现场改善工具与案例--学员
现场管理培训系列之现场改善篇
现场管理培训系列之现场改善篇一、引言在企业的生产经营过程中，现场管理是至关重要的一环。
良好的现场管理可以提高生产效率、优化生产流程，减少资源浪费，提升企业的竞争力。
本文将介绍现场管理中的现场改善方法，帮助企业实现持续改进和提升。
二、现场改善的重要性现场改善是现场管理的核心内容之一。
通过不断改善现场的工作环境、流程和标准化操作，可以减少非价值增加的工作，提高生产效率，降低生产成本，优化产品质量，从而提高企业的竞争力。
现场改善需要全体员工的参与和共同努力，而不仅仅是管理层的责任。
三、现场改善的方法和工具3.1 5S管理方法5S管理方法是现场改善的基础。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个环节。
这一方法旨在通过整理工作场所、优化物品摆放位置、保持清洁和良好的工作素养，提高工作效率和员工满意度。
实施5S需要明确的工作标准和要求，并得到全体员工的积极参与与执行。
3.2 PDCA循环PDCA循环即计划（Plan）- 执行（Do）- 检查（Check）- 行动（Act）循环，是现场改善的常用工具。
通过制定计划、执行改善措施、检查结果并根据结果采取行动，循环迭代进行现场改善。
PDCA循环强调持续改进和遵循科学的方法论，在现场管理上具有广泛的适用性。
3.3 流程改进流程改进是实现现场改善的重要途径。
通过对现有流程进行分析和评估，识别并消除工序中的浪费，优化流程、减少等待时间、提高生产效率和质量。
流程改进可以采用诸如价值流图、流程图、工时分析等方法和工具，通过团队合作和不断的改进来推动现场改善。
3.4 故障排除故障排除是现场改善的关键环节之一。
通过对问题进行分析、找出问题的根本原因，并针对性地采取解决措施，防止问题再次发生。
故障排除需要采用合适的工具和方法，如5W1H（What、When、Where、Who、Why、How）分析、鱼骨图（Ishikawa Diagram）等，帮助确定问题的全貌并解决问题。
四、现场改善的关键要素实施现场改善需要关注以下关键要素：4.1 领导力和员工参与现场改善需要企业领导的关键决策和支持，并鼓励员工积极参与。
5S实战改善案例
5S管理(guǎnlǐ)是最正确推销员 (Sales)
第三十一页，共127页。
5S管理(guǎnlǐ)是最正确推销员
第三十二页，共127页。
5S管理(guǎnlǐ)是浪费家(Saving)
第三十三页，共127页。
5S管理(guǎnlǐ)是平安保证(Safety)
第三十四页，共127页。
清算
维持上面3S的成果
素养
通培则开的过 养 做 展 提晨每事5升S容会位。。易等成，手员但段养长，成时提良间高好的全的维员习持文惯必明，须礼并靠貌遵素水守养准规。★ 规 ★ ★培则提营养的高造具员员团有工工体好文精习明神惯礼、貌遵水守准
第十九页，共127页。
能否促进改善
知道如何处置 可以(kěyǐ)判别异常
第三十七页，共127页。
TQM 片面 品管
TPM
全员生 产管理
JIT 准时
消费
IE
工业 工程
ISO9000
5S
整理整理(zhě清ng扫lǐ)(qīng清sǎ洁o)(qīngjié)素养
5S管理是规范化的推进者〔Standardization〕
第三十八页，共127页。
5S管理(guǎnlǐ)构成令人满意的职场
□可（关闭） □不可（重对策） 确认者：
第五十页，共127页。
第六步：红牌(hónɡ pái)作战
红牌(hónɡ pái)作战要点： 不要让现场的人自己贴；
不要贴在人身上； 哑口无言地贴，不要顾及面子； 红牌要挂在有目共睹处； 有犹疑的时分，请贴上红牌； 挂红牌要集中，时间跨度不可太长；
可将改善前后的对比摄上去，作为阅历和效果向大家展现 挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌椅、 资料、模具、备品、资料、产品、空间等。
精益生产现场管理与改善措施
3个任务
•
目标的达成
•
工作的标准化及提高工作效率
•
部下的培育
① 做正确的工作（设 定标准作业）
5项内容
② 要求部下贯彻正确 的工作『使其遵守 标准作业』
③ 研究更好的工作。 （改善标准作业）
④ 发现异常便予以处 理。（异常处理）
⑤ 创 境造（良维好持的管生理产精）环益生产现场管理和改善措施
11
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
9
5.班AC5组TSIO管N→理PO体WTPE系RM图IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
公 司 方 针
部 门 目 标
部班 门组 计计 划划
QCDSM 【 班组目标管理 - 进度管技理 - 业绩管理管】
术 H型上升 理
方 通道 方
向
向
生
产
顺
利
进
行由经验型向
知识型转变
由技能型向 管理型转变
监督技术区 领导艺术区
工作 安排
重点
改善
标准化
异常
进度
作业
应对
管理 活动
异常点 管理
“救火”
推进
精益生产现场管理和改善措施
10
工作质量 人员培训 风气培养
6.监AC5督TSIO者N→角PO色WTPE定RM位IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
1个核心
“按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。
6S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1 引言 – 现场定位
我们在这！
实2
战 内
现场改善IE案例
例17
辅助工具的应用
镊子
薄小零件
薄小零件
波纹板
改善前 用镊子把薄小零件夹起来 薄小零件易滑动
改善后 把薄小零件放在波纹板上
零件相对固定，夹取容易
17
例18
固定夹具 需长时间固定对象物时，可利用固定夹具
改善前
左手拿起螺栓， 右手将螺母拧上
改善后
左右手同时进行下述动作： 将螺栓放在固定夹具上， 再将螺母拧上
改善后 零件有序、对称放置， 双手同时、按顺序工作
12
例13
尽量缩小作业区域
传送带 工件 作业台
人
传送带 工件
人
★良好的照明有助于提高作业效率 ★适当的通风、正常的温度和湿度可以减轻疲劳 ★加强清扫和整理、合适的工作服可以避免工伤
13
例14
容器和器具
方形箱子
漏斗状／托盘状箱子
、、、、、、、、、
零件 过滤网 脏屑
9
例10
工具
改变材料和工具的存放状态
弹
夹
簧
工件
改善前
改善后
工具未固定
工具固定
取放距离不定
便于作业
10
例11பைடு நூலகம்作业场所的钳子放置
钳子
改善前 钳子放在桌子上, 拿起后要在手里倒一下
握法要调整
改善后 钳子放在漏斗状支架中
免去握法调整
11
例12 零件左右对称布置，便于双手作业
改善前
零件放置杂乱, 随即选择零件进行组装
14
例15
漏斗形容器的利用
加压
轴套 方形容器
改善前 从箱子中取轴套， 移动距离长，不好拿
漏斗形容器出口
精益生产方式现场改善实战训练内容
精益生产方式现场改善训练一、【课程介绍】：●一项使生产周期压缩80%的生产技术●一种让生产面积压缩50%的生产方式●一项有效降低库存至少30%的有效手段●一堂从根本上解决生产负责人困扰，挑战传统生产思维方式的课程二、【学习收获】：◆通过全程模拟演练，理则咨询让你系统的掌握精益生产在企业的收益及如何运用◆提升改善意识和改善能力◆掌握精益生产的实施技法与推行方法◆解决生产过程的常见疑难问题如：准时交货率低、库存日益增多、生产不均衡及人员变动大、停工待料、难以应付紧急插件等◆缩短生产周期时间、提升面积生产性……三、【学习对象】：公司经营管理者、工厂总经理、副总经理、生产经理、厂长、工厂经理、采购与物流经理四、【课程时数】：两天五、【课程大纲】：第一部分精益思想篇1、精益生产价值体系◆精益生产的起源◆精益生产的核心价值◆中国企业实施精益生产的障碍2、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系◆精益生产与IE改善的关系◆生产方式革命里程碑第二部分精益意识篇1、员工意识◆改善给企业带来的影响◆改善的误区◆帮助员工拥抱变革◆企业利润及成本模式分析2、浪费意识◆企业常见的7+3=10种浪费◆识别并挖掘浪费◆寻找浪费的4M方法；◆消除浪费和零缺陷※案例分享：某企业现场典型浪费剖析3、库存意识◆企业库存的来源和危害◆如何有效的消除库存4、效率意识◆假效率与真效率◆个别效率与整体效率◆可动率与运转率5、全局意识◆对整个制造流程进行分析◆对单面流程进行分析的危害◆不断的改善第三部分生产体系改造篇（上）1、流线化生产◆流线化生产的意义：杜绝万恶之源◆流线化生产与批量生产的差异◆流线化生产的八个条件及步骤◆流线化生产的设计原则、要点◆案例讲解：某大型电子厂PCBA装配线的流线化经历2、安定化生产◆人员的安定1）标准化作业2）生产节拍3）动作经济原则◆设备的安定1）可动率才重要2）自主保全与零故障◆品质的安定1) 品质变异的来源2）品质的三不政策3）零不良原则4）客户导向的品质目标管理5）品质成本的管理6）设计与制造质量与成本之关系7）总质量成本曲线划分区域8）质量成本改进模式与效应9）六西格玛的认识10）全员质量意识再造与控制※演练：谁为质量负责◆物量的安定1）经济批量不经济2）快速切换的方法和原则3）SMED的定义4）快速切换的改善着眼点及思路5）快速切换的实施法则◆管理的安定1）现场管理2）如何形成现场改善自律机制3）可视化管理--让问题看得出来4）多功能的自我领导团队、教育与改善课间休息时间：上午1次，下午2次第三部分生产体系改造篇（下）3、平稳化生产◆何为平稳化生产◆生产进度与生产能力不足的对策◆生产计划安排原则◆生产排程的高明做法◆依据4M1E做好产前准备◆生产进度随时掌控◆在制品占用量分析◆平稳化生产的技巧◆混流生产是平稳化生产的最高境界4、自动化(jidoka)生产◆自动化和带人字旁自动化的区别◆实现jidoka的三个手段◆ jidoka的有效工具--按灯制度◆快速处理问题系统◆问题管理—5F法和刨根法◆ 5Y分析◆合理化四个步骤◆ PDCA循环◆均衡化生产※案例分享5、准时化生产(JIT)◆准时化生产的特点◆准时化生产与后拉式生产有何区别◆准时化生产方式(JIT)运用方法◆如何根据需求计算需求节拍◆生产节拍的计算方法◆ U型生产线与单件流◆如何实施准时化生产◆看板生产的条件◆看板生产的规则※案例练习：如何计算看板数量第四部分精益推行技法篇◆ U型布局◆流程式布局◆多技能员工◆作业标准化◆ 5S管理◆推行设备的TPM◆目视管理◆看板管理◆全员质量控制◆防错、防误、防呆◆快速换模◆IE工程◆工序平衡※案例分享※精益生产模拟演练第五部分精益效率提升篇◆高效率改善:意识改革◆高效的硬件：生产系统布局◆高效的运行准则：标准作业◆高效基础---时间研究◆高效的支持保证：快速换模SMED ◆让低效率无所遁形：作业测定◆让低效率无所遁形：目视管理方法◆让低效率无所遁形：动作分析◆效率改善方法：MODAPS法◆效率改善方法：动作经济原则◆效率改善方法：单元化生产◆效率改善方法：jidoka生产◆效率改善方法：ECRS◆效率改善方法：平衡生产线※案例分享※精益生产模拟演练经验交流与实务问题讨论。
现场改善工具及案例
提高生产效率：减少换模时间，提高生产速度 降低成本：减少换模次数，降低生产成本 提高产品质量：减少换模过程中的误差，提高产品质量 适应性强：适用于各种生产环境和产品类型
汇报人：
培训员工使用工具：定期对员工进行工具使用培训，提高员工使用工 具的能力
收集反馈意见：收集员工对工具使用的反馈意见，不断改进工具以 满足实际需求
明确目标：确定改善的目标和预期效果 选择合适的工具：根据实际情况选择合适的改善工具 培训员工：对员工进行培训，使他们了解改善工具的使用方法和注意事项 持续改进：不断收集反馈，对改善工具进行优化和调整，以实现持续改进
个领域
目视化管理可 以提高员工的 工作积极性和 参与度，增强 企业的凝聚力
和竞争力
目视化管理可 以提高企业的 透明度和公开 度，增强企业 的形象和信誉
作业标准化是现场改善的重要工具之一 作业标准化可以提高生产效率，降低成本 作业标准化可以提高产品质量，减少不良品 作业标准化可以提高员工技能，降低培训成本 作业标准化可以提高企业竞争力，增强企业实力 作业标准化在制造业、服务业等领域都有广泛的应用前景
快速换模的案例 ：某汽车制造厂 通过快速换模， 提高了生产效率 ，降低了生产成 本
企业背景：某制 造企业，生ห้องสมุดไป่ตู้汽 车零部件
问题发现：生产 效率低下，质量 问题频发
改善措施：引入 现场改善工具， 如5S、TPM等
改善效果：生产 效率提高，质量 问题减少，员工 满意度提升
物流公司背景： 大型物流公司， 业务覆盖全国
5S管理将成为企业提高生产效率、 降低成本的重要手段
5S管理将更加注重员工参与和团 队合作
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现场改善工具与案例
强化品质管理，提高客户满意度
详细描述
某机械制造企业重视品质管理，通过建立完善的品质管理体系和检测流程，确保产品品质符合客户需 求。同时，加强与客户的沟通与反馈，及时解决客户问题和改进产品性能，提高客户满意度。通过持 续的品质提升，该企业在市场上获得了良好的口碑和竞争优势。
04
现场改善的未来发展
通过持续的现场改善，推动企 业不断创新和改进，提升企业
的竞争力和市场地位。
现场改善的步骤和原则
现场调查和分析
确定改善目标和方案
对生产现场进行全面调查，了解生产流程 、设备、工艺、材料、环境等方面的情况 ，发现问题和浪费现象。
根据调查和分析结果，确定改善的目标和 方案，包括优化流程、改进设备、调整工 艺参数等。
某电子制造企业的生产线优化
总结词
引入自动化和智能化设备，提高品质和效率
详细描述
某电子制造企业针对生产线存在的问题，引入了自动化和智能化设备。通过设备升级和工艺改进，减少了人工操 作和错误率，提高了产品品质和生产效率。同时，优化了生产线布局和管理模式，进一步提高了整体的生产效益。
某机械制造企业的品质提升案例
现场改善工具与案例
目录
• 现场改善概述 • 现场改善工具 • 现场改善案例 • 现场改善的未来发展 • 结论
01
现场改善概述
现场改善的定义
01
现场改善是指通过一系列的方法 和工具，对生产现场进行优化和 改进，以提高生产效率、降低成 本、提升产品质量的过程。
02
它涉及到对生产流程、设备、工 艺、材料、环境等方面的优化， 以及员工技能和意识的提升。
03
目视化管理能够及时发现异常情况，迅速采取措施解决问题。
精益改善看板案例
精益改善看板案例
精益改善看板是一种用于促进团队持续改进和问题解决的工具。
它通常用于现场管理，可以帮助团队识别和跟踪问题，并促使他们在整个改进过程中保持集中和透明。
以下是一个精益改善看板的案例：
看板名称：生产效率改进看板
1. 目标设定区域：
- 在这个区域，团队会设定一个明确的目标，例如提高生产
效率10%。
- 目标应该是具体、可度量、可达到的，并且需要有一个明
确的截止日期。
2. 问题识别区域：
- 在这个区域，团队会列出当前存在的问题或障碍，这些问
题可能会影响到达目标。
- 团队成员可以使用问题分析工具（如鱼骨图或5W1H）来
帮助他们确定问题的根本原因。
3. 改进计划区域：
- 在这个区域，团队会制定一份改进计划，以应对已识别的
问题。
- 改进计划应该包括具体的行动步骤、责任人和计划完成日期。
4. 行动跟踪区域：
- 在这个区域，团队会跟踪和记录每个改进行动的进展情况。
- 行动跟踪可以使用简单的指示器，如红色表示未开始，黄
色表示进行中，绿色表示已完成。
5. 绩效追踪区域：
- 在这个区域，团队会记录和追踪一些关键绩效指标，以评
估改进行动的效果。
- 绩效指标应该与目标和已识别的问题有关，例如产量、品
质和交货时间等。
通过使用这个精益改善看板，团队可以清晰地了解问题、制定计划、跟踪行动，并及时调整策略以实现目标。
它还可以提供一个可视化的平台，促进沟通、合作和持续改进的文化。
现场改善工具及运用
ABS总成小车
制 动 管
AB
S
ABS配送
分 装
小车
台
1215K1 料架
伺服机
1215A1 货柜
现场改善工具及运用
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论---重排
“重排”案例：
1、设计制作新的货架 2、为制动管设计专用的货架。改变制动管的上线方式3、 将ABS分装工装合并到专用货架上 4、调整ABS总成摆放小车位置
改进前：工时8S
取消工时8S
现场改善工具及运用
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论---合并
“合并”案例： 某班01岗操作现状如下：
操作内容 紧固操纵板力矩19NM 紧固油管支架力矩18.5NM
紧固负极线20NM
使用工具 风动扳手
风动扳手
拿取 2.4S
2.6S
风动扳手 合计:
2.8S 7.8S
1、外资、合资企业80年代末开始应 用IE；
2、建立之初就成立IE部门或者岗位；
3、应用范围广泛、体系健全；
整体应用IE ：成立IE部门，制 订、规划、协调和执行公司的 IE发展计划，推进企业管理的 进步，对决策起参谋作用
1、东南沿海、经济开放较早的地区， 局部应用IE ：在企业的某个
90年代开始接触IE；
R------重排(Rearrange)
S------简化(Simple)
取消
强调：ECRS原则有不同的改进方向
OK NO
合并
OK NO
重排
OK NO
简化
现场改善工具及运用
改进
3
改善方法和工具---ECRS
ECRS理论
班组现场质量改善工具与方法：目视管理、防错法、5S活动
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！4．3 质量改善工具与方法在质量管理中，目视管理、防错法和5S 活动是进行质量改善的有效的工具或方法，班组人员应了解这些工具或方法，以便灵活运用。
4．3．1 目视管理目视管理，是利用形象直观的信息来显示出现场生产活动的一种科学方法。
班组人员了解目视管理并将其用于现场质量管理中，可营造一目了然的状态，也便于迅速而容易地采取措施，防止错误发生。
1．目视管理工具目视管理，其表层意思是一眼即知的管理，需要借助一定的工具和手段才能达到这样的效果，目视管理具体工具及其作用如图4-36所示。
图4-36 目视管理工具及其作用2．目视管理内容班组管理的对象，包括物品、信息和日常工作，目视管理就是以这些对象为2．标签用于生产过程中发生异常时发出信号，包括异常信号灯、运转指示灯等3．信号灯4．操作流程图用于描述作业顺序和操作要点的简明指示书，用于指导生产作业用来标示工具、合格与不合格品等物品的名称、放置场所、数量和其他特性等结合实物或照片，表示生产现场出现的某种不良现象或某种不良行为后果 5．反面教材6．警示线在仓库或其它物品放置处画彩色漆线，用来表示最大或最小库存量用于公示、宣传质量目标和任务目标以及达成情况等信息7．告示板8．看板用于显示生产进度和生产质量状况等生产管理信息用线条画出各类物品的存放区域，便于物品按区域存放1．区域线内容，采用适当的方法进行管理。
其具体内容如表4-8所示。
表4-8 目视管理内容对象目视内容方法示例图片物品管理物品的放置场所采用有颜色的区域线加以区分，使物品整齐有序，避免相互混乱例用蓝色区域线标示桌上物品放置区域物品的名称、数量用标签进行分类标识，避免物品误用，便于领取例用标签标明套筒头的名称、型号和数量物品库存管理采用警示线标识物品最大和最小存量，保证物品及时供应例红色实心线标识料架最小库存量生产作业管理生产操作用操作流程图提示正确操作流程和方式用错误操作反面教材或提醒板防止作业人员出错和遗漏生产进度、作业规范用看板全面反映生产计划、现场管理规范和作业要求等生产质量异常用信号灯或其他标识及时反映质量异常例如气体检测报警仪用红色信号灯报警质量管理质量目标和方针通过公告板宣传质量目标和质量方针质量合格标准通过不合格品和合格品实物或图片显示合格的判定标准产品质量状况通过管理看板发布产品质量状况信息，并用图表进行表示例如通过管理看板显示不合格品的统计信息，或通过不合格品统计图进行展示4．3．2 防错法防错法又叫防呆法，是指在质量缺陷明显的前提下，防止因操作人员不注意而导致错误的方法。
现场动作改善案例-工位作业方式优化
修改，此表要和前面的 踏台高度30MM 基本满足装配高度 数据结论对应，即总 结出来影响作业周期 3种零件6件标准件拿 取件次数较多 时间和导致劳动强度 取 大的原因。
工艺执行情况 符合工艺操作规程
4、工艺
成果改进思路和过程控制
动作经济原则：
以尽可能减少作业人员的疲劳、能发挥作业
人员的最高效率为准則来制定操作方法，再配备 有效的加工工具、机械设备和合理的工作地布置。
序 号 1 2 3 4
实施情况
现场测量次寸，设计 取材制作 协助制作 协助实施，并使用后完善
实施人
陈祥光 杨金发 邵麟 张凤麟
备注
成果改进思路和过程控制
在 该 工 位 铺 设 运 行 轨 道
多来几个角度的照片
成果改进思路和过程控制
随线装配小车的制作：利用控制开关，通过气管使其气缸工 作，将其卡在吊具上
级别
一
指节 运动枢轴 手指 人体运动部份 动力作范围 手指节之长度 1 速度 最少 体力消耗 最弱 动作力量 最小 疲劳度 时 间 0.0016分 以25mm为主
结合P5的作业手顺书， 人体动作等级划分 和下表的等级划分试 二 三 四 着分析下里面的动作 手腕 肘 肩 等级。 + 手掌 + 前臂 + 上臂
现场改善案例和格式
制订人
所 属
制定日
（图示或说明）
传 授 人
学习
传授时间
要点培训OPL格式
可以采用Word文档完成作业
改 善 前
改 善 后
工序：车丝 改善人：姚文明 刘俊虎 改善对象：导轨油箱
改 善 前
改 善 后
文件夹随意摆放，不便于拿 取和有效控制文件归位等。 有时候还找不到文件……
进行了定位管理，提高了文 件管理效率和管理精度。看 上去美观大方赏心悦目。
问题点：文具乱摆放 改善人：姚光明 改善对象：2007年10月1日
文件柜的可视化改善
图表或文字解说
图表或文字解说
工夹具的定位管理
改 善 前
改 善 后
工夹具乱摆放，容易造成相 互刮碰，导致损坏等……
分层定位管理，可以有效 保护工夹具，保障精度。
场所： 问题点： 改善完成时间： 改善人：
图表或文字解说
图表或文字解说
改善前
柜内工具乱放，拿取浪费时间。
改善后
进行有效的分类、定位、标识，便于寻找与拿取。
加油困难部位改善
前
后
导轨油箱位于运屑器与液压站之间，有管线阻挡，加油困难，不好观察，滴在地上的油很多。
通过改善，最后确定把油箱调整在液压站的正右方。 改善后便于加油和观察，消除加油时滴油现象。
故障处理类OPL
改善事例类OPL
改善事例类OPL
改善表简易格式①
改 善 前
改 善 后
场所： 问题点： 改善完成时间： 改善人：
图表或文字解说
图表或文字解说
可以采用Word文档完成作业
改善表（简易格式②）
类 别
□效率 □成本 □品质 □交货 □安全 □其他
国家优秀QC小组成果案例(现场型)
0
阀座槽毛刺 阀座槽平行度 阀座段差
0.05
阀座打痕
0.015
阀座生锈
60% 40% 20% 0%
■泄漏不良分类调查： 泄漏不良分类
阀座槽毛刺
图例与说明
产生设备
阀座槽有-有残 留的毛刺
MC
不 良 项 目 阀座槽平行度
阀座槽面平行度 差异大
MC
作成：徐玉林；作成日期：阀06.座07.段10；差数据来源：SAP数据库
2
3
4
5
6
7
8
日期 2.3 2.6 2.11 2.20 3.1 3.5 3.25 4.5
9 10 4.9 4.15
角度 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 R1.5 判定 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK
■ 辊光机辊刀角度全在规格以内，并且 经过检查合格后出货；因此对段差不良 产生无影响。
WHO
担当
徐玉林
计划作成 图表
研修室 QC手法运行 全员
课题选定 柱状图 现状调查 排列图 目标设定 棱锥图
机加工
选出课题 徐玉林
机加工 组立
确定主攻
全员
生产现场 达成设定目标 全员
原因分析 因果图
生产现场 找到原因
全员
主因确定 图表
生产现场 确定主因
全员
对策制定 对策表
D 对策实施 图表
C 效果检查
7
8
9 10
日期 11.1 11.16 11.30 12.2 12.7 12.18 1.2 1.16 1.28 2.5
尺寸 14.25 14.22 14.23 14.24 14.25 14.23 14.25 14.27 14.26 14.25 判定 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 通过直观的 1、文字 2、图表 3、标识 4、色彩 等来控制和简化工作
例如： 红单（牌） 看板 区域线 色标 彩灯（红灯、绿灯）
「目视管理的目的」
01
目视化管理的目的 明确告知应该做什么，做到早期发现异常， 使检查有效 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事 先预防和消除各类隐患和浪费
02
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
03
是否正常供给、运转清楚明了。
设备目视管理
操作规程
开 关
一百个放心
开关方向
开关方向
阀门控制说明
进水
进水
出水
出水
3
作业安全指引
2
1
安全警戒区
注意有高差、突起之处
安全目视管理
品质目视管理
防止因“人的失误”导致的品质问题
看得见管理3个要点
无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断，精度高 判断结果不因人而异
目视管理的水准
案例1：目视管理
150 100 50
水准Ⅰ：现状状况明了
案例1(续)：目视管理
水准Ⅱ：管理范围及现在的状况一目了然
150 100 50
上限
投入范围
下限
管理范围
案例1(续)：目视管理
原料缸管理标准： 1.清扫方法 2.点检方法 3.异常处理
6S--目视化管理
生产现场改善实例
「目视管理」
何为「目视管理」？ 基本定义：一目了然的管理。 延伸定义：借助眼睛观察（目视）而能看出异常所在。 使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然 的状态，塑造一目了然的场所。 利用“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、 场所的区域规划等，这类工具完全取决于视觉，使人一目 了然，以便迅速而容易的采取对策，藉此防止错误的发生。
运用IE七手法进行务实现场改善培训课程
运用IE七手法进行务实现场改善培训课程简介本文将介绍一种运用IE七手法进行务实现场改善的培训课程。
该课程以经验交流、实例分析和实操训练等形式，帮助学员掌握使用IE七手法提升现场工作效率的技巧。
背景IE（Industrial Engineering）七手法是一种常见的现场改善工具，其通过分析和改善现场工作方法，提高生产效率和品质水平。
然而，许多员工对于如何运用IE七手法进行实际改善工作仍然不够了解。
因此，开展一门以实践为导向的培训课程，对于帮助员工掌握IE七手法的实际运用技巧非常必要。
培训目标本培训课程的目标是帮助学员掌握IE七手法的实际运用技巧，以提升现场工作的效率和质量。
具体目标包括：•了解IE七手法的基本原理和应用范围；•能够熟练运用IE七手法对现场工作方法进行分析和改善；•能够通过IE七手法解决现场工作中的实际问题；•能够在团队协作中应用IE七手法进行现场改善；•提高工作效率和质量，实现持续的改善。
培训内容本培训课程共包含以下内容：1. IE七手法介绍（理论）•IE七手法的概念和基本原理；•IE七手法的分类和应用范围；•IE七手法与其他改善工具的关系。
2. IE七手法案例分析•分析IE七手法在实际工作中的应用案例；•讨论案例中的问题和解决方法；•总结案例中的经验和教训。
3. IE七手法实操训练•学员分组进行IE七手法实操训练；•使用真实的工作场景进行实操训练；•指导学员进行IE七手法的实际运用。
4. IE七手法在团队协作中的应用•讨论IE七手法在团队协作中的应用场景；•分析IE七手法对团队协作的影响；•探讨IE七手法在团队协作中的实际应用方法。
5. 总结与展望•对培训内容进行总结和复习；•展望学员在实际工作中运用IE七手法的前景；•鼓励学员在工作中持续改进和提升。
培训方式本培训课程以学员互动为主，结合理论讲解、案例分析和实操训练等方式进行。
具体方式包括：•理论讲解：通过PPT等形式进行IE七手法的理论讲解；•案例分析：通过分析实际案例，帮助学员理解IE七手法的应用；•实操训练：提供真实的工作场景，让学员亲自进行IE七手法的实操训练；•小组讨论：学员分组进行IE七手法的应用讨论和经验交流。
现场改善工具与案例--学员
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6、操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
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7、制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
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8、时间的浪费
材料的停滞 产品的停滞 信息的停滞 文件的停滞
累的锻炼
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5S活动成功推进的十大前提
1) 取得高层领导的支持 2) 全体员工理解5S的内涵和重要性 3) 确立挑战性目标 4) 选取活动主题、重点项目 5) 设立5S推行组织 6) 熟悉5S推行技巧、手法 7) 建立评价体制 8) 建立激励机制 9) 活动持续不断 10)引用外力支援
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推行5S的意义
• 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值 的能力
• 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率 • 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 • 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 • 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月
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设备效率化的七大损耗（一）
名称
定义
要点
故障 刃具交换
突发故障和机能劣化型故障 一定要记录此类故障损耗的数据，
4 5S参观会
5 5S监督
6 5S模范职场
7 5S竞赛
8 5S表彰制度
9 高层视察
10 5S相片展
11 红牌作战
12 看板作战
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3S清扫
清扫：清扫就是点检
• • • • • • 工作环境是明亮的 设备上无积灰和油污 地面、墙上没有灰尘、积水、油污 空气中没有浮尘、异味 工作台、办公桌、货架是干净的 物品是干净和很好保护的
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4S清洁
• 假设75%~85%的值。
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设备综合效率
设备综合效率
时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率
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案例分析
某设备一天的生产情况如下
作业时间 480分钟 （8小时）
计划可开动 时间 460分钟 停机时间 工装调整20分钟 故障20分钟 设备调整20分钟
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什么是改善
一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等
全 员 性 阶 梯 式 低 成 本
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改善意识
把现场作为实验室,日夜努力奋斗 不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中 让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性 自身需要不断地从现场学习,并改善现场
成本上升
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8、时间的浪费
材料的停滞 产品的停滞 信息的停滞 文件的停滞
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浪费的具体表现形式
库存过高 数零件
观察机器运转
搬运重物
等待材料
无效率会议 设备故障
寻找工具
签字太多
复杂签字流程
数据输入
返修
运输路线过长 设备间距离太大
清洁：标准化
整理做好了吗
不乱放
整顿做好了吗
清扫做好了吗 干净的工作场所
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5S素养
素养：持续改进
好的，我马上做
三现
现场
立即
彻底
物品
员工
三态
三爱
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公司推进事项
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 推进事项 5S月间 5S日 5S讨论会 5S参观会 5S监督 5S模范职场 5S竞赛 5S表彰制度 高层视察 内容 每月以5S为重点，1年内设立2-4次评定，对各职场评级 每月以5S为重点，1月内设立1-4次评定，对各职场评级 招聘外部的讲师，开展相关学习会 到充分运用5S的企业参观 组织5S监督队伍定期检查 把5S贯彻良好的职场定位模范职场 按职场为单位开展5S活动竞赛 表彰5S优秀职场 让高层视察各个职场提出意见 频度 2-4次 1月1-4次 2次 2次 1周1次 2次 2次 2次 2-4次 效果 彻底贯彻5S延伸到全公司 同上 其他公司的实例 吸收其他公司宝贵经验 及时发现隐患 促进职场自主性 激发员工5S意识 同上 加强高层与员工交流
TPM的新内涵
• 以追求生产体系效率极限的企业体 质为目标 • 以生产体系的产品周期为对象，在 现场构筑灾害为零、不良为零、故 障为零等对所有损耗进行预防的结 构 • 从生产部门开始贯穿开发、销售、 管理等所有部门 • 从领导层到第一线操作者的全员参 加 • 由重复的小组活动使损耗为零的达 成。
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管理费用增加
经营风险
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2、等待
观察机器 等待材料 机器故障
质量检验
生产不均衡
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3、搬运
厂区布置差
材料放置地点不合理
中间库存
物流不畅
管理混乱
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4、加工方法不合理
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现场之屋
团队合作
士气 材料 利润 工艺 物流
人员 利润
标准化 合理化建议 质量 材料
质量 成本 物流 人员 设备 工艺
5S活动
成本 设备 消除Muda
8
标准化
团队合作
5S活动 消除Muda 士气 合理化建议
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5S活动成功推进的十大前提
1) 取得高层领导的支持
2) 全体员工理解5S的内涵和重要性
3) 确立挑战性目标 4) 选取活动主题、重点项目 5S从我做起！ 从现在做起！
5) 设立5S推行组织
6) 熟悉5S推行技巧、手法 7) 建立评价体制 8) 建立激励机制 9) 活动持续不断 10)引用外力支援
产量 400个 内有不合格 品8个
理论CT 0.5分/个 实际CT 0.8分/个
请计算该设备的综合效率？
百仕瑞培训 BESTWAY ＝400/460＝87％ 性能稼动率＝0.5×400/400＝50％ 合格品率 ＝（400-8）/400＝98％ 综合效率 ＝ 87％×50％×98％＝42.6％
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推行5S的意义
• 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值 的能力
• 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率 • 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 • 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 • 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月 累的锻炼
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八大浪费
没有产生任何附加值的事，就是浪费。 浪费也是是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活 动。 浪费的种类： 1、生产过剩 4、搬运 7、不良品 2、等待 5、库存过高 8、时间的浪费
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3、工序设计不当 6、动作不当
1、生产过剩
资金积压
质量劣化
占用场地
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TPM问答（1）
什么是全员生产性保全（TPM）？
• • • 全员：全体员工都来参与 生产性：提高设备与人的生产力 保全：保全设备与人的应有状态
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TPM问答（2）
TPM的老内涵
• 以设备效率最高化为目标 • 以设备的终生为对象，确立预 防保全的综合体系 • 贯穿设备的计划部门、使用部 门、保全部门等所有部门 • 从领导层到第一线员工的全员 参加 • 依靠授权和激励机制，在小组 范围内，通过自主管理推进预 防保全
换模 时间长
生产不均衡
沟通 不佳
沟通 不佳
库存之海
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6、操作动作不合理
场地布置欠佳
料箱设计不合理
工艺设计不合理
人员安排不当
工具取用不方便
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7、制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料
交货不及时
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TPM问答（3）
什么是TPM的八大支柱？
• • • • • • • • 自主保全 计划保全 个别改善 品质保全 间接事务部门效率化 产品开发 人才育成 环境安全
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TPM问答（4）
TPM的有形效果
• P··· ··附加价值生产性1.5~2.0倍、 突发事故件数1/10~1/250、设 备综合效率1.5倍~2.0倍 • Q··· ··工艺不良率1/10、客户投 诉率1/4 • C··· ··制造原价下降30% • D··· ··产品、在制品库存减半 • S··· ··休业灾害为零、公害为零 • M··· ··改善提案件数5~10倍
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5S相片展
红牌作战 看板作战 5分钟5S 1S1分钟运动
拍下现场5S状况照片，展示
丢掉不要的东西，视线整理 明确标示地点，品目，时间 每天确定一定时间，集中清扫 每天花1分钟实施1S
2-4次
2-4次 2-4次 每天 每天
加强各职场的交流
不要物排除 物品整顿 5S习惯化 同上
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设备效率化的七大损耗（一）
名称
故障
定义
突发故障和机能劣化型故障 中，时间在5分钟以上的停 止时间损耗。 为了进行刃具交换，设备停 止、进行交换、调整直至再 开始的时间损耗。
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做好现场改善的四个要素
Comprehension Competence
理解
能力
承诺
Commitment
持续
Continuance
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什么是现场
当问题发生时，先去现场 检查现物 找到真正的原因并排除 标准化以防止再发生
现场就是产生 附加值或提供 服务的地方。
5S活动铸造 整洁的工厂、 有规律的企业、 高效的工厂。
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5S前准备--定点摄影
5S前和5S后 都要拍照片
做成“5S标准” 并加上评语
“信用是用金钱买不到的!!!” “办公桌也要洗澡的哦!!!” 百仕瑞培训 BESTWAY Training
举行“5S成 果”照片展
现场改善工具及案例
主讲人：王嵬威
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