情境式领导──哈佛大学最佳领导力教程共33页文档
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领导力系列课程之情景领导
领导风格S4 高
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人 □期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断 □期望个人对自己工作评估 ,不断革新
可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不 服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不 愿意的工作。
教授
引导 模型
批评上司 不批评上司
爱上司 第一种下属 第三种下属
不爱上司 第二种下属 第四种下属
倾听下属 不倾听下属
爱员工 第一种上司 第三种上司
不爱员工 第二种上司 第四种上司
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
□鼓励个人挑战更高绩效 □提供分享知识技能 ,教导他人的机 会 □认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
The Four Leadership Styles
?询问/聆听 ?打消顾虑 ?引导独立解决问题 ?协作 ?鼓励反馈 ?赏识
-Let's talk, D3 decides.
Low Directive and High Supportive Behavior
Adapted from: Motivate to Win, Richard Denny
我对领导者的定义
?领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
?你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
领导力培训课件情景领导课件
情景领导的技巧与原则
1
沟通技巧
有效的沟通能够增强情景领导的效果，包括倾听、表达和清晰传递信息。
2
决策原则
情景领导根据情况选择适当的决策方式，包括授权、参与和指示等。
3
激励方法
情景领导者采用针对性的激励方法，以激发团队成员的动力和工作热情。
情景领导的应用案例
项目管理
情景领导在项目管理中能够合理 分配资源，协调团队，推动项目 顺利完成。
领导力培训课件情景领导 课件
本课件将介绍情景领导的定义、重要性、技巧与原则，以及应用案例和培训 方法。让我们一起探索如何成为一位出色的情景领导者吧！
情景领导的定义
1 领导方式的一种
情景领导是领导方式的一种，强调根据具体情况和人员需求来灵活调整领导风格。
2 因应不同情境
情景领导者会根据团队成员、任务性质和环境变化等因素，选择最适宜的领导风格。
总结与展望
情景领导是灵活和适应性的领导方式，通过选择最适宜的领导风格，达到协 同合作和个人成长的目标。继续探索和学习情景领导的技巧和原则，注个人发展
情景领导者关注培养团队成员的能力和潜力，以达到整体目标的同时，促进个人成长。
情景领导的重要性
适应性高
情景领导可以适应多变的工作 环境，帮助团队应对挑战并取 得成功。
团队合作
情景领导促进团队合作，激发 团队成员的创造力和合作精神， 共同实现优秀成绩。
员工满意度
情景领导关注员工个体需求， 并提供支持和激励，以提升员 工满意度和工作效益。
员工培训
情景领导可通过培训、辅导等方 式，提高员工的技能和绩效。
团队协作
情景领导能够促进团队成员之间 的协作，共同解决问题和实现目 标。
情境领导力——卓越领导者系列课程
大家跟随你是因为他们自愿的选择
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
情境领导力培训课程
在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花40%- 80%的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20%或者更少时间进行领导职能的 运用；
领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情的激励者等等。
领导者（Leader）
拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的 贡献而不是他的职位来定义的）
领导成效的高低…… ？
等式的 重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么）
其中： 合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
50
研究发现：
美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现：
Defined by one’s contribution,not by position in the organization.
领导力
对组织上下各级的影响力（影响他人的能力）。
An attempt to influerce—up,down,or sideways.
领导风格
你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。
R3
有能力但缺 有能力但缺
乏意愿
乏信心
R4
有能力和意 有能力并自
愿
信
准备度
准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿
的程度.
现在所表现出的… 知识
经验
技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
能力
准备度 =
意愿
信心 (能做)
领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情的激励者等等。
领导者（Leader）
拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的 贡献而不是他的职位来定义的）
领导成效的高低…… ？
等式的 重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么）
其中： 合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
50
研究发现：
美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现：
Defined by one’s contribution,not by position in the organization.
领导力
对组织上下各级的影响力（影响他人的能力）。
An attempt to influerce—up,down,or sideways.
领导风格
你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。
R3
有能力但缺 有能力但缺
乏意愿
乏信心
R4
有能力和意 有能力并自
愿
信
准备度
准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿
的程度.
现在所表现出的… 知识
经验
技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
能力
准备度 =
意愿
信心 (能做)
情景领导力训练课程课件
对个人与组织的启示与展望
个人应该注重培养自己的情景领导力技能， 以适应不断变化的工作环境。
组织应该建立情景领导力培训和评估机制， 以提高员工的绩效和工作满意度。
未来情景领导力将继续发挥重要作用，为 个人和组织带来更多的成果和影响。
谢谢您的聆听
THANKS
3. 积极倾听，理解他人观点，避免主观臆 断。
05
06
4. 鼓励员工表达意见和反馈，建立良好互 动关系。
团队建设与激励
总结词：团队凝聚力、激励 机制
详细描述
1. 制定明确的团队目标和愿 景，确保成员共同参与。
2. 加强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力。
3. 根据员工需求和目标，制 定个性化的激励措施。
情景领导力训练课程课件
CONTENTS
• 情景领导力概述 • 情景领导力基础 • 情景领导力技能 • 情景领导力实践 • 情景领导力发展与提升 • 总结与展望
01
情景领导力概述
定义与重要性
定义
情景领导力是指在特定情境下， 通过领导者对下属的洞察和引导， 激发其潜能，以实现组织目标的 能力。
重要性
情景领导力是现代组织中不可或 缺的领导能力，能够应对复杂多 变的情境，提高组织的适应性和 创新能力。
情景领导力的核心理念
了解下属
目标明确
领导者需具备敏锐的观察力和沟通技巧， 了解下属的需求、能力和特点，以便为其 提供个性化的指导和支持。
领导者应明确组织的目标和战略，并将其 与下属的工作紧密结合，使员工了解自己 的工作与组织发展的关系。
4. 鼓励员工分享成功和失败 的经验，促进团队成长。
决策与问题解决
总结词：理性决策、问题解决 能力
情境领导完整版
具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
44
关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
45
风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
33
被领导者准备度1（R1）
8
当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
9
John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
10
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
56
仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
57
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
《情境领导力》
《情境领导力》课程收益:通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，提升组织或个人的领导力帮助企业或组织走向领导与管理的崭新境界。
课程特色：世界级企业的圆桌型情景式课程，世界500强企业总经理的言传身教。
课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
课程对像：总经理、中高层管理者课程时长：2天第一章：情景领导：提升你的领导效能和影响力管理与领导的区别什么是情境领导领导角色认知与定位情境领导者的三项关键技能∙诊断∙应变∙沟通领导者的思维模式领导者的思想格局领导的系统思考法第二章：根据情景，选择不同的领导风格与应变艺术权变与情景领导力情境领导对管理者的角色转换要求针对不同部属转换领导风格群体危机情境的应变艺术负面影响处理技巧第三章：情境领导：诊断技术与部属培育技巧如何运用KSAH法测评部属能力绘制部属能力坐标图工作绩效评估：能力和意愿如何透彻利用准备度组合∙R1：没能力、没意愿∙R2：没能力、有意愿∙R3：有能力、没意愿∙R4：有能力、有意愿如何掌握部属的挫折耐度如何有效掌握教导的步骤如何进行效能管控授权与控权的实操技巧第四章：领导者的情景激励技巧如何分析下属需求如何了解员工的工作动机人的期望决定了人的行为强度不同情景之下的正强化激励和负强化激励 情景激励手段的两大策略许文独创情境激励“四步法”∙第一步诱之于利∙第二步动之于情∙第三步激之于欲∙第四步控之于法第五章：团队绩效管理与辅导领导如何为团队设定目标团队目标绩效制定的四步法分解目标现场演练DC-PDCA依据公司的KRA分解KPI影响下属认可工作目标不同绩效结果如何面谈沟通领导下属绩效改进（PMI技术）第六章：情境领导力“五项修炼”自我超越大公无私修正自己深恶不能痛绝二元技巧法第七章：情景领导：团队关系与冲突解决技巧不同冲突情境对团队关系的影响领导处理团队关系5个要点如何做到“事要成，人要爽”上级与下属冲突处理方法员工之间冲突处理方法小团体冲突处理方法部属个性化处理方法团队之间的人际关系处理方法第八章：魅力领导的情景沟通技巧如果沟通不畅，最糟的情景是什么？ 情景沟通模式分析∙正式沟通与非正式沟通∙上行、平行、下行沟通∙单向沟通与双向沟通不同情境沟通与领导力的匹配支持性沟通技巧对上汇报沟通技巧与下属沟通倾听技巧平行沟通协调技巧。
情景式领导
情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论（4）标签：情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
《情境领导》学员教材详解
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
情境领导力
2019/7/12
诺远资产
培训管理中11心
判断才干的简易办法
一诺千金 远见卓识
当采用经验模式识别被领导者的才干时，可以问下列问题：
1. 什么事情他做起来毫不费力,或者
速度很快，而别的人却觉得很难？
2. 他的绩效水平是否能够在一定的期限内达到
以上的水平？
2019/7/12
诺远资产
培训管理中12心
怎样理解意愿
关系行为具体怎样体现
倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）; 同时，令对方知道你在倾听。 赞扬与表示赏识； 公开有关企业目标或任务的信息； 鼓励公开的沟通与思想的自由流通； 建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；相互交流个人经历、故事和见解； 促成部属独立自主地解决问题； 征询部属意见或建议，促使部属参与制定决策 解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由
是多样的，只要创造了追随者，
因此，管理者与领导者是
的两个不同
。
2019/7/12
诺远资产
培训管理中35心
领导者的“投入” 与“产出”
一诺千金 远见卓识
领导是一种特殊的 “投入” 与 “产出” 活动。这就是说，“投 入”变化，“产出”相应地也会变化。
2019/7/12
诺远资产
培训管理中36心
一诺千金 远见卓识
领导者的权力来源
2019/7/12
诺远资产
培训管理中37心
本章重点
人与人的关系发生在特定的情境中。是否 能够形成领导者与被领导者的关系，要视管理 者能否正确运用权力而定。
一诺千金 远见卓识
2019/7/12
诺远资产
培训管理中38心
领导者的两种权力
情景领导力
R2
缺乏能力但 缺乏能力 有工作意愿 但有信心
R3
有能力但 有能力但 缺乏意愿 缺乏信心
同事—主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要 这些的合作。
组织—组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影 响组织文化的不仅包括目前组织中的领导，还包括长期的历史和传统。
工作要求—通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对 布置的工作不感兴趣而不原做，那么有必要实施监督；相反工作可以 让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
.
10
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
.
3
情境领导为我们带来。。。。
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
18
➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
19
➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
情境领导力
产品服务一般生产操作流程 行业市场状况、销售模式流程 其他知识
实施主体：人力或培训部
级培训内容
部门职责、部门架构、 各岗位职能、部门及岗位的上下 游、人员介绍、部门环境
融合
目标与任务、试用期及绩效考核、 部门负责人 部门及岗位要求、岗位工作流程、 部门的团队成员 岗位中容易出现问题的点 团队氛围
实施主体：部门负责人
R2准备度水平
A层级
缺乏能力有意愿 工作热情 希望得到
B层级
缺乏能力有信心
R2并不是一个不好的阶段
R3准备度水平
A层级
能力高意愿低 意愿低来自 意愿低来自 想拥有更多
B层级
能力高信心低 缺乏挑战的勇气
希望得到支持
R4准备度水平
A层级 B层级
能力高意愿高
能力高信心高
准备度细分
专题研究与报告 小团体活动 各式心得报告 工作会议参 工作分担 与及主持 工作重组 工作轮调 操作说明书编写
训练之工作教导四段法
准备
呈现
试做
追踪
第三部分 高效稳妥授权之道
一、思 考
授权是什么？
授权不是什么
授权不是制度分权 授权不是弃权 授权不是授责 不是转交不愿意做的工作
不宜授权的情况
时间紧迫 没有合适的人选 付出过高的代价
不宜授权的工作
权 重大决策 的事务 关于制定政策标准的事务 直接向自己负责的员工培养事宜 的工作
五、被授权人的考量
天下第一要务就是找替手。 ——曾国藩
被授权人的考量
组织不同阶 段用人韬略
员工的成熟 度诊断
员工的工作 饱和度
方式三 日常的接触提升
接触机会
寒暄及聊天式沟通 午餐时 下达指示、命令时 汇报、协商、讨论、面谈时 工作进行中 会议（含晨会）
实施主体：人力或培训部
级培训内容
部门职责、部门架构、 各岗位职能、部门及岗位的上下 游、人员介绍、部门环境
融合
目标与任务、试用期及绩效考核、 部门负责人 部门及岗位要求、岗位工作流程、 部门的团队成员 岗位中容易出现问题的点 团队氛围
实施主体：部门负责人
R2准备度水平
A层级
缺乏能力有意愿 工作热情 希望得到
B层级
缺乏能力有信心
R2并不是一个不好的阶段
R3准备度水平
A层级
能力高意愿低 意愿低来自 意愿低来自 想拥有更多
B层级
能力高信心低 缺乏挑战的勇气
希望得到支持
R4准备度水平
A层级 B层级
能力高意愿高
能力高信心高
准备度细分
专题研究与报告 小团体活动 各式心得报告 工作会议参 工作分担 与及主持 工作重组 工作轮调 操作说明书编写
训练之工作教导四段法
准备
呈现
试做
追踪
第三部分 高效稳妥授权之道
一、思 考
授权是什么？
授权不是什么
授权不是制度分权 授权不是弃权 授权不是授责 不是转交不愿意做的工作
不宜授权的情况
时间紧迫 没有合适的人选 付出过高的代价
不宜授权的工作
权 重大决策 的事务 关于制定政策标准的事务 直接向自己负责的员工培养事宜 的工作
五、被授权人的考量
天下第一要务就是找替手。 ——曾国藩
被授权人的考量
组织不同阶 段用人韬略
员工的成熟 度诊断
员工的工作 饱和度
方式三 日常的接触提升
接触机会
寒暄及聊天式沟通 午餐时 下达指示、命令时 汇报、协商、讨论、面谈时 工作进行中 会议（含晨会）
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
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情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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