丰田的现场管理

学习 正确的工作教育方法
6.2、TJI-正确教育的五个条件
1、仔细分层次 2、从正确的的方向开始让其看 3、根据要点强调动作 4、不要按错误方法做
操作示范
1、运用5W1H 2、总结提问 3、不要打断别人的话 4、从各个角度提问 5、让其明确次序重要之处
提问让其回答 试操作
正确的教育方法
1、让其从开始就正确操作 2、现地现物用实际方法操作 3、反复练习直到掌握为止 4、经常检查 5、检查教授
制造课 Center 动力保全 课 品质课
5、现场管理的基本作业单位
公司方针
完成方针的流向
部 课 组
GL
方针的流向
课
公司方针 结果的评价
工场业绩
组
GL
组
GL
工场方针
部方针
PDCA
循环
部
课方针
组 是生产活动中的基本单位，
课
也是活动结果的信息源头。
作为组的各项活动
活动结果
5.1、组的结构
组
GL
GL担负组内业务 全部责任
5.2、 TWI效果
1、工作的教授方法（JI)：
*灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高
2、待人的方法(JR)：
*离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少
3、标准作业与改善 （STDW﹠K） 改善的技能（JM）： TPS（标准作业）：
TL
TL
TL
班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告) 活动结果
5.2、组长的地位职责
决策 者 管理者
生产线班组长 1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
导 宣导（观念） 教导（行为） 辅导（习惯）
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低
制造条件的制定 设备可动率提高
功能
生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同 通过改善 实现现场最高效运营 确保安全/品质前提下： <成本更低的制造方法>
工序内品质提高
附治具的改善 制造效率的提升 在库递减。。。
4、营造现场为中心的职能网络
制造技术 员室 品质技术 课
*质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高 *交货期的缩短 *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除浪费
6、TWI现场管理的关系
课题、目标 量 生产 质 量 成 本 安 全
JI
（工作的教授方法）
基本技能
要素作业技能
１、曲轴 ２、活塞 ３、连杆轴承 ４、油泵 ５、水泵 ６、后保持器
标准作业（技能）
①⇒②⇒③⇒④⇒⑤
１、冲击扳手 ２、扭矩扳手 ３、接合器 ４、胶堵 ５、粘着剂
① ②⇒③⇒④⇒⑤ ①⇒② ③⇒④⇒⑤ ①⇒②⇒③ ④⇒⑤ ①⇒②⇒③⇒④ ⑤ ①⇒②⇒③⇒④⇒⑤ 新人 训练直到结束指导
4.1、尊重人性在职场中实现
把人当成真正的人
6、创造性的振 奋
5、衷心的奉献 挖掘才能，体现
人生价值
4、快乐的合作
发挥创造性
发挥创造性
3、自愿的服从
采纳其意见
采纳其意见
采纳其意见
2、恶意的服从
和善的对待
和善的对待
和善的对待
和善的对待
1、反叛或离开
满意的报酬
满意的报酬
满意的报酬
满意的报酬
满意的报酬
不公正对待
2009.2.25
方针 管理
创意功夫 评价制度
（滞留3年）
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 算管理
TPS 课题改善 TPS 课题改善
TPS 中级
能力要件 考核者手册
TJI
TCS
4BJ
（滞留3年）
班组品质管 理（组长） 班组品质管 理（班长） 班组安全、卫生、 环境管理 KYT 原价改善 着眼点 ISO理念、 意识
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候> <教育不足引发的问题>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏 1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具
提高管理 上位方针
MGR(课长) AM(系长)
维持管理 日常管理
指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能
GL
生产线 的工作
标准作业技能
TM（组员)
TL
要素作业技能
基本技能
技能研修体系图
2.1、职业生涯设计（例）
30 4AJ
ISO体系文 件说明 安全 企画 品质管理 的方法 原价预算固 定资产管理 能力 要件 TPS 高级 OJ D
5CJ 9
（滞留 2 年）
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
JS卡、环境 因素识别
导入 18岁 新人
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
安全、卫生、 环境意识
品质 意识
原价 意识
创意功夫 评价制度
QC基本
年龄
23岁 入社5年
28岁 入社10年
33岁 入社15年
督导者
操作执行者
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动 管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
将来的准备 职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
■标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订 维修手修 技能 异常处理 技能 维修手修 异常处理时 必要知识
标准作业 与改善 （STDW﹠ K)
问 题 解 决 （ TBP ）
GL
■标准、规则 保 全 部 门
▽标准作业应该遵守的规则 —物品目视化 —作业范围目视化
4.2、监督者能力提升的必要性
班组长类型：
1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
×
<员工辞职不是离开公司，而是离开主管>
5、 面向监督者的企业内部训练
TWI
-Training Within Industry for superisor
1、JI-Job Instruction
1、只说了让人听
*很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难
2、只做了让人看
*模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理由判断不出来
你想表达的100% 你表达出来的80% 别人听到的的60% 别人理解的的40% 别人记住的的20% 别人执行的的0%
专门技 能A级
TPS 初级
能力要件 考核者手册 QC小组长 指导
技能职 TBP
晋升条件参考 业绩考核 能力考核 A或B 5或4
5AJ
（滞留2年）
专门技 能B级
能力 要件
TBP
5BJ
（滞留2年）
TPS 现场改善
QC步骤、 七道具
专门技 能C级
能力 要件
TPS 基础
工作开展 的方法
5CJ 8
（滞留2 年）
机能会议
◎ 管 生管物流 理 调达 ○ 部 人事总务 △ ◎ 关系大
（例）
●经营管理会议 ●改善成果发表会议
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ★安全会议 ★制造会议 ▲财务会议 ▲品质会议
6.3、TJI-员工培训的顺序（例）
道场训练 基础知识及作业的知识 1、 公司· 车间的就业· 作业规则 2、 工具、装置、机械、系统的知识 3、 产品、部品的知识及机能 4、 作业、技能、技术的知识 ５、 过去的品质、灾害的知识 标准作业训练 生产线作业的知识及体验 1、关于作业规则与实际作业 2、停止、呼叫、等待的实际体验 3、关于看板的使用 4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法 5、车种与不同车款的知识
指导员
6.4、TCS-学会面对各种员工
明显特征
负担累赘型 （万人嫌） 评论家型 （诡辩家） 因循守旧型 （放弃型） 身藏不露型 （有能力者） 不监督就偷懒，工作失误多，即使说 明也不能很好理解 △ 发生问题时就退缩，明明完成不了重 要工作，还强词夺理。 只是按照规定习惯性地工作，既没有 干另外工作进取的意愿，也没有能胜 任其他工作的基础。 工作上本来有能够干得更好的能力， 但没有更努力去干的意愿。 工作上积极，有热情，但由于理解上 有问题，工作偏离方向，故上司须一 直监督。 懂得很难的知识，且干劲十足，但过 于依赖理论造成无谓的失败，所以不 能完全委派。 虽然很努力地工作，但可惜视野比较 窄小，固执，对于新的事务不能很好 地处置。 很难的理论和实际业务都很强，即使 默默无闻也会边想办法边切实地不断 前进，没有什么可担心的。 ○ 能力充分 （没问题） △ × △ ○ △ × × × △ × △ ○ ○ ○
38岁 入社20年
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训> 改 善 提 高 水 平
生产活动
<管理/知识培训>
安全
高水平 专业知识 ■直接作业
品质
生产
* * 异维■ 常修非 处、常 置手规 修作 业
成本
自 我 钻 研
非 常 规 作 业 标 准 作 业 （ 常 规 作 业 ）
生产维持活动
＜直接＞ ＜间接＞ ▼线上作业 ▼异常处理 ▼低频度作业▼不良修理 ▼候补作业
二、丰田现场管理的核心
1、丰田生产现场管理核心 5大任务
核心：人材育成
安全/环境 品质 生产/保全 成本
丰田生产方式
价值观：Toyota Way２００１
2、丰田人才培养的思路
对应未来变化管理 愿景管理
管理的 工作
丰田的现场管理介绍
一汽采购部TPS专家支援室 姚庆学 2014年7月28日
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
技术部 管理部
经营部
制造部
企 画 IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
讲解
1、讲清楚、明白 2、次序与重要之处分开讲解 3、一次不要讲过多 4、根据必要反复多次说明 5、仔细说明专门用语让其明白
写给其看
1、不要把内容表达错 2、尽量写成梗概 3、尽量使用图或照片 4、把要点清楚的表示出来， 按照次序写清楚
「 对 方 没 记 住 由， 于 自 己 没 有 指 导 好 」
问题的解决
1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作
基准
制造方法
（JIT） 作业标准 标准作业
JR
（对人的方法）
上司
设备
有效率的运用
材料
排除浪费
人
能力提高 团队精神
成员
监督者
பைடு நூலகம்
同事 监督者
部下
标准作业与改善
6.1、TJI-不完全的传授方法
(工作的教授方法） (对待人的方法） -TJI -TJR -TPS
2、JR-Job Relation 3、JM-Job Methods
(改善的方法）
4、JS-Job Satety
(安全作业的方法)
5.1、TWI在丰田的历史
TWI在丰田的导入过程： 1、1949年由美国导入日本 2、1951年面向监督者导入JR 3、1952年面向系长、组长导入JI、JM (1956年企业内部培训到1985年) 4、1968年面向组长导入TJM 5、1971年面向班长导入TJM 6、1978年面向组长TPS标准作业 7、1982年TJI教育开始 8、1985年TJR教育开始
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
品 质 课
生 产 技 术 课
品 质 技 术 课
工 厂 技 术 课
生 管 物 流 课
调 达 课
人 事 总 务 课
2、丰田工厂的运营
机能 部门 制 制造技术 造 制造课 部 保全动力 经 企画 营 财会 部 销售 品质 技 品质技术 术 部 生产技术 工厂技术 安全 ○ ◎ ◎ △ △ △ △ △ ○ ◎ 品质 ◎ ◎ ○ △ △ ○ ◎ ◎ ○ △ ○ ○ △ 制造 ◎ ◎ ◎ △ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ 有关系 经营 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○ 人事 ○ ◎ △ ○ ○ △ △ △ ○ △ ○ △ ◎ △ 关系少 财务 ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
改 善 活 动
职 方法 责 （TJI） 培 训
工作传授
与 小 组 活 动 有 关 的 培 训
QC
要素作业
掌握要素 作业所需的 必要知识
■彻底贯彻4S ■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） QC 小 组 活 动 TCS （沟通技巧）
基本技能
— 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理）