东风日产QCD改善工具与案例
QC改善活动步骤及工具使用
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.8.14 04:35:0 304:35 Aug-20 14-Aug-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:35:0 304:35: 0304:3 5Friday , August 14, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.8.14 20.8.14 04:35:0 304:35: 03Aug ust 14, 2020
品质基础教育
QC活动步骤及工具使用
1
一、选择课题
1、指令性课题：自上而下 2、指导性课题：上下结合 3、自行选择课题：自下而上 •针对集团、公司方针和TPI在本部门落实的关键点来选题 •从共进组或部门本身存在的问题方面选题 •从用户（内部、外部）不满意的问题中去选题 工具：调查表、简易图表、排列图 4、注意事项： •课题宜小不宜大 •课题名称具体：如“降低× × ×不合格率”，避免抽象化和涉及具体的对 策 •选题理由简洁、明了、充分：
谢 谢 大 家 020 4:35 AM8/14/2020 4:35 AM20.8.1420.8.14
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Aug-2014 August 202020.8.14
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Friday, August 14, 202014-Au
数据化： 上级方针、部门要求、具体症结、差距大小
2
二、现状调查
注意事项： 1、用数据说话：数据要有客观性、可比性、及时性 2、对数据要进行整理、分类，进行分层分析 工具：调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图
3
制造企业QCD改善“七步法”分析
内燃机与配件0引言QCD改善模式源于日本企业界，是针对质量、成本和交付期的全员、全产品周期、按PDCA循环进行的持续企业改善，通过改善诊断出在销售、设计、采购、生产、装配、库存、质量以及财务等各个环节的问题，为企业的持续提高质量、降低成本提供理论和实际操作方法的指导。
东风汽车公司从上个世界八十年代开始引入，现在是各个行业尤其是汽车行业全面质量管理和新生产方式的重要方法和途径，大量实践表明QCD改善是提高企业竞争力的一个有效方法。
构建基于QCD的生产作业改善模式，可以很好的利用企业有限的资源增强企业的市场竞争力。
QCD改善源于日本企业界，它是一个持续改进工作，目的是确保实现企业的年度生产计划。
它的特点是针对生产全过程、全员参加。
本文从现状把握、目标确定、要因分析、对策研讨、计划实施、效果确认和效果巩固这七个方面，详细阐述了QCD改善七步法的方法和步骤，并根据七步分析法在某企业的实际应用进行了举例，实践表明QCD改善是全员动员和全员改善，从小环节入手，在销售、预研、设计、试制、生产、装配、采购、财务等企业全过程各个环节都全过程贯通解决企业各个层面的问题，降低企业成本、提高产品质量和企业竞争力、增强企业精益文化的一个有效方法。
1QCD改善的方法与步骤汽车制造业QCD改善活动的基本做法是：开展全员培训，提高全员的改善意识。
组织相关人员到QCD改善良好的企业参观，并通过专家培训，让员工真正认识到QCD 改善对企业市场竞争力的重要性，真正达到全员动员、全员改善、汇总现场问题并立即着手解决的效果。
企业进行QCD改善的方法和步骤很多，但最常用的是QCD改善“七步法”。
1.1第一步：现状把握现状把握就是通过分析企业生产及管理的原始数据，发现企业生产现状存在的问题，为QCD改善的后续研究提供数据支撑，同时根据现状把握来确定改善目标。
从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象+影响）”统述问题。
现状把握的深度要根据所提出的课题来进行。
QCD管理改善方法及方针管理
题
改善方向
Why 目的是什么？
为什么这是必要的？ 去除不必要的工作
Where 为什么要在此处？
有没有更好的地方？ 更合适的布置
When 为什么要在此时做？
有无其它更合适的时间？ 更合适的时间和顺序
Who What How
为什么要此人做？ 做什么？ 是怎样进行的？
有无其他更合适的人？
可否简化内容？
有无更好的方法？ 这样做的成本如何？
l 品名、数量、时间等的标示；
25.04.2020
33
DongFeng Motor Transmission Co.,Ltd
第一部分 QCD管理改善方法
清扫（3S）
清扫就等于检查
做好清扫就等于做好了检查。 若设备每天都清扫，早期 发现问题，就能避免出现故障。
25.04.2020
34
DongFeng Motor Transmission Co.,Ltd
25.04.2020
31
DongFeng Motor Transmission Co.,Ltd
第一部分 QCD管理改善方法
保管场所确定表
不用 少用 普通 常用
使用频率
全年一次也未用
平均2个月到1年用一 次
1到2个月使用1次或 以上
1周使用数次 1日使用数次 每小时都使用
处理方法
建议场所
废弃 特别处 理
企业做的越来越好,就会被顾客认可!
我们做的越来越好,就会被企业认可!
25.04.2020
5
DongFeng Motor Transmission Co.,Ltd
第一部分 QCD管理改善方法
QCD改善能为我们带来什么?
QCD改善例子
Dongfeng Motor Pump Co,. Ltd.
2万/套 20万 计算 （估）
30 MGB08 20 30 TJ40/41 20
/ ①3966841 ②A3960342 ③3966841 ④A3960342 /
表中列出了常用产品。 4
三、提出各种方案并确定最佳方案
东 风 汽 车 泵 业 有 限 公 司
Dongfeng Motor Pump Co,. Ltd.
6
三、提出各种方案并确定最佳方案
方案4：工作量最大，设计周期长，但可能跟不上生产进 度要求。
东 风 汽 车 泵 业 有 限 公 司
Dongfeng Motor Pump Co,. Ltd.
7
三、提出各种方案并确定最佳方案
装配夹具
装配夹具
d. 压锁环工装改型：新的压锁环工 装将可以与压惰轮轴使用同一台设备 （TCYZ-SF-50），TJ40/41可以用 于它处。
装配夹具
东 风 汽 车 泵 业 有 限 公 司
Dongfeng Motor Pump Co,. Ltd.
12
五、按对策表实施
e. 神龙 压链轮 工装的 分体化。
油水泵装配线压装机随机工装 改善降成本
东 风 汽 车 泵 业 有 限 公 司
Dongfeng Motor Pump Co,. Ltd.
一、选择课题
磨损。 对现场同类压装机也进行了调查。发现装水封、叶轮， 油泵压惰轮轴等数道工序压装机随机工装都有不同程度的磨 损，需要更换。这个问题不解决，将会产生质量隐患。
+0.06
0
10
A B
5°
?12.07+0.03 0.005 A
东风商用车发动机厂QCD改善活动资料(PPT64页)
现状
目标1（4月底） 目标2（8月底） 目标3（9月底） 目标4（11月底）
力
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.2.2.5 原因分析源自2.2 诠释QCD改善流程
要因分析 *用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，
培训目的
东风商用车发动机厂QCD改善活动资料(PPT64页)
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.
1、QCD改善概述 1.1 改善内涵 1.2 QCD改善概述
2、QCD改善流程 2.1 QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程
1.2.3 QCD改善的相关联工作
1.2 QCD改善概述
提案建 议制度
方针管理
准时化生 产方式JIT
小集团 活动 CFT
QCD改善 相关联的工作
DSTR GK
全面成本 管理TCM
IE
贯标 ISO9000 ISO1400 0 ISO1800 0
全面质 量管理 TQM
全员生产 保全 TPM
11
OEE
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.
2.2 诠释QCD改善流程
2.2.4 目标设定
明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有 科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力
QCD改善案例演示文稿
工装：于七
组长：张三
PD CA
技术：李四
质量：宋六
车间：王五
二、选题理由
评价点
◎ 3分 ○ 2分 △ 1分
区 分
N O
活动课题
重要 度
紧急ห้องสมุดไป่ตู้度
可实 施性
上司 方针
1
降低废品 率
◎
○
○
◎
Q
2
降低自工 程不良率
◎
△
○
○
3 降低售后 ◎ ◎
◎
◎
PPM
C
4
降低质量 损失
◎
○
◎
◎
T
5
提高工作 效率
△
○
△
◎
评价 排 点名 10 3 84 12 1 11 2 75
步
丝口内
车门锁扣 安装板落 料时有毛 刺
料
未执行首中末 检，且首中末 件不良
无装箱要求， 工序件混装
法
环
为 什 么
T88 翼 子 板 内 板 缺 边
五、要因解析
序号
末端因素
1 新人培训不足
确认方法
确认标准
现场调查 操作工进过培训，了解攻丝时作业要点
确认人
确认情况
李四 操作工经过培训，且培训合格
确认结果 非要因
抽查车门锁扣安装板孔位⑦处间 距有4.3--4.6mm零件
5 攻丝机存料槽内有切削
现场调查 攻丝机存料槽内无切削
王五 攻丝机存料槽内无切削
要因 要因 要因 非要因
6 前后丝锥损耗程度不同步
现场调查 按照固定频次，同时更换两个丝锥
王五
丝锥磨损程度不一致，导致一个 孔攻丝不良
东风日产QCD改善工具与案例
设备综合效率
设备综合效率
时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率
41
案例分析
某设备一天的生产情况如下
作业时间 480分钟 （8小时）
计划可开动 时间
460分钟
停机时间
工装调整20分钟 故障20分钟
设备调整20分钟
产量 400个 内有不合格 品8个
理论CT 0.5分/个 实际CT 0.8分/个
请计算该设备的综合效率
强制劣化人为的劣化
要因的排 除
▪ 基本条件整配
✓清扫：排除一切垃圾、落脏 ✓加油：防止油的落脏、断油 ✓紧固：防止螺栓、螺母松懈脱落
47
生产部门的活动
• 劣化防止活动
✓ 正确操作：人为过失的防止. ✓ 正确调整：工程不良品质不良的防止. ✓ 基本条件的整配：清扫、加油、紧固 . ✓ 异常的预知和早期发现：故障、灾害的防止.
28
清洁：标准化
整理做好了吗 整顿做好了吗
4S清洁
不乱放
清扫做好了吗
干净的工作场所
29
5S素养
素养：持续改进
好的,我马上做
三现
立即
彻底
三态
现场 物品 员工
三爱
30
公司推进事项
31
克服消极因素的方法
易学、易懂、 易操作
进行团队活动
领导以 身作则
采取预防措 施,解决根本 问题
重视现场检 查,有错必纠
• S·····休业灾害为零、公害为零
• M·····改善提案件数5~10倍
• 自主管理意识的建立,即自己的 设备自己去保全
• 树立想做就能做好的自信
• 创造更整洁、更漂亮、更明亮 的工作环境
QCD改善 一般原理和基本方法 ppt课件
D
6) 执行提案
C
5) 向上汇报提案（总裁、本部长、……），确 认下达改善计划。
4) 解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。
3) 寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的 、客观的，数据的证据说话、对比）。
2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因 和问题点,现场实测确认问题）。
即使一万件产品 中只有一件不良， 对客户来说也是 100%的不合格率。
பைடு நூலகம்
➢ 质量第一 • 三不原则：・不接受不合格・不制造不合格・不流出不合格 • 新三不原则：・接受不了不合格・制造不了不合格・流不出
不合格
➢ 数据化 所有的必须量化，建立数据体系。
➢ 下一流程是顾客 内部与外部、顾客。
QCD改善 一般原理和基本方法
规定的事情得到遵守（或者说正在按照标准开展工作、按计划推 进）、确认是否处于管理状态、对问题及时处置-----这就是管理。
QCD改善 一般原理和基本方 法
标准化是保持改善效 果的关键手段。
标准化的实施与管理的要 点
•标准必须书面化; •为了能够遵守标准，必须进 行教育训练; •标准必须进行改正。
在标准化中发现的不合理 的原因
1)掌握事实 抛弃原来的想法！ 客观看待现场到底发生了什么？
2) 群策群力 让所有人认识到问题存在。 发挥团队精神。 实现高质量，低成本。
3) 不犯同样的错误 1完、源、彻 标准化
QCD改善 一般原理和基本方法
2.1.6 QCD改善的基本步骤
8) 改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。
P
7) 执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 A
—2管）理为 标项了 准目能 有够 规遵 定守 ，标 但 准 不， 适必 宜只须要进有行企教业育存训在练，不
QCD改善介绍
七、培训及学习观念的改变
• ILU评价 • 5S安全的有效实施 • 参与SOS标准作业书的编制 • 班组管理及全能素质要求，班员教育、
“QCD改善”介绍
2010年9月7日
介绍提纲
一、“QCD”含义
二、哪些才是QCD改善 三、 QCD改善的目的和意义
四、 QCD工作精神和意识 五、 QCD选题方向
六、 QCD改善的工作程序 七、培训及学习观念的改变 八、KPI简介
一、“QCD”含义（1）
➢QCD是日本汽车行业的俗语。Quality, Cost, and Delivery，常简写为 QCD，是品质、成本、与交付 在精简生产方式（lean manufacturing）中用以衡量 商业活动并用以计算 关键绩效指标KPI。 ➢Q是广义的质量－产品质量、工作质量、服务质 量、开发质量、维修质量、管理质量、售后服务质 量…….。 ➢C是广义的成本－象采购成本，内制成本、销售 成本、物流成本……。 ➢ D是时间，也是广义的－同期生产，在要求的时 间生产出需要的产品（数量、质量、交期）。
四、 QCD工作精神和意识（1）
四个意识 1．问题意识； 2．效率意识； 3．改革意识; 4．标准化意识.
四、 QCD工作精神和意识（2）
QCD工作十二条精神 1.眼睛向内，靠挖掘潜力，提高生产效益； 2.永不自满，永无止境的进取精神； 3.任何工作总要设法找到一种最好的方法； 4.从全局出发，追求系统效益； 5.提倡协作精神，不搞单枪匹马； 6.凡事问个为什么？ 7.取得工人的理解和支持； 8.人人动脑筋，时时寻找更好的，更容易做的方法； 9.不能容忍任何形式的浪费,不放过一点一滴的节约; 10.不能以“过去一直是这样干的”为理由拒绝改进和改革； 11.活动成果一定要制定成标准； 12.无条件地按所规定的标准干自己的工作。
东风汽车锻造厂QCD改善报告PPT课件
2020/2/24
QCD改善规划管理部
10
五、 QCD改善的方法及特点（1）
一、范围：
1、提高生产效益
2、降低内制成本
3、提高制造质量
4、提高设备开动率
5、提高劳动生产率
6、减少浪费
7、物流合理化
8、工艺流程合理化（路线，分工等）
9、生产性投资优化
10、其它属合理化的范围
2020/2/24
QCD改善规划管理部
厂长（车间主任） 车间主任（班长） 负责人
2020/2/24
QCD改善规划管理部
26
方针管理
• 方策、目标展开“I”图
目标
方策（管理项目） 上级
目标
方策（管理项目） 下级
目标、方策展开的阿里斯托图
特点： 1：上级的目标为下级的目标，下 级可从上级的目标出发制定自己的 方策和目标管理项目。 2：重视目标之间的联系和展开
方针4要素：由课题、目标值、方策、方策目标
（见下表所示）
在经营方针或者是领导方针中，为了实现
目标，作为方策所表示的事项中，有本部门 课题 必须执行的活动，以及为了本部门或其他部 目 （目标名） 们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。 标
方 针
方 2020/2/24策
目标值 管理项目
在课题中所决定的活动，在一定期间内应 该达到的水平或者应出现的成果，多方法和专有经验， 在商用车制造领域实施改善，提升商用车QCD 水平，培植制造方面的核心竞争力，以实现商 用车全球前三名的目标
2020/2/24
QCD改善规划管理部
8
四、 QCD工作精神和意识（1）
四个意识 1．问题意识； 2．效率意识； 3．改革意识; 4．标准化意识.
工作报告范文qcd改善先进汇报
工作报告范文qcd改善先进汇报qcd改善先进汇报qcd改善先进汇报QCD管理“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cot）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。
Quality,Cot,andDelivery，常简写为QCD,是品质、成本、与交付在精简生产方式（leanmanufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）。
QCD的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。
QCD在很多不同类型的产业中都可适用，例如供应链产业、或是工程产业。
QCD在专案管理领域中也常被拿来作为评估专案进展与决策的参考之一。
分析QCD的好处QCD提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序中，哪一种较为合适。
它也提供了一个商业的比较基准。
当品质、成本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由QCD的分析可以有助于决策者做出决策。
此外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借由QCD的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确保商业运作的顺利。
QCD于专案管理上的应用QCD有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专注于专案范畴、成本、与时间（Scope,Cot,Time）。
这三个变量为专案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。
专案的范畴：在专案开始进行时便应已明确的定义，而会被拿来衡量的是品质。
一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就会被牺牲。
专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需要更多的人力或时间等。
当专案进度落后，而交期又不可延展，并且品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度，增加的生产力对应的就是成本的增加。
QCD改善简介
三 野 丰 总 部 长 现 场 指 导
桥 本 范 昭 先 生 活 动 指 导
TPM
DFL-QCD改善实践与成效
1、公司体制强化活动—日产专家现场指导
金 田 晃 先 生 开 展 培 训
远 藤 英 实 先 生 方 针 管 理 讲 解
DFL-QCD改善实践与成效
1、公司体制强化活动—QCD改善成果发布 中 村 总 裁 为 获 奖 者 颁 奖 参 加 东 风 有 限 成 果 发 布 会
dflqcd改善实践与成效4qcd改善的基本步骤现场质量分析总装示线动成配范启1体制强化活动qcd改善活动启动qcd物改启流善动tpm活启动动改行方发善动案布dflqcd改善实践与成效高管qcd知培识训1公司体制强化活动qcd改善知识培训总理日研班长训组培教员训练培经赴产修dflqcd改善实践与成效1公司体制强化活动日产专家现场指导三丰部现指野总长场导桥范先本昭生tpm活指动导dflqcd改善实践与成效1公司体制强化活动日产专家现场指导金晃生展训田先开培远英先方管讲藤实生针理解dflqcd改善实践与成效参东有成发会加风限果布1公司体制强化活动qcd改善成果发布中总为奖颁村裁获者奖dflqcd改善实践与成效top诊断技训场能练1公司体制强化活动一瞥dflqcd改善实践与成效0123404年05年06030606060906120703070607090712080308060809081209060912方针管理现场管理tpm5分制全数品质保证5分制scm综合改善5分制kyt评价标准及方式变化评价标准变化2qcd改善阶段性效果dflqcd改善实践与成效2qcd改善阶段性效果库存天数与资金11517501237950117738011168101194830112731039153975051470540536210500001100000115000012000001250000年年年0年0年09年库存资金千元0102030405060库存天数天物流费用2350312308032499521798851986221991663323262615000010000015000020000025000030000005年06年07年08年09年物流费用千元000050100150200250300350物流费用es制造费用不含人工成本和折旧675380605372849019901051815396745388100794285011371072102401000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000制造费用千元年年年0年0年09年8910111213制造费用esdflqcd改善实践与成效2009年qcd改善达成情况012345方针现场tpmscm全数品质kyt08年实绩09年目标09年实绩结果系序号类别管理项目单位2008年实绩2009年目标
2023年现场改善工具及案例分析方案模板 (2)
3.3.超市顾客等待时间长、购物车放弃率高，改进措施 改善结账等待时间，提升购物体验
根据数据分析，某超市的顾客流程图显示，在某个时间段内，顾客在收购商品后排队结账的等待时间较长， 导致消费者不愿意等待，提高了购物车放弃率。为了解决这个问题，超市提出了增加收银台、优化收银流程 以及培训收银员的改进措施。经过改善后，顾客结账等待时间大幅缩短，购物体验得到提升，购物车放弃率
现场实施改善追踪
1.追踪措施执行情况：记录进展，包括责 任人、时间、结果等
追踪措施执行情况：记录改善计划中每个具体措施的实施进展情况，包括责任人、 开始时间、结束时间、执行结果等。
2.及时发现和纠正，确保改善计划实施
通过追踪措施执行情况，可以及时发现执行不到位或出现延迟的情况，及时采取纠 正措施，确保改善计划的顺利实施。
分享人-Carl
2023/8/31
现场改善工具应用案例分析
"现场改善工具应用案例分析，揭示实践中的优化方法和价值。"
logo/company
TEAM
5W1H分析法 根因分析法 流程图 多维度数据分析
5W1H分析法
5W1H analysis method
工具介绍
何时使用
1. 当出现生产线或工作流程中的问题，需要快速解决时，可以使用现场改 善工具。比如，生产线上出现了停机现象，需要快速找到原因并解决，就可 以使用5S、PDCA、Kaizen等工具。
1. 当需要提高生产效率或质量时，也可以使用现场改善 工具。比如，使用流程图或价值流图来优化生产流程， 使用6Sigma等工具来提高生产质量。
日立公司质量管理的345——现场质量改进提升案例分析与应用(精)
日立公司质量管理的“345”●3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring （不移交不合格产品）。
●4M:–Man 人：激发最大的竞争意识–Machine 机器：保持最大的开工率–Material 材料：达到最大的合理产出–Method 方法：应用最佳的手段与途径●5S:彻底实施5S 生产现场管理来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载四、现场质量改进提升案例分析与应用●应用5S 方法提升现场质量●可口可乐公司现场质量改进案例●某密封圈生产企业质量改进案例来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载如何应用整理提升质量？●彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；●未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用整顿提升质量？●持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：1.这个东西该不该放在这里？2.这个东西该怎样放在这里？3.这个东西放在这里，该放多少？4.这个东西放在这里，是停留还是停滞？●实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。
来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用清扫提升质量？●影响质量问题的源头在哪里？●通过5M1E （人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；●彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。
来自w w w .3722.cn 中国最大的资料库下载看板管理质量篇来自中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载。
【20140209】东风汽车QCD改善报告第二部分
方针管理
前言 方针管理的工作
需要改善的工作
•客户意识薄弱
方针管理要完成工作
•既满足客户要求，又满足经济质量要求
共通 目标
•只注重产出 •品质第一 •只顾自己工序，不管下道 •要把下一到工序当作客户 工序 •基于事实 •3K（感觉、经验、诀窍）
•重视结果 •目标分散，无重点 •治标不治本 •忽视人性
« ¼ « ¨ þ ¶
目标
方策
上级 下级
Ī ± · ÄÄ
Ī ± · ÄÄ
Ī ± · ÄÄ Äª ± · ÄÄ
Ī ± · ÄÄ
¿ Ä ª ± µ Ï ³ Í ¸ Õ ª ¿ » Í
管理项目
• 为解决方针及实现方针的方策展开后，在 实施过程中如何对方针管理进行有效的管 理问题，提出了项目管理。
方针管理 方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目 标，还要对方策进行展开。
方针4要素：由课题、目标值、方策、方策目标
（见下表所示） 在经营方针或者是领导方针中，为了实现 目标，作为方策所表示的事项中，有本部门 课题 必须执行的活动，以及为了本部门或其他部 目 （目标名） 们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。 标
•P、D，C、A过程很薄弱 •往往凭经验和感觉进行判 断
•重视过程 •突出重点 •源头管理 •尊重人性
工作内容
共同 方法
•进行PDCA循环 •灵活运用统计方法，基于事实进行判断 •标准化 •人才培养系统化
共同 探讨 基 石
•人为，无标准 •自己流、工厂流
方针管理
• 定义
为了完成工厂方针(企业理念、领导方针 等)和企业中长期经营计划规定的年度经营目 标，要求全厂上下按职位逐级展开方针，并 制定实现目标的措施计划，严格按计划，组 织全员参与改善的活动。
精益生产在质量改进中的关键工具和方法分析及实际应用案例
精益生产在质量改进中的关键工具和方法分析及实际应用案例一、引言随着全球经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的市场竞争。
在这个竞争日益激烈的环境中，以质量为核心的竞争优势变得越来越重要。
因此，企业需要不断改进其生产过程，以提高产品质量和降低成本。
在质量改进中，精益生产成为了一种非常重要的管理方法。
本文将介绍精益生产在质量改进中的关键工具和方法，并通过实际应用案例来分析其效果和效益。
二、精益生产的概述精益生产是一种以客户需求为中心，通过消除浪费、降低成本和提高质量来改进生产过程的管理方法。
它源于日本的丰田生产方式，后来被广泛应用于制造业和服务业。
精益生产强调通过持续改进、员工参与和流程优化来提高生产效率和质量。
三、精益生产的关键工具1. 价值流映射（Value Stream Mapping）价值流映射是精益生产中用于分析和改进价值流程的工具。
它通过绘制整个价值流程的流程图，识别出价值增加和非价值增加的环节，找到改进点并制定改进措施。
通过价值流映射，企业可以清晰地了解到底哪些环节在生产过程中产生浪费，进而有针对性地进行改进。
2. 5S工作法5S工作法是一种用于改善工作环境和组织效率的方法。
它包括整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、标准化（Standardize）和维护（Sustain）。
通过实施5S工作法，企业可以提高工作场所的整洁程度，减少工作中的浪费，提高工作效率，进而提高产品质量。
3. Kaizen（改善活动）Kaizen是精益生产中的一种持续改进活动，通过员工的积极参与，小步持续改进来不断提高生产过程和产品质量。
Kaizen强调通过团队合作、创新思维和数据分析来发现和解决问题，促进企业的持续发展和改进。
4. 产能平衡（Load Leveling）产能平衡是精益生产中的一种方法，通过合理安排产能，使生产过程能够平稳进行。
它强调避免产能过剩或不足，以实现最佳的生产效率和产品质量。
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注意事项
有时，再运转后的设备处理 时间也需记入损耗。 随着工场的自动化和无人化 的推进，短停将成为重大问 题。短停次数和时间要尽量 记录。
这类损耗看似是技术面的问 题，其实与品质问题关系很 密切。 日常管理中最好是以生产线 及产品来分类，并用曲线图 来表示。
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短停空转
速度、取数偏低
工程不良
自主保全的目标
TPM的无形效果
• 自主管理意识的建立，即“自 己的设备自己去保全” • 树立“想做就能做好”的自信 • 创造更整洁、更漂亮、更明亮 的工作环境 • 给到工厂的参观者以良好的企 业形象，有效地促进销售活动
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设备综合效率OEE
故障 时间稼动率
（负荷时间-停止时间）×100 负荷时间
负荷时间
交换、调整
运输路线过长 设备间距离太大
18
零部件供应不上
二、现场改善工具
19
5S
20
5S定义
不良品最少
5S活动
整理 整顿 清扫 清洁 素养
维持和改善 现场的标准
（应有姿态）
成本最低
交货最快 最安全
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为什么要推行5S活动
• 你平时寻找物品的时间占多少？
• 你遗忘过该做的事情吗？ • 你能及时获得他人的帮助吗？ • 你经常要点数吗？ • 你能随时确定你的工作状态吗？ • 上下班能快速准确地交接吗？ • ………..
24
5S前准备--定点摄影
5S前和5S后 都要拍照片
做成“5S标准” 并加上评语
“信用是用金钱买不到的!!!” “办公桌也要洗澡的哦!!!”
举行“5S成 果”照片展
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1S整理
整理：区别要与不要
• • • • • • 没有闲置无用的物品 空间得到充分利用 通道是通畅无阻的 垃圾是及时清理的 工具、文具只用一套 无用物品的处理是规范、及时的
要点
一定要记录此类故障损耗的数据， 且注明内容。要以此为耻。用自主 保全和计划保全向零故障挑战。 停一次的时间与停的次数应分开管 理。应该从点检、交换周期的延长、 交换时间的缩短、调整作业的简化 等方面着手。
刃具交换
交换、调整
当某一产品生产完成而换另 一产品需交换、调整时，此 过程直至下一产品完全出来 为止的时间损耗。
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4S清洁
清洁：标准化
整理做好了吗
不乱放
整顿做好了吗
清扫做好了吗 干净的工作场所
29
5S素养
素养：持续改进
好的，我马上做
三现
现场
立即
彻底
物品
员工
三态
三爱
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公司推进事项
NO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
推进事项
5S月间 5S日 5S讨论会 5S参观会 5S监督 5S模范职场 5S竞赛 5S表彰制度 高层视察 5S相片展 红牌作战 看板作战
基本条件整配
清扫：排除一切垃圾、落脏 加油：防止油的落脏、断油 紧固：防止螺栓、螺母松懈脱落
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生产部门的活动
• 劣化防止活动
正确操作：人为过失的防止。 正确调整：工程不良（品质不良）的防止。 基本条件的整配：清扫、加油、紧固 。 异常的预知和早期发现：故障、灾害的防止。
• 劣化预测活动
1) 取得高层领导的支持
2) 全体员工理解5S的内涵和重要性
3) 确立挑战性目标 4) 选取活动主题、重点项目 5S从我做起！ 从现在做起！
5) 设立5S推行组织
6) 熟悉5S推行技巧、手法 7) 建立评价体制 8) 建立激励机制 9) 活动持续不断 10) 引用外力支援
5S活动铸造 整洁的工厂、 有规律的企业、 高效的工厂。
请计算该设备的综合效率？
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解：代入公式得
时间稼动率＝400/460＝87％ 性能稼动率＝0.5×400/400＝50％ 合格品率 ＝（400-8）/400＝98％ 综合效率 ＝ 87％×50％×98％＝42.6％
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设备效率化的七大损耗（一）
名称
故障
定义
突发故障和机能劣化型故障 中，时间在5分钟以上的停 止时间损耗。 为了进行刃具交换，设备停 止、进行交换、调整直至再 开始的时间损耗。
• 假设75%~85%的值。
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设备综合效率
设备综合效率
时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率
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案例分析
某设备一天的生产情况如下
作业时间 480分钟 （8小时）
计划可开动 时间 460分钟 停机时间 工装调整20分钟 故障20分钟 设备调整20分钟
产量 400个 内有不合格 品 8个
理论CT 0.5分/个 实际CT 0.8分/个
•
确保维持设备运转的基本条件， 实现设备的应有姿态
自主保全能 避免75%的 故障
• •
设备异常的早期发现与处理 把设备作为教材，促进人的意
识改变
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基本条件的思维方式
故 障
自然劣化（固有的寿命） 延长寿命 强制劣化（人为的劣化）
要因的排 除
改良保全
改善操作而防止过失 改善保全及修理质量 改善可靠性及安全性
频度
2-4次 1月1-4次 2次 2次 1周1次 2次 2次 2次 2-4次 2-4次 2-4次 2-4次
效果
彻底贯彻5S延伸到全公司 同上 其他公司的实例 吸收其他公司宝贵经验 及时发现隐患 促进职场自主性 激发员工5S意识 同上 加强高层与员工交流 加强各职场的交流 不要物排除 物品整顿
13
14
5分钟5S
1S1分钟运动
每天确定一定时间，集中清扫
每天花1分钟实施1S
每天
每天
5S习惯化
同上
15
16 17
早，晚礼1分钟5S
公司内广播5S信息 5S大会
早礼· 晚礼用1分钟确认5S
使用公司内广播 在各职场开展学习，借用其他企业事例学习VTR
每天
每天 1年2-4次
强化5S意识
同上 同上
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克服消极因素的方法
日常点检：巡视点检过程中的五“感”点检。 定期点检：停止时或定期保养时的开放检查 的一部份。
易学、易懂、 易操作 进行团队活动 大张旗鼓地 表扬、奖励 领导以 身作则 尊重员工的意 见，并给与必 要的支持
采取预防措 施，解决根 本问题ห้องสมุดไป่ตู้
重视现场检 查，有错必 纠
让大家知道 为什么要这 样做
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TPM
Total Productive Maintenance
33
TPM的产生
34
TPM问答（1）
22
推行5S的意义
• 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值 的能力
• 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率 • 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 • 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 • 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月 累的锻炼
23
5S活动成功推进的十大前提
每次的时间及每月多少次应分别管 理。对于多品种少量生产来说，交 换的时间的缩短是重要的课题。
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设备效率化的七大损耗（二）
名称
休息再开始
定义
因大修或假日设备停止开始 至再运转产品产出来为止的 时间，包括进行调整/试生 产的损耗。 短停是指未满5分钟的设备 停止时间损耗。 此损耗的大部分是指设备本 来的性能和速度在某种状态 下而变化。 设备不能制造预期品质的产 品时所造成的时间损耗。
TPM问答（3）
什么是TPM的八大支柱？
• • • • • • • • 自主保全 计划保全 个别改善 品质保全 间接事务部门效率化 产品开发 人才育成 环境安全
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TPM问答（4）
TPM的有形效果
• P· · · · · 附 加 价 值 生 产 性 1.5~2.0 倍、突发事故件数 1/10~1/250 、 设备综合效率1.5倍~2.0倍 • Q· · · · · 工艺不良率 1/10、客户投 诉率1/4 • C· · · · · 制造原价下降30% • D· · · · · 产品、在制品库存减半 • S· · · · · 休业灾害为零、公害为零 • M· · · · · 改善提案件数5~10倍
什么是全员生产性保全（TPM）？
• • • 全员：全体员工都来参与 生产性：提高设备与人的生产力 保全：保全设备与人的应有状态
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TPM问答（2）
TPM的老内涵
• 以设备效率最高化为目标 • 以设备的终生为对象，确立预 防保全的综合体系 • 贯穿设备的计划部门、使用部 门、保全部门等所有部门 • 从领导层到第一线员工的全员 参加 • 依靠授权和激励机制，在小组 范围内，通过自主管理推进预 防保全
人员安排不当
工具取用不方便
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7、制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料
交货不及时
成本上升
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8、时间的浪费
材料的停滞 产品的停滞 信息的停滞 文件的停滞
17
浪费的具体表现形式
库存过高 数零件
观察机器运转
搬运重物
等待材料
无效率会议 设备故障
寻找工具
签字太多
复杂签字流程
数据输入
返修
停 止 损 耗 性 能 损 耗
运转时间
完全运转时间 价值运转 时间
不 良 损 耗
工具交换
休息再开始 短停空转 速度偏低 工程不良
性能稼动率
（理论CT×加工数）×100 运转时间
良品率
（加工数-不良数）×100 加工数
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理论CT的设定
• 以设备相关参数为依据。 • 以竞争对手的数据为依据。 • 以世界级的水平为依据。 • 用应有的或较高的目标来考虑理论值。 • 经常观察现状，定出必须要做到的数值。