生产现场改善案例分析1.doc
现场改善案例[1]
![现场改善案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/725adedb1ed9ad51f11df22f.png)
现场改善案例[1]
•仓库通道照明灯的改善
•改善前为 双排照明 灯,此灯仅 作通道照 明,对亮度 要求不高.
•改善后为 单排的照明 灯，照明灯 布置在通道 的中间,亮度 完全符合照 明要求.
•每年节省的电费=改善前通道一年的照明费用 -改善后通道一年的照明费用
•
=2742-1566=1176元人民币
•改善前,本体加工完,取下 时太古水会淋湿地面.
PPT文档演模板
•改善后,上料 口宽阔,上下料 很方便,动作协 调. •改善后,先转 运30件至放料 槽,.平均每天减 少弯腰动作452 次,减少手臂运 动距离300米.
•改善后,取本体时,太古水滴到上料 槽里,回流到机体里,不會淋湿地面.
现场改善案例[1]
•改善前, 六路机1 人操作, 钻铣床1 人操作.
PPT文档演模板
•改善后, 装夹,取放 手工完成, 进刀,工件 旋转机器 自动运行.
•改善后, 六路机,钻 铣床由1人 操作 .
现场改善案例[1]
•试水吹铜屑合并
•改善前,试 水之后由拖车 搬运50m到机 动区,然后由 一名作业员手 工吹铜屑.
•自动吹铜 •屑装置.
•
＝4368元人民币。
•2.减少因碰伤不良品过多而影响出货交期的次数
•3.减少不良品管理时间
PPT文档演模板
现场改善案例[1]
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!Байду номын сангаас
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/23
现场改善案例[1]
•双手可同 时擦拭
PPT文档演模板
现场改善案例[1]
•把手装配的改善
•改善前
精益现场改善案例
精益现场改善案例
精益现场改善是一种基于精益生产理念的改善方法，旨在通过减小浪费、提高生产效率和品质，从而提高企业的竞争力。
下面是一个关于如何精益现场改善的案例：
某汽车零部件制造公司的生产线在生产过程中出现了很多浪费，如零部件运输过程中长时间的等待、物料的过度处理、无价值的运动等。
这些问题导致了生产效率低下、品质不稳定和成本增加。
为了解决这些问题，该公司采取了精益现场改善的方法。
首先，该公司进行了价值流分析，明确了产品从原材料到最终成品的生产流程，并找出了其中的浪费。
他们发现，运输、等待和处理环节占据了大部分的时间和资源，因此决定从这些环节入手进行改善。
接下来，他们采用了一系列的精益工具和方法，如Kanban系统、5S整理、单点设备保养等。
通过Kanban系统，他们建立
了一个可视化的物料运输系统，能够准确地控制物料的数量和运输时间。
通过5S整理，他们将工作区域做了优化，保持了
一定的整洁度和有序性，减少了运动浪费。
通过单点设备保养，他们定期对设备进行保养和维修，减少了因设备故障而停工的时间。
改善后，该公司的生产线的效率得到了明显提高，产品的品质也得到了保证。
运输时间和等待时间明显减少，减少了人员的
浪费和资源的浪费。
整个改善过程中，该公司注重对员工的培训和参与，使他们对改善目标和方法有了更好的理解并积极参与其中。
通过精益现场改善，该公司成功地解决了生产线上存在的问题，提高了生产效率和产品品质，降低了成本，提升了企业的竞争力。
生产车间改善提案案例
生产车间改善提案案例
首先，我们要明确生产车间存在的问题。
在我们的生产车间中，存在着以下问题，一是生产线上的设备老化严重，经常出现故障，影响生产效率；二是生产过程中存在很多浪费现象，包括物料浪费、时间浪费等；三是工作环境较差，存在安全隐患，影响员工的工作积极性和生产质量。
针对以上问题，我们提出了以下改善提案：
1. 设备更新升级，针对生产线上的设备老化严重的问题，我们建议对设备进行
更新和升级，引进先进的生产设备，以提高生产效率和产品质量。
同时，建立设备定期检修和维护制度，保障设备的正常运转。
2. 精细化管理，针对生产过程中存在的浪费现象，我们提出精细化管理的方案。
通过对生产过程进行分析，找出浪费的原因，并采取相应的措施，减少浪费，提高生产效率。
3. 安全环境改善，针对工作环境较差、存在安全隐患的问题，我们建议加强安
全教育培训，提高员工的安全意识；同时，改善工作环境，提供良好的工作条件，为员工营造一个安全、舒适的工作环境。
通过以上改善提案的实施，我们期待能够取得以下效果：
1. 提高生产效率，设备更新升级和精细化管理的实施，将有助于提高生产效率，减少生产成本。
2. 降低浪费，精细化管理的实施，将有效减少物料浪费和时间浪费，提高资源
利用效率。
3. 提升工作环境，安全环境改善的实施，将为员工营造一个安全、舒适的工作
环境，提高员工的工作积极性和生产质量。
总的来说，生产车间的改善提案是一个系统工程，需要全员参与，需要不断的改进和完善。
我们相信，通过我们的努力，生产车间的改善将会取得良好的效果，为企业的持续发展提供有力支持。
精益生产现场改善培训案例
精益生产现场改善培训案例近年来，精益生产成为了企业提高效率和降低成本的重要手段。
为了帮助员工更好地理解和应用精益生产的原则和工具，某公司决定开展精益生产现场改善培训。
以下是培训中的一些案例，展示了精益生产在实际生产现场中的应用。
1. 5S整理工作站在一家制造公司的生产线上，工作人员经常因为工具和物料摆放混乱而浪费时间。
通过培训，员工学习了5S整理原则，并开始整理工作站。
他们将工具、物料和文件按照使用频率和使用顺序进行了布置，使得操作更加流畅和高效。
2. 平衡生产线在一家汽车装配厂，生产线上的工作站之间存在明显的瓶颈，导致生产效率低下。
通过培训，员工学习了平衡生产线的方法，重新安排了工作站的任务分配，使得生产线上的工作负载更加均衡，提高了整体生产效率。
3. 精益布局设计一家仓库经常出现货物堆积、拣选错误等问题，影响了物流运转的效率。
通过培训，仓库管理人员学习了精益布局设计的原则，并重新规划了货物存放和拣选区域。
优化后的布局使得货物的流动更加顺畅，减少了物料处理时间和错误率。
4. 消除浪费在一家食品加工厂，员工经常因为物料不足、工具失效等原因停止工作，造成了生产线的停滞和浪费。
通过培训，员工学习了消除浪费的方法，如及时补充物料、定期检修和维护工具等。
这些措施使得生产线的运转更加稳定，减少了停机时间和浪费。
5. 持续改进一家电子产品制造公司发现产品的良品率低，经常出现质量问题。
通过培训，员工学习了持续改进的方法，如设立质量检查点、建立问题解决小组等。
员工积极参与改进活动，通过不断的问题分析和改进措施，最终提高了产品的质量和良品率。
6. 价值流映射在一家纺织厂，生产线上的流程繁杂，导致生产周期长和库存积压。
通过培训，员工学习了价值流映射的方法，绘制了整个生产过程的价值流图，并找出了各个环节中的浪费和瓶颈。
根据分析结果，他们采取了相应的改进措施，缩短了生产周期和库存周转时间。
7. 一次性设备准备在一家医药公司的生产车间，设备准备时间过长，影响了生产效率。
生产车间现场改善
上海德萨离合器有限公司生产车间现场改善[摘要]生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所。
生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。
只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。
所以，现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。
本文运用5s管理，全面质量管理，布局规划等生产现场改善方法，结合在上海德萨离合器有限公司生产车间发现的现场作业环境差、物品摆放杂乱无章无标识、人员效率低、设施布置不合理等问题进行了改善。
经过研究讨论后，运用工业工程的基础理论以及对现场问题的认真分析和改善，最终达到车间环境整洁，物品摆放归类整理和标示，物流路线缩短，优化工序流程，逐步减少生产过程中的浪费，提高了生产效率，降低生产成本，保证产品产能和质量的目的。
关键词:现场改善 5s 全面质量管理布局规划Shanghai Desa clutch Co., Ltd. workshop improvement[Abstract]Production site is the enterprise directly creates benefit places, is the enterprise all information of original birthplace of problems, but also produced places. But production site management in manufacturing enterprise management is an important pare of enterprise’s production, directly affects the efficiency and economic benefit. Only by continuously optimize production site management, can achieve enterprise’s production site management, can achieve enterprise’s whole optimization. So, on-site management and improve the attention of more domestic and foreign enterprises.In this paper, with 5 s management, total quality management, improve manufacturing methods, such as layout planning, combined with production workshop, the clutch Co., LTD in Shanghai found the poor working environment, items placed desultorily logos, personnel problems such as low efficiency, facility layout is not reasonable for improvement. After discussed, using the basic theory of industrial engineering as well as to the problem of serious analysis and improvement, finally reach the workshop clean and tidy environment, items catalogued, and labeled, simplify operation action, optimize the process flow, gradually reduce the waste in the process of production, improve the production efficiency, reduce production cost, production capacity and product quality assurance purposes.Key words: the scene to improve 5 s Total quality management The layout planning前言随着改革开放的深入，中国的制造业飞速发展，但也面临着复杂变化、竞争激烈的市场坏境以及劳动力成本上升的压力。
注塑车间现场改善案例
注塑车间现场改善案例收藏一、案例背景随着我国经济的快速发展，塑料制品在各个领域的应用越来越广泛，注塑行业也得到了迅猛的发展。
然而，在注塑车间现场管理方面，许多企业仍然存在着诸多问题，如生产效率低、产品质量不稳定、员工安全隐患等。
为了提高生产效率、降低成本、保障员工安全，某注塑企业决定对车间现场进行改善。
本文将介绍该企业注塑车间现场改善的案例，以供其他企业参考。
二、现状分析1.生产效率低在生产过程中，设备故障频发，导致生产中断，影响生产进度。
此外，生产计划不合理，导致生产任务无法按时完成。
员工操作不规范，生产过程中浪费严重。
2.产品质量不稳定由于设备老化、模具磨损等原因，导致产品质量参差不齐。
缺乏有效的质量控制手段，产品质量难以保证。
3.员工安全隐患车间现场环境较差，通道不畅，易发生意外事故。
员工操作过程中，存在烫伤、机械伤害等安全隐患。
4.管理混乱生产计划、物料管理、设备维护等方面存在管理不善的问题，导致生产效率低下，成本增加。
三、改善措施1.设备升级与维护针对设备故障频发的问题，企业对现有设备进行了全面的检查和维修，对部分老旧设备进行了升级换代。
同时，加强设备日常维护，降低设备故障率。
2.优化生产计划根据市场需求和设备状况，重新制定生产计划，合理安排生产任务。
采用滚动生产计划，确保生产进度的顺利进行。
3.提高员工素质加强对员工的培训，提高员工的操作技能和质量意识。
定期举办技能竞赛，激发员工的工作积极性。
4.改善车间环境对车间现场进行整理、整顿，保持通道畅通。
设置安全警示标志，提醒员工注意安全。
定期对车间进行清洁、消毒，提高车间环境卫生。
5.加强质量控制设立质量控制岗位，对生产过程进行严格监控。
采用统计质量控制方法，对产品质量进行分析和改进。
加强与供应商的质量沟通，提高原材料质量。
6.优化管理体系建立物料管理制度，确保物料供应及时、准确。
完善设备维护制度，降低设备故障率。
加强生产现场巡查，及时发现问题并解决。
生产车间现场改善案例
生产车间现场改善案例一、背景介绍公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
生产车间是公司的核心部门之一，但长期以来存在着效率低下、质量不稳定等问题，给企业带来了严重的经济损失和声誉损害。
为了解决这些问题，公司决定对生产车间进行现场改善。
二、问题分析1. 低效率：生产车间的工作流程不够清晰，物料运输和设备调整时间过长，导致工作效率低下。
2. 不稳定的质量：产品质量不稳定，出现了许多次品和废品，给企业带来了严重的经济损失和声誉损害。
3. 安全隐患：由于设备老化和操作人员不规范等原因，生产车间存在安全隐患。
三、现场改善方案1. 优化工作流程：通过对工作流程进行优化，减少物料运输和设备调整时间。
采用“单元生产”模式，在同一区域内设置多个工作单元，并将每个单元之间的距离缩短到最小。
同时，在每个单元内设置标准化作业指导书，并对操作流程进行标准化。
2. 提高质量稳定性：通过引入“6S”管理模式，对生产车间进行整理、整顿、清洁、清理、安全和素养的全面管理。
同时，建立完善的质量控制体系，对每个生产环节进行严格的质量把关，并及时发现和解决问题。
3. 加强安全管理：对老化设备进行更新和维护，并加强操作人员的培训和考核。
同时，建立安全隐患排查机制，定期开展安全检查，并及时处理发现的问题。
四、实施效果通过以上改善方案的实施，生产车间的效率得到了显著提升。
工作流程优化后，物料运输时间缩短了50%，设备调整时间减少了30%。
同时，质量稳定性也得到了明显提高，次品率下降了70%以上。
安全管理方面也取得了很好的效果，事故率下降了50%以上。
五、总结通过现场改善方案的实施，生产车间的工作效率、产品质量和安全管理都得到了显著提升。
企业在此基础上进一步推行精益生产等管理模式，在不断提高效率和质量的同时，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
5s现场管理精益改善案例
5s现场管理精益改善案例【案例一】汽车生产线5S管理精益改善1. 背景介绍：某汽车生产厂家为了提高生产效率和品质，引入了5S现场管理精益改善方法。
2. 目标：通过实施5S现场管理精益改善，目标是降低生产线上的浪费、提升工作效率、改善工作环境，提高产品质量和客户满意度。
3. 实施步骤：（1）Seiri（整理）：对生产线上的物品进行分类，清理过期和损坏的设备，并将不必要的物品移出生产区域。
例如，通过对工作台材料的整理，减少了生产线上的杂乱，提高了操作者的工作效率。
（2）Seiton（整顿）：对生产线上的物品进行规划和整顿，确保物品放置有序，方便取用，减少不必要的搜索时间。
例如，对工具车的布置进行重新规划，使操作者在工作时可以更方便地使用所需工具，节约了时间。
（3）Seiso（清扫）：定期清洁生产线上的设备和工作区域，确保生产环境整洁，减少污染和事故的发生。
例如，制定了定期清洁工作台的计划，操作者需要每天清理并维护工作台，提高了工作环境的整洁度。
（4）Seiketsu（清洁标准化）：建立清洁标准和清洁工作的检查机制，确保清洁工作的持续性和规范性。
例如，制定了每周例行检查的计划，由专人负责检查清洁工作的落实情况，并进行记录，以便及时纠正和改进。
（5）Shitsuke（遵守）：通过培训和激励措施，使员工形成遵守5S规范的习惯，将5S管理精神融入到日常工作中。
例如，开展员工培训，宣传5S管理的意义和好处，并对积极参与5S活动的员工进行奖励和表彰。
4. 改善效果：经过5S现场管理精益改善的实施，汽车生产线取得了明显的改善效果。
生产效率得到提高，生产线上的浪费现象明显减少，工作效率显著提升。
同时，生产环境整洁，设备维护得到加强，产品质量得到改善，客户满意度提高。
5. 总结：汽车生产线的5S现场管理精益改善案例表明，通过清理、整顿、清扫、清洁标准化和遵守5S规范，可以有效提高生产效率，降低浪费，改善工作环境，提高产品质量和客户满意度。
生产效率提升改善案例
生产效率提升改善案例
一、提高流水线生产效率的改善案例
1、改善设备设计：一种常见的改善方式是，改变设备设计，使整个
流程更加顺畅。
例如，一个公司正在使用一条慢速的旧型自动化装配线，
由于原先装配线太慢，以至于每一次的装配循环时间都要超过一小时，很
难实现高效率的生产。
因此，该公司进行了一次改良，在拆卸旧线的过程中，改变了设备的位置，增加了一定数量的传送带，增加了一些工作台，
使得整个过程更加顺畅，最终将整个流水线的生产时间缩短到30分钟，
从而大大提高了生产效率。
2、加强信息传输：另一种提高流水线生产效率的方式是，通过安装
和升级计算机系统，加强信息传输，以有效控制整个生产过程。
例如，一
家公司在安装计算机系统之前，流水线的每一个步骤的控制都需要人工完成，操作不方便，需要大量的管理精力，费用也很高。
但是，安装完成后，整个流水线就可以以计算机系统为基础，实时控制所有的生产过程，使得
生产过程更加高效，提高了生产效率。
3、优化物料搬运：另一种常见的生产改进方式是，通过优化物料搬运，使得整个流水线上的工作人员更加高效。
生产车间现场改善案例
标准化操作提升生产效率案例1.案例背景某汽车零部件制造企业为了提高生产车间的效率和质量，决定对生产操作进行标准化和改善。
该企业的生产车间面积较大，有多个生产线和工作岗位，分布较为复杂，车间内部的操作标准各异，导致生产效率低下和质量问题频发。
2.案例过程2.1 制定标准化操作方案企业成立了由生产线负责人、工艺工程师和质量控制人员组成的小组，共同研究和制定标准化操作方案。
小组对所有生产环节进行了详细的调研和分析，根据操作的要求和最佳实践，制定了一整套标准化操作步骤，并编制了相应的操作手册。
2.2 培训员工并实施标准化操作为了让所有员工掌握标准化操作步骤，企业组织了一系列培训班，对所有生产线上的员工进行培训。
培训内容包括详细的操作步骤、质量控制要求和安全注意事项等。
培训结束后，企业安排了一段时间的试运行期，让员工们在实际生产中逐步应用标准化操作。
2.3 收集和分析数据企业在试运行期间建立了一套数据收集和分析系统，对每个生产环节进行了时间和效率的测量，收集了大量的生产数据。
通过对数据的分析，企业发现了生产过程中的瓶颈和问题所在，并对其进行了改进和优化。
2.4 持续改进和优化企业一直持续关注生产车间的运行情况，与员工进行沟通和反馈，收集意见和建议，并对标准化操作方案进行不断的修订和优化。
企业还建立了一套奖励机制，激励员工积极参与改善和提高生产效率。
3.案例结果3.1 生产效率提升通过标准化操作和持续优化，企业的生产效率得到了显著提升。
数据显示，在全面实施标准化操作后，生产线的工作效率平均提高了20%，生产周期缩短了10%，产品的合格率也有了大幅度的提高。
3.2 质量稳定提高标准化操作的严格执行和质量控制的加强，使得产品的质量稳定性得到了明显的提升。
产品的不良率显著下降，客户的投诉和返工率也大幅降低，进一步提高了企业的声誉和竞争力。
3.3 员工参与度和满意度提升通过培训和参与改善活动，员工的工作技能和专业素养得到了提升，增强了员工的归属感和自豪感。
生产现场改善案例分析
生产现场品质改善措施经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。
而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。
团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。
—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。
谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。
从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。
2、基层干部缺乏工作教导实务经验。
3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。
4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。
5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。
内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。
（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。
只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。
2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
精益生产改善案例
精益生产改善案例在一个制造业公司中，生产线上的某个环节出现了严重的问题。
这个环节的效率低下，导致了产品的生产速度慢，生产线的停工时间增多，生产成本增加，产品质量也难以得到保证。
为了解决这个问题，公司决定采用精益生产的方法来进行改善。
首先，公司组建了一个跨职能的改善小组，包括了生产部门的一些工人和管理人员，以及质量部门的相关人员。
他们共同分析了存在问题的环节，并列出了一系列可能的改进措施。
经过多次头脑风暴和讨论，小组决定首先进行5S的改善。
他们认为，通过清除现场的垃圾和无用物品，对工作区进行规划和标识，可以提高工作效率并减少错误发生的可能性。
于是，小组成员将现场进行了清扫和整理，制定了工具的放置位置，并贴上了标识。
清理过程中，他们发现了一些不必要的材料和设备，这些都被清理出现场。
然后，小组开始进行价值流分析，以了解整个生产线上的价值流，查找潜在的浪费和瓶颈。
他们使用了看板来跟踪和控制生产进度，并制定了一些指标来评估生产效率和质量。
通过价值流分析，他们发现在工艺流程中的某个关键环节存在操作不一致的问题，这导致了产品的质量不稳定和生产速度的下降。
小组成员决定在这个环节上进行标准化工作的改进。
他们参考了最佳操作的方法，并通过培训和激励措施，促使工人们按照标准进行操作。
他们还使用了一些帮助工人准确操作的工具，如工装夹具和指导书。
最后，小组对整个生产线进行了持续改进的追踪和监控。
他们设立了一个改进看板，记录并跟踪改进措施的实施和效果。
每周，小组会召开例会，评估改进措施的成效，并对存在的问题进行讨论和解决。
经过几个月的努力，公司开始看到改善的成果。
生产线上的效率明显提高，生产成本减少，产品质量稳定提升。
员工的工作积极性和满意度也得到了明显的提升。
通过精益生产方法的应用，这个制造业公司成功解决了生产线上存在的严重问题。
这个案例展示了精益生产的潜力和价值，证明了通过精益生产的改进方法，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强公司的竞争力。
精益生产改善案例
精益生产改善案例精益生产是一种持续改善的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
在实践中，精益生产可以应用于各种行业和组织，带来显著的改善效果。
下面我们将介绍一个关于精益生产改善的案例，以便更好地理解其实际应用。
这个案例发生在一家汽车零部件制造公司。
在过去，该公司的生产线存在着许多浪费，如过多的库存、不必要的运输、瑕疵品的产生等。
这些问题导致了生产效率低下和成本的增加，因此公司决定引入精益生产来改善现状。
首先，公司对生产线进行价值流分析，找出了造成浪费的根本原因。
他们发现，生产线上存在着不必要的等待时间、过多的库存积压和瑕疵品的频繁出现。
为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。
首先，他们优化了生产线的布局，将工作站重新排列，减少了物料运输的距离，缩短了等待时间。
其次，他们实施了定期保养和设备维护计划，以确保设备的正常运转，减少了停机时间。
同时，他们加强了对员工的培训，提高了生产线的灵活性和适应性，减少了瑕疵品的产生。
经过这些改进措施的实施，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，库存周转率大幅增加，瑕疵品率显著下降。
同时，员工的工作积极性和满意度也得到了提升。
通过这个案例，我们可以看到精益生产在实际应用中的巨大潜力。
只要公司能够深入分析问题，找出根本原因，并采取有效的改进措施，就能够取得显著的改善效果。
因此，我们鼓励更多的企业和组织引入精益生产，不断优化自身的生产流程，提高竞争力。
总之，精益生产改善案例向我们展示了一种持续改善的管理方法，它能够帮助企业发现和消除各种形式的浪费，提高效率和质量，实现持续增长。
希望这个案例能够对大家有所启发，促使更多的企业关注精益生产，实现更好的发展。
现场改善案例集范文
现场改善案例集范文以下是一个现场改善案例集，包括供应链管理、生产流程改进和质量控制三个方面的案例。
1.供应链管理方面的案例：公司生产冰淇淋，供应链管理混乱，导致产品经常缺货。
为了解决这个问题，该公司采取了以下几个改进措施：首先，与供应商建立了稳定的合作关系，并制定了明确的供应计划。
通过与供应商的密切合作，确保原材料的及时供应，从而避免产品缺货的情况发生。
其次，利用信息技术建立了供应链管理系统。
该系统能够实时监控供应链的各个环节和关键节点，并根据需求情况进行调整。
通过及时的信息共享和协调，提高供应链的透明度和反应速度。
最后，优化了仓储和物流管理。
通过改进仓储设施和运输方式，减少了货物的滞留和延误，提高了物流效率。
另外，还加强了对供应商的质量管理，确保所有原材料的质量符合标准。
2.生产流程改进方面的案例：家汽车制造公司的生产线存在很多瓶颈和浪费，导致产能低下。
为了提高生产效率，该公司采取了以下措施：首先，优化了生产线的布局和流程。
通过重新设计生产线的布局，缩短生产物料的传递距离和时间，减少了生产周期。
同时，对生产线的各个环节进行了分析和改进，消除了瓶颈环节，提高了生产效率。
其次，引入了自动化设备和机器人技术。
通过引入自动化设备和机器人技术，减少了人工操作的时间和错误率，提高了生产线的生产能力和质量稳定性。
另外，还利用数据分析和预测技术，实现了产能的动态管理和优化。
最后，加强了员工培训和团队合作。
通过加强员工的培训和技能提升，提高了员工的生产能力和质量意识。
同时，注重团队合作和沟通，促进了生产线各个环节的协同和高效运转。
3.质量控制方面的案例：家电子产品公司的产品经常出现质量问题，影响了公司的声誉和销售。
为了改善产品质量，该公司采取了以下几种措施：首先，加强了原材料的质量管理。
与供应商建立了长期合作关系，并对原材料进行严格的质量检验和筛选。
通过提高原材料的质量，有效降低了产品的良品率。
其次，建立了完善的质量管理体系。
生产现场6S管理真实案例(一)
生产现场6S管理真实案例（一）【本讲重点】6s管理概述品质文化及现场管理提升的基础(上)6S管理概论6S的基本含义所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。
如表1-1所示，由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称6S。
表1-1 6S的含义中文日文英文典型例子整理S EIRI Organization 定期处置不用的物品整顿S EITON Neatness 金牌标准：30秒内就可找到所需物品清扫S EISO Cleaning 自己的区域自己负责清扫清洁S EIKETSU Standardization 明确每天的6S时间素养S HITSUKE Discipline andTraining严守规定、团队精神、文明礼仪安全S AFETY Safety 严格按照规章、流程作业6S的其他说法6S有很多种说法，最基本的内容是5S。
西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也都是S，如表1-2所示。
5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约(Saving)就变成7S，加上服务(Service)就变成8S，再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。
不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
表1-2 西方国家的5S说法中文英文内容分类Sort 区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉定位Straighten 将需要的物品合理放置，以利使用刷洗Scrub 清除垃圾、污物制度化Systematize 使日常活动及检查工作成为制度标准化Standardize 将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行6S的作用6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。
工厂质量改善案例
工厂质量改善案例工厂质量改善是现代生产企业中非常重要的一项工作。
通过不断改进和优化生产流程，提高产品质量，企业可以增强竞争力，提升市场份额。
本文将介绍一个工厂质量改善的案例，以帮助读者更好地了解如何在实践中改善质量。
该案例发生在一家汽车零部件生产工厂中。
该工厂生产的产品用于汽车的制造，产品质量直接影响到汽车的性能和安全性。
在一段时间内，该工厂的产品出现了质量问题，频繁出现客户的投诉和产品的退货。
为了解决这个问题，工厂决定进行质量改善。
首先，工厂成立了一个质量改善团队，由质量部门的专业人员和相关生产部门的代表组成。
该团队的任务是分析产品质量问题的根本原因，并提出改进方案。
团队成员通过对生产线的观察和数据的分析，确定了几个主要的问题，包括生产过程中的不良工艺、设备的老化和工人的操作不规范等。
接下来，质量改善团队制定了一系列改进措施。
首先，他们针对生产过程中的不良工艺进行了改进。
通过引入先进的生产设备和工艺技术，以及加强操作规范的培训，工厂成功地提高了生产过程中的质量稳定性。
其次，他们对老化的设备进行了维修和更换，确保设备的正常运转。
最后，他们加强了对工人的培训和管理，提高了操作的标准化程度和质量意识。
改进措施的实施效果显著。
经过一段时间的生产和客户的反馈，工厂的产品质量得到了明显的改善。
客户的投诉和退货率大幅下降，产品的一致性和稳定性得到了提高。
同时，工厂的生产效率也得到了提升，生产成本得到了降低。
这不仅提高了工厂的竞争力，也增强了企业的声誉和市场形象。
通过这个案例，我们可以看到，质量改善是一个系统工程，需要全面的分析和解决。
首先，需要找出质量问题的根本原因，确定改进的方向和重点。
其次，需要制定具体的改进措施，并确保其有效的实施。
最后，需要持续跟踪和评估改进的效果，及时进行调整和优化。
在实践中，工厂质量改善需要广泛的参与和合作。
除了质量部门的专业人员，生产部门和技术部门的代表也需要参与其中。
只有通过各部门之间的密切合作和信息共享，才能实现质量改善的目标。
提案改善活动1
提案改善案例小改进(Small Improvement)在精益生产中又称为改善(Kaizen)。
很多六西格玛标杆企业现在都在实行精益六西格玛，其特点之一就是更加注重小改进。
笔者在现场工作多年。
发现很多小改进能解决大问题。
以下3个典型的小改进案例，与大家共享。
在这些案例中。
改进工具都很简单，改进成本都很低，但作用很大。
案例一：阀门上系绳子1．案例描述。
某化工厂实行精益生产，每个小时都有大罐要清洗。
大罐底部有个出料口阀门，在清洗完后要重新关上，然后罐顶部才能启动喂料操作。
由于此过程并非固定人员值守，而且不确定因素较多。
因此常有下面未关上阀门上面就开始喂料从而导致漏料的情况，浪费很大。
虽经培训和奖惩，仍不能完全解决问题。
车间工艺改进人员提出的对策是，清洗时在看板上写下“出料口未关”。
但由于操作工有时会忘记更新信息，所以实施后还是不能完全解决问题。
而六西格玛人员所惯用的加装自动化报警或自动化连锁装置的方法，则因为成本考虑以及六西格玛项目排队而成为一个远期的目标。
鉴于此，笔者提出了一个非常简单的改进方案，即用绳子做道具来进行目视管理。
创意的起点是注意到阀门开关时运动幅度很大。
具体方案是在阀门和空中管道之间用鲜艳的无静电绳子斜向连接起来。
当阀门开关时，绳子就会跟着动。
这样，站在操作面板旁，通过看绳子位置就知道下面是否已关闭阀门。
由于绳子斜向连接。
就可以有更宽的观察角度，并且当斜向的绳子从阀门上脱开时，会自然恢复垂直状，操作者马上就知道绳子脱开了，不会受到绳子的误导(注：做维修、清洗和卫生的人员，都有可能甚至需要接触绳子、解开绳子)。
此方法随即得到精益小组、六西格玛部门和EHS部门的认可。
试用中也得到了一线工人的好评。
实践证明，完全解决了问题。
2．案例点评。
从本案例中可以看出。
创造性地运用精益小改进方法能获得四两拨千斤的效果。
•在现场常有一些不大不小的问题，带一定管理性，用工程手法(如自动化)是杀鸡用牛刀：用行政手法(如奖惩／培训)常力不从心。
生产车间改善案例
生产车间改善案例生产车间改善案例一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。
与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。
改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。
通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。
我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。
在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。
由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。
通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造成各工序的生产效率很低；生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱；生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。
2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 通过直观的 1、文字 2、图表 3、标识 4、色彩 等来控制和简化工作
例如： 红单（牌） 看板 区域线 色标 彩灯（红灯、绿灯）
「目视管理的目的」
01
目视化管理的目的 明确告知应该做什么，做到早期发现异常， 使检查有效 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事 先预防和消除各类隐患和浪费
02
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
03
是否正常供给、运转清楚明了。
设备目视管理
操作规程
开 关
一百个放心
开关方向
开关方向
阀门控制说明
进水
进水
出水
出水
3
作业安全指引
2
1
安全警戒区
注意有高差、突起之处
安全目视管理
品质目视管理
防止因“人的失误”导致的品质问题
看得见管理3个要点
无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断，精度高 判断结果不因人而异
目视管理的水准
案例1：目视管理
150 100 50
水准Ⅰ：现状状况明了
案例1(续)：目视管理
水准Ⅱ：管理范围及现在的状况一目了然
150 100 50
上限
投入范围
下限
管理范围
案例1(续)：目视管理
原料缸管理标准： 1.清扫方法 2.点检方法 3.异常处理
6S--目视化管理
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 基本定义：一目了然的管理。 延伸定义：借助眼睛观察（目视）而能看出异常所在。 使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然 的状态，塑造一目了然的场所。 利用“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、 场所的区域规划等，这类工具完全取决于视觉，使人一目 了然，以便迅速而容易的采取对策，藉此防止错误的发生。
生产现场改善管理实例分享
生产现场改善管理实例分享导语：生产现场改善实例分享。
认为：首先要注意保护员工的应有的权利，作好对员工的效劳工作，使其能免去后顾之忧，全付身心地投入工作中。
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。
管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现剧烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。
采用手动后，发现：锁模力缺乏，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。
据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。
最后问题解决。
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
3、维修费：4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象) 马上现场，马上现品，马上现象·第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易; ·短时间找到症结，并实施策略解决故障;·如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便; ·节省了时间，缩短维修周期。
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。
确定以后不发生同样的问题!1、实施中，基层干部实务训练，主要内容工作教诲、工作方法、工作改善、工作平安四项根底训练，(巡视并立即指导改善是最常用一种方法)2、探讨效率改善A、制程平衡B、源头管理a、问题点：什么是当前的瓶颈?b、目标：要改变成什么样子?c、因：应该要改变什么事情?d、方案：要如何改变?3、设备架动率提升采用轮班制4、目标达标率的完成是通过节报(每二小时)对生产方案及时追踪，修正并实施追加等以到达目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产现场改善案例分析1生产现场改善案例分析经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。
而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。
团队成员需有：A 经营企业不是第一，第二就要关闭；B 成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。
—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。
谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。
经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。
从品质管理来看：从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。
2、基层干部缺乏工作教导实务经验。
3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。
（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。
只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。
2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3、品质异常处理：要以QC 手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）用QC 手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA （PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）实施班QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC 手法, 品质改善提案，QCC 竟赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
3、落实ISO9000 之精神，教导全员ISO 是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。
二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。
并作出对策方法。
万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。
生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO 精神，还是PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率×生产效率×设备架动率×目标达标率×周转率。
如何提升总体生产力？如何提升总体生产力？1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，（巡视并立即指导改善是最常用一种方法）2、探讨效率改善：A、制程平衡B、源头管理C、突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a、问题点：什么是当前的瓶颈？c、因：应该要改变什么事情？3、设备架动率提升采用轮班制。
b、目标：要改变成什么样子？d、方案：要如何改变？4、目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标三、成本（COST）控制成本（）成本是料、工、费三方面支出的总和。
如何控制成本？1、材料方面、A、采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B、技术改善：制程改善。
C、损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。
D、呆料预防要求BOM 表100%准确，设计变更依实物落实进行。
2、直接人工、A、产量提升：追求生产绩效。
B、人员调节：实施人力支持制度。
C、技术品质：实施人员多能工训练，QCC 改善活动。
3、制造费用、A、用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B、合理利用资。
C、事务杂费：定额预算制度。
D、能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。
结语：结语：身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。
生产现场管理检查制度4生产现场管理检查制度（试行）1目的1.1 督导、检查、评估生产现场管理工作的推行效果，提升现场管理的工作水平。
1.2 使各生产单位在整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全的实施过程中，进行比对，激发现场管理工作的参与热情及主动性。
1.3 持续改善，提高员工整体素质，营造良好工作环境。
2 适用范围《生产现场管理检查制度》适用于A公司各生产单位。
3 组织3.1生产现场管理检查工作，由行政部组织，定期进行例行督导、检查工作。
3.2 生产现场检查组由行政部综合处、盾构公司生产处、截齿综合处负责人，以及相关单位分管领导组成。
（附表1《生产现场管理相关责任人名单》）3.3 行政部负责人担任组长，检查组成员全权跟进检查执行过程中的各项工作，执行专员负责现场检查工作的前期准备、纠偏记录，以及评分统计、公示结果等后续工作。
3.4 生产现场管理检查对象为各生产单位，现场管理工作的责任人主要由各生产单位的负责人或主管组成。
（附表1《生产现场管理相关责任人名单》）4 现场检查4.1 分为定期例行检查和不定期巡查两种形式，定期检查工作由检查组实施，不定期巡查工作由执行专员独立完成。
4.2 定期检查时间为每周五上午9:00进行，检查组结合《现场管理检查表》（附表2）中的检查项，对各生产单位的现场管理情况进行现场评判。
4.3 不定期巡查，由执行专员依据《现场管理巡查表》（附表3）中内容，每周一次随机对各生产单位的生产现场保持及整改等情况进行检查。
4.4 检查内容依据《现场管理检查表》规定项目进行，不合格项目在《现场管理纠正预防表》（附表4）中进行记录。
严重的不符合项，用相机拍摄，并于公告栏中进行曝光。
4.5 检查组人员不得无故缺席例行现场检查工作，如应临时工作安排不能到场检查者，应安排其他人员接替其履行本次现场管理的检查工作。
4.6 现场管理定期检查过程中，被检查生产单位的当班相关责任人应当随同检查组完成对本生产单位的现场检查与督导工作。
5 考核评分5.1 现场管理检查评分由定期检查评分和不定期巡查评分组成，满分为100分。
5.2 定期检查分值为90分，检查内容为36项，评分者根据现场情况作出“很差、较差、一般、较好和很好”的主观判断。
5.3 不定期巡查分值为10分，检查内容为4项，由执行专员结合《现场管理巡查表》，独立完成巡查工作。
5.4 评分结果：定期检查平均分与不定期巡查评分之和，乘以调整系数，所得结果为该生产单位的最后得分。
评分结果在检查组检查工作完成后2日内公示。
6 调整系数根据各单位生产条件与环境的不同，在生产现场管理中的治理难度与执行效果也有所不同，特使用“调整系数”对评分结果予以调整，以利于考评体系的可操作性。
现场管理评分调整系数表7 奖惩规定7.1 检查组依据评分结果，对各生产单位分别进行周、月、季度和年度的考核奖惩工作。
7.2 周考核：将本周检查情况、评分结果和排名在各车间宣传栏公示。
7.3 月考核：当月各生产单位每周的考核结果进行汇总后取平均分；均分排名第一者被授予“现场管理先进班组”流动红旗；均分排名最后者在各生产单位宣传栏公示。
7.4 季度考核：当月各生产单位每月的考核结果进行汇总后取平均分；1）均分排名第一者奖励200元集体奖金，用于该生产单位的现场管理工作，并在公司网站、宣传栏等宣传平台公示。
2）均分排名最后的生产单位，将给予该生产单位相关责任人50元/人的现金处罚。
7.5 年度考核：将各生产单位每季度的考核结果进行汇总后取平均分；1）均分排名第1的生产单位，奖励相关责任人500元/人的个人奖金；2）均分排名第2的生产单位，奖励相关责任人200元/人的个人奖金；3）授予获奖生产单位“现场管理优秀团队”荣誉称号，颁发奖状予以表彰，并在公司网站、宣传栏等宣传平台公示。
7.6 周考评结果于每周定期检查后2日内公示，月考评结果与当月最后一周考评结果同期公示，季度考评结果与本季度最后一次月考评结果同期公示，年度考评结果于本年度工作结束后7个工作日内公示。
7.7 各阶段考评结果上报公司行政部，行政部依据本《生产现场管理检查制度》有关条例，对各考评单位实行奖惩。
8 持续改善8.1 本《生产现场管理检查制度》在实施过程中，将根据生产管理的要求，将会适时做必要调整使之更符合生产管理规范化、制度化的要求，使现场管理工作持续改善。
8.2 本《生产现场管理检查制度》实施时间为2011年1月1日。
A公司2010年12月8日附表1 《生产现场管理相关责任人名单》附表2 《现场管理检查表》附表3 《现场管理巡查表》附表4 《纠正预防措施表》附表1生产现场管理相关责任人名单附表2现场管理检查表很差归类放置，标识准确（加工区）归类放置，标识准确（周转区）注：“√”为考评人对某生产单位现场评分项目，分别作出的主观判断与评价。