、电脑主板之外，还有系统集成、代理销售以及工业投资和科技园区等共同形成了联想集团的六大支柱产业。
现在系统集成业务已经在银行、税务、教育、能源等国家重点领域取得突破性进展，多次夺得“国家经济信息系统”工程招标项目；在代理销售业务上，已经与IBM、微软、惠普、日立、和东芝等20多家海外公司签署了不同层面的合作协议，成为十余种国外信息产品的总代理；在工业投资产业上，联想集团以大亚湾联想科技园为依托，不断引进消化国外的资金、产品、技术和管理经验，筹建、投资和管理合作企业，为扩大产业规模，参与国际竞争奠定了基础；在广东惠阳的联想科技园是联想集团的产业基地，拥有亚洲一流的电脑板卡生产基地，形成了年产电脑主板300万块，PCB 板300万平方英尺，电脑100万台的生产能力。
联想的双模式营销之道
联想的双模式之道为了追求更大的市场份额和更高的利润，不少企业在努力尝试同时满足消费市场和商用市场。
不过事实上，要同时做好两块市场是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，进而导致对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同要求。
对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。
一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。
PC行业的联想集团也意识到了打造双模式的困难，但迫于竞争压力和自身战略发展的需要，它还是于2003年毅然决定在原本以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式，从而勇敢地在中国市场上迈出了走向双模式的第一步。
经过不懈努力，到2007财年，联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。
而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没。
本文作者通过对联想为期一年的研究，发现联想双模式的成功关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。
合理区分联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。
联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。
与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。
例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。
Lenovo品牌发展模式解析
Lenovo品牌发展模式解析Lenovo是中国的知名电子产品品牌，且已成为全球PC市场的领导者。
其品牌的成功和发展不仅仅是基于卓越的电子产品，而且也基于其出色的管理和营销战略。
本文将通过分析Lenovo品牌的发展模式来解释其成功的原因。
1. 品牌的营销战略Lenovo品牌的成功离不开其领先的营销策略，使其成为了世界领先的电脑制造商。
Lenovo的成功营销策略有以下几点。
1.1负责任的营销活动Lenovo采用了多项创新的营销策略，通过创新、高效和负责任的方式推动市场的发展，包括市场营销、品牌管理、产品设计、供应链管理和生产流程优化等。
1.2专注于产品创新Lenovo品牌一直专注于产品创新，注重用户的需求和喜好，使产品与市场需求紧密结合。
同时，其不断地投入研究和开发，以增强其产品在市场上的竞争力。
1.3与顾客互动Lenovo针对不同目标市场采取了不同的营销策略。
一个重要的策略是与顾客建立良好的互动关系，促进品牌的忠诚度和信赖度。
2. 品牌管理战略2.1 以客户为中心战略Lenovo以客户为中心，定期进行市场研究，以满足不同地区、不同生活方式和消费者群体的需求。
品牌管理也主要围绕用户需求展开，使其在服务、营销和销售方面表现出色。
2.2制定具有挑战性的目标Lenovo在品牌管理方面的另一个重要策略是制定具有挑战性的目标。
这样一来，Lenovo就可以激励团队和品牌的忠诚度，并促进其品牌在市场上的表现。
同时，也能扩大其市场份额，提高其利润率。
3. 面向未来的市场战略Lenovo一直以来都是面向未来的市场战略，主要集中在以下方面：3.1 开拓新市场在全球范围内，Lenovo积极寻找适宜的市场来扩大其市场份额，并在互联网时代开发新的应用程序，这是Lenovo成功的重要因素之一。
3.2 持续投入研发Lenovo致力于通过持续的研发活动，为消费者提供最新和最高品质的产品和服务。
这项投资不仅是Lenovo成功的原因，同时也是为了保持其经济发展的动力。
联想集团的经营状况具体分析
联想集团的经营状况具体分析推荐文章苏宁易购的经营理念内容解读热度：伊利集团的经营战略是怎样的呢热度：恒大的经营理念是什么热度：李宁集团的经营理念热度：b2c成功的因素热度：2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
那么联想集团是如何经营的呢？下面店铺就为大家解开联想集团的经营状况，希望能帮到你。
联想集团的经营状况联想今年大幅下滑的业绩据今年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告(自然季度为2008年第三季度)，本季度联想营收43.26亿美元，较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。
第二季净利同比大幅倒退78%，远逊于市场预期。
运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。
运营利润率只有0.68%。
按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，而上一季度这两个地区都处于盈利状态。
联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点，虽然增长明显放缓，但仍获得1.08亿美元的运营利润，但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消，联想集团整体运营利润仅有2966万美元。
另外，第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集团现金及现金等价物为13.1亿美元，而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。
毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，创近几年来的最低纪录。
目前，联想共有雇员23906名，其中16572名在中国，而去年同期为25409名，减少了5.9%。
联想在全球个人电脑销量同比增加约11%，约占全球市场份额7.7%。
2007年，联想在中国大陆的销量约占总收入的40%，在美国的销量约占总收入的30%;在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的20%。
2008年这一市场份额将有一定变化。
联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商Packard Bell的台湾宏基。
联想运营管理制度分析
联想运营管理制度分析一、企业发展历程联想集团成立于1984年，是中国最早的IT企业之一，创始人柳传志通过多年的努力，将公司打造成为全球最大的个人电脑制造商之一。
通过与IBM的合作，联想在全球市场站稳脚跟，并成功实现了国际化战略。
在经过多年的发展之后，联想逐渐形成了自己的企业文化和管理模式，注重员工的自我发展和企业的可持续发展。
公司积极响应国家政策，积极参与公益事业，获得了社会的认可和好评。
二、运营管理理念联想的运营管理理念主要包括“以客户为中心、以创新为动力、以服务为根本、以效率为保障”的核心价值观。
公司致力于为客户提供最高质量的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。
在创新方面，联想注重技术创新和商业模式创新，通过不断改进产品设计和生产工艺，提高产品性能和质量，满足市场需求。
公司鼓励员工积极提出创新思路，不断改进工作流程和管理模式。
在服务方面，联想强调员工的专业能力和服务态度，通过培训和激励措施，提高员工工作水平和服务质量，为客户提供最优质的售后服务。
在效率方面，联想注重资源的合理配置和利用，通过提升生产效率和降低成本，实现企业的可持续发展。
三、管理制度体系联想建立了完善的管理制度体系，包括战略规划、组织机构、流程设计、绩效评估等方面。
在战略规划方面，联想积极响应国家政策，制定了“双引擎”战略，即“智能互联网引擎”和“智能设备引擎”，以适应市场变化和技术发展的趋势。
在组织机构方面，联想建立了扁平化管理结构，减少层级，提高组织效率。
公司建立了多元化的决策机制，鼓励员工参与管理，实现快速响应和灵活决策。
在流程设计方面，联想倡导“精益生产”理念，通过优化生产流程和提高生产效率，降低生产成本，并提高产品质量和交付速度。
在绩效评估方面，联想建立了科学的绩效考核体系，包括目标设定、绩效评定、奖惩激励等环节，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业的共同发展。
四、实施效果通过以上分析，可以看出联想的运营管理制度体系是相对完善的，得到了实践效果的验证。
联想笔记本电脑的经济学经营模式总结
联想笔记本电脑的经济学经营模式总结在现今这个发展迅速的时代里。
每个公司都必须有其自己独特的运作方法才能生存下去。
联想作为世界知名企业，它所具备的特色也就是它最突出的优势，那么联想笔记本电脑又将如何立足于现在的笔记本市场呢？联想笔记本电脑的运作方式可分为四步：第一步：树立良好的口碑。
良好的口碑是保证顾客满意率提升的基础，要让顾客满意首先得从员工开始做起，要使员工具备良好的职业道德素质和服务态度，要建立健全各项规章制度；其次，加强产品知识培训，丰富顾客的产品选择，努力打造自身的品牌效应。
第二步：采取差异化战略。
众多厂家进入笔记本领域后，给市场带来了很大的冲击，同时也为联想笔记本电脑提供了机遇，联想笔记本电脑若想长久占据市场份额，必须坚持走差异化路线，只有在产品质量、功能、款式设计等诸多方面创新，使产品具有鲜明的特点，才能使联想笔记本电脑脱颖而出。
第三步：科技研发推动品牌影响力。
联想笔记本电脑通过不断地改革创新和自主研发，拥有雄厚的科技实力和超前的科技水平，产品的核心部件均由联想自主研发生产，其稳定性和耐用性均居国际领先水平，为笔记本电脑品牌的塑造奠定了坚实的基础。
随着社会竞争日益激烈和人们对商品认识程度越来越高以及消费者更注重实用性、价格与性能比等原因而导致笔记本行业市场饱和并且不断萎缩。
联想笔记本电脑也正是看到了这种情况，为了维护自身的利益和提高竞争力，联想决定另辟蹊径，从外观上吸引眼球，让消费者感觉联想笔记本电脑的外观精美别致，给人留下深刻印象。
联想笔记本电脑在外观设计上非常符合当代青少年追求时尚潮流的心理需求，联想笔记本电脑无论是外壳材料还是外型尺寸，都充分考虑到了广大消费者尤其是青少年朋友的审美情趣和爱好，使之尽显高贵典雅气派。
第四步：渠道管理拓宽销售范围。
虽然目前联想笔记本电脑已在全国十几个省市区建立了分支机构，但仍未达到覆盖全国的目标，为此，联想笔记本电脑在积极寻找销售渠道，把握住每一个细小的环节，确保在整个过程中万无一失。
联想集团案例分析
竞争风险
市场竞争激烈可能导致价格战、利润下降等风险。此外，技术更新换代速度加快，可能使 联想面临技术落后的风险。为应对这些风险，联想需要加大研发投入，加强技术创新和知 识产权保护。
行业环境分析
01
行业规模
随着科技的进步和消费者对电子产品需求的增长，电子制造行业规模不
断扩大。联想作为全球知名的电子制造企业，在行业中占据重要地位。
02 03
行业结构
电子制造行业竞争激烈，包括品牌厂商、代工厂商、零部件供应商等多 个环节。联想通过垂直整合和横向拓展，形成了完整的产业链和多元化 的产品线。
04 联想集团经营策略分析CHAPTER源自产品策略多元化产品组合
联想集团提供多元化的产品组合， 包括个人电脑、智能手机、平板 电脑、服务器、存储设备以及智 能设备等，以满足不同消费者和
企业的需求。
创新驱动
联想注重产品研发和创新，不断 推出具有自主知识产权的新技术 和新产品，提升品牌竞争力和市
场份额。
深入了解联想集团的 经营策略、管理模式、 技术创新等方面的特 点。
案例分析范围
01
02
03
04
联想集团的发展历程和现状。
联想集团的经营策略和管理模 式。
联想集团的技术创新和产品研 发。
联想集团面临的挑战和未来发 展趋势。
02 联想集团概况
CHAPTER
公司历史和发展
创立初期
1984年，联想集团由11名科技 人员在中关村创立，初期以代
全球化布局
联想集团将继续加强全球化布局， 拓展海外市场，提升品牌影响力 和国际竞争力。
联想双品牌运营模式分析
联想双品牌运营模式分析1. 绪论 (2)1.1选题的目的和意义 (2)1.2国内文献综述 (3)2. 双品牌简述 (5)2.1双品牌的内涵 (5)2.2双品牌运作的优势 (6)2.2.1有利于企业开拓国际市场 (6)2.2.2 能够强化主品牌的形象 (7)2.2.3 又好又快地促进主、副品牌的传播 (7)2.2.4 加快新产品顺利导入市场 (7)2.3双品牌运营的风险 (7)2.3.2水平延伸风险 (8)2.3.3治理协同风险 (8)2.3.4过度使用风险 (8)2.4双品牌运营应注意的问题 (9)2.4.1 广告宣传应重点突出主品牌 (9)2.4.2 副品牌与目标市场相吻合 (9)2.4.3企业知名度较低时不宜采纳双品牌策略 (9)3.联想双品牌运营模式浅析 (9)3.1联想双品牌运作综述 (9)3.2.联想双品牌运作缘故分析 (10)3.2.1 原有产品线定位纷乱 (10)3.2.2当前PC消费趋势发生变化 (10)3.3.联想双品牌运作模式优势分析 (11)3.3.1现有品牌架构更加清晰 (11)3.3.2 有利于主品牌Lenovo的国际化扩张 (11)3.3.3 能够补偿联想海外消费PC市场短板 (12)3.4联想双品牌运营模式劣势分析 (13)3.4.1 Think品牌个性被稀释 (13)3.4.2 副品牌Idea的推广难度增大 (16)3.4.3 企业品牌与产品品牌存在冲突 (16)4.建议 (17)4.1联想集团经营现状简述及问题 (17)4.2关于联想品牌运作的建议 (17)4.2.1重新设计Thinkpad产品线，拉大高低端产品的差距 (17)4.2.2多品牌运作，独立运营Thinkpad，另行启用个性化商务副品牌 (18)终止语 (20)致谢 (21)参考文献 (22)1. 绪论1.1选题的目的和意义随着中国经济实力的增强越来越多的企业开始走出国门进行跨国经营。
中国企业应该如何在国际市场上打造自己的品牌，这是摆在每个欲在国际市场上争得一席之地的中国企业和企业家面前最迫切的问题。
联想集团经营模式简析
联想集团经营模式简析联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点1.优点2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
（二）发展历史1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。
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联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点1.优点2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
（二）发展历史1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。
“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。
截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。
2014年1月23日下午联想集团宣布，以23亿美元收购IBM低端服务器业务。
双方签订的协议显示，此次收购价格包含20.7亿美元现金和向IBM定向发行的1.82亿股联想集团股票。
在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名上升至第329名。
联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。
2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强、全球企业第329强。
2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
（三）企业文化企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
发展使命为客户利益而努力创新、创造世界最优秀、最具创新性的产品、像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率，面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
未来的联想将是“高科技的联想、服务好的联想、国际化的联想”。
核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功，创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新，精准求实—基于事实的决策与业务管理，诚信正直—建立信任与负责任的人际关系品牌精神高端品质、创新、国际化、企业责任企业传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%（Q2/FY2007，IDC数据）。
联想已连续10年保持中国排名第一。
全球公民联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。
联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。
2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。
联想还积极支持中国的体育和健身事业。
1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。
2004年，联想签约成为第一家源自中国的国际奥委会全球合作伙伴。
（四）企业规模联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
二、企业经营状况（一）产品介绍联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑Idea品牌消费的个人电脑服务器ThinkServer工作站平板电脑（Tablet PC）智能手机（Smartphone）智能电视（SmartTV）（二）核心业务个人电脑业务，也是核心业务，联想要保持领导地位和良好的盈利能力。
在PC领域联想已经连续两年多蝉联全球第一，联想需要在增长和盈利之间做好平衡，既要进一步提升效率，果断投入高增长的新领域，还要把握行业持续整合的机会，继续扩大版图。
移动业务和数据中心业务，联想希望将其逐步建设成新的增长引擎和利润引擎。
数据中心业务果断调整战略、夯实基础，聚焦打造长期竞争力。
新型的智能设备和“设备+云”的培育型业务，它代表着联想的未来。
联想近三年财务数据，2016年2825.51亿元，2015年2932.55亿元，2014年2723.44亿元。
与此同时，IT板块盈利状况不稳定且有下滑势头：2016年净利润41.86亿元，2015年亏损13.30亿元，2014年盈利54.11亿元。
（三）盈利模式作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
联想的商业模式属于经典的管理模式，通过经营管理的优化，从而提高生产效率、降低成本、提高质量等，最后靠着产品比对手价格便宜、质量更优等原因来拿下市场。
其商业模式主要是为了取得成本优势或较高销售价格，属于成本战略或质量战略，从而达到超额利润。
三、组织结构（一）组织结构变革的历史1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。
1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。
2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。
联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。
在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。
2011年6月1日联想以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。