预算管理案例资料预算管理相关案例
预算管理案例
预算管理案例预算管理是组织实施财务控制和决策的重要手段，有助于确保组织的财务稳定和可持续发展。
以下是一则关于预算管理的案例。
某公司是一家中型制造企业，面临着原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
为了应对这些挑战，公司实施了预算管理措施。
首先，公司制定了年度预算，并将其分解为月度预算。
在制定预算时，公司考虑了各种因素，并充分了解了市场和竞争对手的情况。
公司还进行了风险评估，以确定可能影响预算执行的风险因素，并采取相应的措施进行管理。
除了制定预算，公司还实施了预算执行的控制措施。
每个月结束时，公司会对本月的实际支出与预算进行对比，并分析偏差。
如果出现重大偏差，公司将立即采取纠正措施，以确保在剩余的月份中能够达到预算目标。
公司还建立了一个跟踪和报告系统，以监测预算执行情况，并及时向管理层提供信息和报告。
此外，公司还实施了预算管理的激励措施。
公司将预算目标与员工绩效考核相结合，为员工设定了与实现预算目标相关的奖励和激励机制。
这激励了员工积极参与预算执行，并向预算目标努力。
通过预算管理措施，公司取得了显著的成果。
首先，公司能够及时应对原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
通过对预算执行情况的监控和纠正措施的及时采取，公司成功控制了成本，并保持了良好的盈利能力。
其次，预算管理提高了公司的决策能力。
通过对预算执行情况的分析和偏差的研究，公司能够及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进和优化。
这使得公司能够做出更明智的决策，提高了整体业绩和竞争力。
最后，预算管理激励了员工的积极性和参与度。
通过将预算目标与员工绩效考核相结合，公司鼓励了员工对预算目标的努力，并提高了员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，预算管理是一种重要的管理手段，对于组织的财务控制和决策至关重要。
通过制定预算、实施预算执行和激励措施，公司能够应对挑战，改善决策能力，并激发员工的积极性和参与度，从而取得可持续发展。
预算管理案例资料预算管理相关案例
预算管理案例资料预算管理相关案例预算管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想,这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信,享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析:1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报?它们可能会怎样影响企业的成功?答:其预期回报有:获得成功的满足感;更高的利润;独立自主、按照自己的意愿行动;灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠,他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术,他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量,如果他再掌握一些预算管理方面的知识,就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗?答:他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想,他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划,缺乏长远的打算,所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
预算管理案例资料2:购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的,因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功,收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休,并认为这个企业是一个好机会。
预算管理案例资料资料案例试分析:1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业,为什么?答:如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息,采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难,也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息?需要做出哪些调整?答:会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
案例分析第四组中原油田的预算管理
还需完善如下：
1、健全机构、规范程序，构建全员参与的预算编制体系。
(1) 独立设置预算管理机构。该机构作为一个综合管理 部 门直接对预算管理委员会负责。
(2) 实施全员参与战略。充分发动群众，自下而上、自 上而下结合的预算编制程序，即基层单位在可行性论证的 基础上层层编报出本单 位的预算，管理部门在保证实现 企业总预算目标的前提下，经过综合平衡后，逐级分解下 达各单位。
2、集团公司各组织机构得到有效整合，有利于加强集团内 部管理，提高集团公司竞争力。
3、创造并实践了一套相对完备、可运行、可操作的预算管 理体系，为我国集团公司实行预算管理提供借鉴模式。
三、存在的问题及需改进的地方
主要存在以下问题： 1、中原油田的预算管理机构“松散”。 2、中原油田的预算编制内容主要是以财务收支预算为主， 没有体现出全面预算的全部内容。 3、在预算实施上，缺少必要的过程控制手段，存在预算 失控的问题。 4、中原油田在预算考核上，强调预算指标，缺少非预算 指标。
案例分析：中原油田的预算管理模式
第四组
分析思路
预算管理动因
管理制度发挥的 作用
需要动因分析
• 1、单位或个人对物质利益的追求，二级单位利用 各种机会隐匿和拖欠资金，抢占财务资源，同时 利用本单位资金损害整体利益。
• 2、配套改革没跟上。特别是银行结算账户分散在 二级单位，增加资金占用，同时成为二级单位违 法、违纪、违规操作工具。
• 3、虚假信息泛滥。票据虚假、经纪业务虚假、账 簿虚假等因素导致内部会计信息失真。
二、中原石油勘探局的预算管理发挥哪些重要作用
首先集团公司资金预算管理模式如下
中国石油天然气 总公司
下达考核指标 中原石油勘探局
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
公司管理费用预算管理案例
公司管理费用预算管理案例背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的管理费用预算是公司成功的关键之一。
管理费用预算是指公司对各项费用在一定期间内的预估和分配，通过预算管控成本的使用，提高财务状况，增加公司的竞争力。
本文将以某公司的实际案例为例，探讨公司管理费用预算管理的有效实践和经验。
公司背景某ABC公司是一家中型企业，主要经营电子产品销售业务。
公司成立10年来，业务不断扩张，员工规模逐渐增加，公司管理费用也日益增长。
为了更好地管理管理费用，并确保公司可持续经营，ABC公司开始实施严格的管理费用预算管理措施。
预算编制过程ABC公司的管理费用预算编制始于年度预算编制会议。
在会议上，公司各部门负责人根据部门业务需求和公司整体战略目标，提出该部门的管理费用预算申请。
财务部门根据这些申请，整合制定全公司的管理费用预算，并与各部门负责人再次确认，最终定稿。
预算执行与监控预算一经定稿，各部门需严格遵循预算执行。
公司设立专门的管理费用监控小组，定期跟踪和分析公司各项费用的支出情况。
一旦发现某项费用超支或偏差较大，监控小组会及时向相关部门负责人反馈，并提出调整建议。
成本控制措施为了有效控制管理费用支出，ABC公司实施了一系列成本控制措施。
首先，公司对各项费用制定严格的使用标准，禁止无关人员和部门的费用支出。
其次，公司鼓励员工提出节约成本的建议，并给予相应的奖励。
最后，公司与供应商谈判，争取更有利的采购价格，降低采购成本。
效果评估与调整ABC公司定期对管理费用预算的执行效果进行评估，并根据评估结果进行调整。
如果某项费用长期偏高，公司会对该部门进行深入分析，找出造成费用偏高的原因，并采取相应措施加以改进。
结束语通过以上案例的分析，可以看出，有效的管理费用预算管理是公司维持良好财务状况的重要手段。
ABC公司通过严格的预算编制、执行及监控，有效控制了管理费用的支出，并提高了公司的整体竞争力。
希望这个案例对其他企业也能提供一些启示，帮助它们更好地管理管理费用，实现可持续发展。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
预算管理 案例
预算管理案例在企业的日常经营管理中，预算管理是一项十分重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理分配资源，提高经营效率，还可以有效控制成本，提高企业的盈利能力。
下面我们通过一个实际案例来具体了解一下预算管理的应用。
某公司是一家生产型企业，主要生产销售家具产品。
在去年的经营中，公司的成本控制方面存在一些问题，导致了整体利润下滑。
为了解决这一问题，公司决定加强预算管理，制定详细的预算计划，并加强对预算执行的监控。
首先，公司成立了一个专门的预算管理小组，由财务部门、生产部门、销售部门等相关人员组成。
小组成员根据公司的经营情况和市场需求，制定了下一年的预算计划，包括销售预算、生产成本预算、市场推广费用预算等。
在制定预算计划的过程中，小组充分考虑了市场的竞争情况、原材料价格的波动、劳动力成本等因素，确保预算计划的合理性和可行性。
接下来，公司对预算计划进行了详细的分解，将整体预算分解到各个部门和岗位。
例如，销售部门根据市场需求和销售目标，制定了每个月的销售任务和费用预算；生产部门根据销售计划，制定了生产计划和原材料采购预算；财务部门则负责制定整体的资金预算和利润预算。
通过这样的分解，每个部门和岗位都清楚自己的预算目标和责任，有利于提高预算执行的效率和透明度。
在预算执行过程中，公司加强了对预算执行情况的监控和分析。
每个部门都要定期向预算管理小组汇报预算执行情况，包括实际销售额、实际成本、实际利润等数据，并与预算计划进行对比分析。
对于出现偏差的部门，预算管理小组要及时进行调查和分析，找出偏差的原因，并提出改进措施。
同时，公司还建立了奖惩机制，对于预算执行良好的部门给予奖励，激励员工积极参与预算管理工作。
通过一年的预算管理实践，公司取得了明显的成效。
首先，在成本控制方面，公司的生产成本得到了有效控制，原材料的采购成本、人工成本等得到了有效的控制，使得产品的毛利率得到了提高。
其次，在销售方面，公司的销售额得到了明显的增长，市场份额得到了扩大，公司的盈利能力得到了提高。
全面预算管理采购预算案例
全面预算管理采购预算案例1. 引言预算管理是企业管理中的重要环节之一，它通过对企业经营活动进行合理的规划、控制和调整，确保企业实现良好的财务状况和经营绩效。
在企业的各项经营活动中，采购是不可或缺的一环，对采购进行预算管理能够提高采购的效率、降低采购成本，从而对企业的发展起到重要的推动作用。
本文将通过一个具体的采购预算案例，介绍全面预算管理在采购领域的应用。
2. 案例背景某公司是一家生产化妆品的企业，为了提高产品质量和降低生产成本，该公司计划采购一种新的原材料。
为了确保采购过程的顺利进行，并且实现采购目标，公司决定进行全面预算管理，包括采购预算的制定和实施。
3. 采购预算的制定过程3.1 确定采购需求首先，公司需要明确采购的需求，包括所需原材料的种类、数量以及质量要求等。
在本案例中，公司决定采购一种新的原材料，用于生产化妆品。
通过市场调研和产品研发部门的讨论，公司确定所需原材料的种类和质量要求。
3.2 估计采购成本根据采购需求，公司需要进行对采购成本的估计。
采购成本包括原材料的采购价格、运输费用、关税等。
公司通过与供应商洽谈和询价，了解到该原材料的采购价格为每单位100元，预计每月需要采购1000单位。
公司还需要考虑相关运输费用和关税，根据历史数据和市场情况，初步估计每月的运输费用为5000元，关税为每个单位的采购价格的10%。
3.3 制定预算计划根据采购成本的估计结果，公司制定了相应的预算计划。
根据每月采购1000单位的数量和每单位100元的采购价格，公司预计每月的采购费用为10万。
加上运输费用和关税，预计每月的采购费用总额为15万。
3.4 确定预算责任人为了实施采购预算，公司需要指定相应的预算责任人。
预算责任人负责采购预算的执行和控制，并及时汇报预算执行情况。
在本案例中，公司指定了采购部门的负责人作为采购预算的责任人。
4. 采购预算的实施过程4.1 采购控制采购预算的实施过程中，公司需要建立相应的采购控制机制。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
企业预算管理(案例分析)
变动性销售和管理费用每销售一单位产品0.50元.
01
固定性销售管理费用每月 70,000 元.
02
固定性销售管理费用包括10,000元的折
03
旧, 这不会形成现金流出.
04
销售和管理费用预算的现金支付
销售和管理费用预算的现金支付
销售和管理费用预算的现金支付
现金收入预算
我们已经看到了许多现金的 支出, 却没看到现金的收入. 现在看看现金的收入!
复杂的现金预算
02
在其开户银行拥有100,000元的透支额度, 且在4月1日的余额为0 . 1来自保持最低30,000元的现金余额.
2
月初借款，当月末偿还。
3
本金偿还时按16%的利率支付利息。
4
四月份支付51,000 的现金股利。
5
五月份支付143,700 元的设备购买款，六月份支付48,800 元。
在实际情况与初 始预算不同时， 进行绩效评价是 困难的 。
弹性预算
下面我们来 看看下面这 个食品公司 的简例. . .
在不同 活动水平下比较成 本就像比较苹果 和桔子一样。
弹性预算
U ：不利差异 公司不能达到预算目标.
弹性预算
F ：有利差异: 实际成本 低于预算成本。
弹性预算
既然成本差异是有益的, 有没有一种好的方法来控制成本呢？
盈亏平衡点的二种表达形式:
1
QBE = FC / (P - V)
2
QBE = 100,000 / (43.75 - 18.75)
3
QBE = 4,000 （件：用销售数量表示）
4
SBE = (QBE )(V) + FC
政府预算管理案例：
(2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定2家生产该实验室 仪器的国内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人1人和 从财政部门专家库中随机确定的有关专家2人组成采购小 组。进行两轮谈判，按照谈判中确定的最低报价来确定 成交供应商。 (3)采用询价采购。采购人先制定询价文件，询价文件中 明确规定采购项目的价格构成和评定成交的标准。评定 成交的办法可采用综合打分法。 (4)采用单一来源采购方式。采购人直接与本地一家该实 验室分析仪器制造厂家谈判，签订采购合同。 问题： 指出某政府采购中心提出的4条建议的不妥之处，并分别 说明理由。
(5)在规定的时间内，供应商进行了二次报价，询 价小组进行二次评审。按照价格最低原则，确定 了报价为30万的供应商为成交供应商。 (6) 采购人与成交供应商签订合同，并在财政主管 部门进行备案。 根据题意回答下列问题： （1）询价采购方式的适用情形是什么？此例中采 购方式的选择是否正确?为什么? （2）指出上述过程中的不妥之处，并改正。 （3）简述《政府采购法》对于采购合同签订的规 定。 （4）简述《政府采购法》对于采购合同备案的规 定。
报价 （万元）
工期 （月）
报价 （万元）
工期 （月）
报价 （万元）
工期 （月）
上部结构工程与安装工程的搭接时 间（月）
A
320
4
1200
10
720
6
2
B
360
4
1170
9
400
5
2
C
300
3
1300
10
36063Fra bibliotek
案例四： 某政府采购项目采用询价方式组织两台高速复印机采 购，采购人按照以下程序组织了本次询价采购： (1)成立了4人询价小组，其中采购人代表1人，为财务处 处长，供应商代表1人，由财政部门组建的政府采购评审 专家库中确定的评审专家2人。 (2)编制询价采购文件。为便于采购人选择，询价文件按 照一般复印机标准提出了技术标准要求。 (3)确定5家询价供应商名单，向确定询价供应商发售询价 文件。 (4)组织询价并进行评审。5家供应商提供复印机的质量、 性能均满足询价文件关于一般复印机的要求，但普通复印 机与高速复印机价格差异大，采购人决定按高速复印机统 一技术参数，要求供应商再次报价。
（全面预算管理）案例分析
（全面预算管理）案例分析企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Abstract】For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores |企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
建筑施工企业预算管理案例
建筑施工企业预算管理案例案例背景建筑施工企业作为一个重要的市场主体，其在项目施工过程中需要进行有效的预算管理，以确保项目顺利完成并控制成本。
本案例将介绍一家建筑施工企业在预算管理方面的做法和经验，希望能够对其他建筑施工企业提供借鉴。
企业概况该建筑施工企业成立于2005年，专注于高层建筑和商业综合体的施工项目。
拥有一支经验丰富的施工团队和一流的管理团队。
预算管理实践制定预算计划在项目启动阶段，企业首先对项目进行详细的分析和评估，确定项目的规模、工程量、人力资源需求等重要参数，然后制定详细的预算计划。
预算计划覆盖项目的所有阶段，明确各项费用的支出时间和金额。
管理成本企业通过建立完善的成本管理体系，对项目的成本进行实时监控和分析。
定期对实际支出和预算进行比对，并及时调整预算计划，以确保项目的成本控制在预算范围内。
控制风险在项目施工过程中，企业重点关注风险管理工作，确保项目各项工作的顺利进行。
针对可能出现的风险，企业制定相应的预案和措施，降低风险对项目造成的影响。
优化资源配置企业充分利用内部资源，合理调配人力、物力和财力，确保项目的顺利进行。
同时，与供应商、承包商等合作伙伴密切合作，优化资源配置，提高项目的效率和质量。
成效与收获通过有效的预算管理实践，该建筑施工企业取得了一系列显著的成效和收获：•项目成本得到有效控制，实现了预算内的盈利；•项目进度得到有效管理，提高了项目的完成质量；•风险得到有效控制，项目的安全性和稳定性得到保障；•内部资源得到有效优化和利用，提高了企业的核心竞争力。
总结建筑施工企业在项目实施过程中，预算管理是一个至关重要的环节。
有效的预算管理实践可以帮助企业在项目中取得成功，并为企业的可持续发展打下良好的基础。
希望该建筑施工企业的预算管理案例能够给其他企业提供一些有益的借鉴和启发。
以上就是建筑施工企业预算管理案例的相关内容，希望对读者有所帮助。
公共财政与预算管理案例研究2024
公共财政与预算管理案例研究2024在当今社会的经济运行中，公共财政与预算管理扮演着至关重要的角色。
它们不仅关系到政府的运作和公共服务的提供，也深刻影响着社会的发展和民众的生活。
为了更好地理解这一领域，我们不妨通过一些具体的案例来深入探讨。
案例一：某城市的基础设施建设预算管理在某个快速发展的城市，政府计划大规模改善城市的基础设施，包括道路、桥梁和公共交通系统。
在预算编制阶段，相关部门进行了详细的需求评估和成本估算。
他们考虑了工程的规模、材料成本、劳动力费用以及可能的不可预见支出。
然而，在项目执行过程中，出现了一些问题。
由于原材料价格的大幅上涨，原本预算中的材料费用严重不足。
同时，一些施工区域发现了地下管线的复杂情况，需要额外的工程措施和费用来解决。
这导致预算超支的风险逐渐增大。
面对这种情况，政府及时采取了措施。
一方面，与供应商重新谈判材料价格，争取更优惠的采购条件；另一方面，调整了其他项目的预算分配，以补充基础设施建设项目的资金缺口。
此外，加强了对项目的监督和管理，严格控制成本，避免不必要的浪费和开支。
这个案例告诉我们，在预算管理中，尽管前期的规划和估算很重要，但也要充分考虑到各种不确定因素。
同时，灵活的调整机制和有效的监督措施是确保预算执行的关键。
案例二：某地区的教育经费公共财政支持在另一个地区，政府一直致力于提高教育质量，加大了对教育经费的投入。
在公共财政的支持下，新建了一批现代化的学校，配备了先进的教学设备，招聘了更多优秀的教师。
然而，在资金分配和使用过程中，也存在一些需要改进的地方。
例如，部分学校存在资金闲置的情况，没有充分利用好购置的设备；而一些偏远地区的学校，由于交通不便等原因，经费到位时间较晚，影响了教学活动的正常开展。
为了解决这些问题，政府建立了更完善的教育经费监管机制。
要求学校定期上报资金使用情况，并组织专门的审计团队进行检查。
对于资金闲置的学校，督促其合理规划使用；对于偏远地区的学校，优化拨款流程，提高资金到位的及时性。
“全面预算管理系统”案例
合用文档“全面估计管理〞案例案例 1:浙江金鹰股份企业内部资本控制体系企业内控体系的成立，必定以资本控制为重心。
浙江金鹰股份企业〔以下简称金鹰股份〕在加强内部资本控制体系方面有这样一些好的经验：一、成立完满的内控管理制度金鹰股份结合自己行业特色和睁开远景，推行集中一致与分级管理相结合的管理系统。
企业本部为资本管理中心和投资中心，推行“五个一致〞：一致资安分派、一致对外投资、一致购建固定财富、一致收益分派和一致内部结算价格；所属子企业和分企业为收益中心和本钱中心，管理目标是降低本钱、节约开支、增加收入。
企业以财务管理为主线，成立一套层次清楚、责任明确的目标方案系统，拟定从资料采买到产品销售、从物流到资本流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，经过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严实的控制系统。
在制度建设中，企业要点抓好“四查四建〞：一是查历史上决议情况，成立科学的决议程序；二是查应收帐款及赊销情况，成立完满的应收帐款〔货款〕管理方法；三是查存货资本的占用，成立严格的采买、查收、积蓄管理制度，积极推行ABC管理法。
有条件时推行“零点库存〞制；四是查各项本钱花销的支出水平，成立以标准本钱、定额花销为内容的管理方法。
二、推行资本全面估计管理一准时期的资本估计表达了企业最高权益机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决议。
它的核心功能在于对企业的业务流、资本流进行全面的整合和规划，并依照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥估计管理的作用，企业成立单位估计管理委员会。
委员会要对整个估计编制、审察的过程，进行认真检查、调整、屡次计算解析；围绕整体目标，找差距、提建议、想方法，解决矛盾，拟定确实有效的估计编制、履行、调控、核查以及各项估计资料收集运用制度。
全面估计由企业本部综合估计和分企业估计组成。
某公司全面预算管理案例
某公司全面预算管理案例公司是一家中小型企业，主要经营服装零售业务。
由于市场竞争激烈，公司决定实施全面的预算管理来提高运营效率和利润。
第一步，公司设立了预算管理团队，由财务总监领导，各部门负责人参与。
团队首先进行了市场调研，分析竞争对手的动向和市场趋势，根据这些信息制定了一个年度整体预算。
该预算根据公司的战略目标和预期市场需求来设定销售目标和成本预算，以及其他关键指标。
第二步，公司制定了各部门的预算。
每个部门根据其职能不同，制定了包括人力资源、物料采购、生产成本、市场推广等多个方面的预算。
每个预算都需要在团队会议上进行讨论和审批，确保各部门之间的协调和一致性。
第三步，公司设立了预算执行和控制的制度和流程。
每个部门在执行预算过程中需要进行日常的审核和报告，及时发现和修正预算偏差。
财务部门负责对每个部门的预算执行情况进行监督和汇总，及时报告给管理层。
同时，公司还建立了一套绩效考核机制，将预算目标与个人绩效挂钩，激励员工积极完成预算任务。
第四步，公司进行了定期的预算分析和评估。
每个季度结束后，预算管理团队对公司的预算执行情况进行评估，分析预算偏差的原因和影响，并制定相应的对策。
同时，也对市场环境和竞争态势进行分析，将这些信息纳入下一期预算制定的依据。
经过全面预算管理的实施，该公司取得了显著的成果。
首先，预算管理提高了公司的运营效率。
各部门在设定明确的目标和指标的基础上，有针对性地开展工作，减少了资源的浪费和重复投入。
其次，公司的利润明显增加。
预算管理可以对成本进行合理控制，避免盲目投入和不必要的浪费，提高了利润率。
再次，预算管理促进了公司的战略和目标的落地。
预算目标和公司战略目标的一致性使得公司的各项决策和行动都更加有针对性和协调性。
总之，全面预算管理可以帮助企业合理规划资源，提高运营效率和利润，促进战略目标的实现。
对于中小型企业来说，预算管理是一种有效的管理工具，可以帮助企业应对竞争和挑战，实现可持续发展。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。
金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。
管理会计学预算管理案例
管理会计学预算管理案例概述预算管理是管理会计学中的重要概念，通过预算可以帮助企业制定目标、分配资源、监控绩效等。
本文将通过一个实际案例来介绍预算管理在企业中的应用。
案例描述假设某家制造业公司制定了以下年度预算：销售收入1,000,000美元，成本450,000美元，人工成本200,000美元，材料成本150,000美元，运营费用100,000美元，利润100,000美元。
公司在年初将预算分解为不同部门和个人的子预算。
每个部门和个人都需要根据预算制定自己的具体计划，并在经营过程中根据预算实际执行情况进行调整和控制。
预算执行在执行预算的过程中，公司需要不断比较实际数据和预算数据，及时发现偏差并采取措施进行调整。
假设在上半年，公司实际销售收入为520,000美元，远低于预算的500,000美元。
经过分析，发现是由于市场竞争激烈导致价格下降，公司需要采取措施增加市场推广力度和加强产品质量以提升销售收入。
同时，公司还发现人工成本和材料成本超出了预算，部分是由于原料价格上涨和生产效率低下所致。
公司需要重新优化生产过程和谈判供应商以控制成本。
考虑未来根据上半年的执行情况，公司需要对下半年的经营进行调整。
公司需要基于实际情况重新制定下半年的预算，并根据预算执行情况不断调整和优化计划。
同时，公司也需要制定长远的发展规划，不断优化资源配置，提升企业竞争力。
总结预算管理是企业管理中非常重要的工具，通过预算可以帮助企业有效分配资源、制定计划、监控绩效。
通过上述案例，我们可以看到预算管理的实际应用过程，以及企业应对偏差、调整计划的能力。
希望本文能够帮助读者更好地理解预算管理的重要性和应用方法。
公司预算管理案例
公司预算管理案例【篇一：公司预算管理案例】（6）、指标控制保证体系。
杭钢集团实行统一领导，分级管理的内部管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。
根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门(或预算责任中心)，再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。
为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。
从而在公司内部形成了厂部一职能科室一车间一班组(或个人) 的指标分解体系，并建立了个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司的自下而上、逐级的指标控制保证体系。
这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。
（7）、预算的调整。
为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。
例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。
再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析，以调整物资采购方式，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异；或物资的市场采购价格确实趋于上升的态势，则将通过进一步加强内部管理，加大对标挖潜的力度，采用规范操作、节能降耗来降低成本，从而保证分项预算与集团总目标的一致性。
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预算管理案例资料预算管理相关案例预算管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想,这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信,享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析:1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报?它们可能会怎样影响企业的成功?答:其预期回报有:获得成功的满足感;更高的利润;独立自主、按照自己的意愿行动;灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠,他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术,他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量,如果他再掌握一些预算管理方面的知识,就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗?答:他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想,他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划,缺乏长远的打算,所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
预算管理案例资料2:购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的,因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功,收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休,并认为这个企业是一个好机会。
预算管理案例资料资料案例试分析:1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业,为什么?答:如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息,采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难,也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息?需要做出哪些调整?答:会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
3.老张应评价哪些有效的信息?答:老张需要考虑到老王的个人情况。
他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的,还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦,所有这些因素都影响到购买谈判。
另外,还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况,有哪些文化变迁可能影响销售量,以及有存货的销售商的实力如何等问题。
此外,应该分析周围邻里关系,来评价对其未来发展是否有负面影响。
案例3:“格兰仕”的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一,它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二,它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品,格兰仕获得了生产规模的优势,因此,连续几次大降价,争得了微波炉的霸主地位,同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对手退出了竞争,使很多想进入的企业望而却步。
预算管理案例资料资料案例试分析:1.格兰仕的竞争优势何在?答:格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势,即产品的成本优势(价格优势)。
2.格兰仕采取的是哪种竞争战略?这种战略有几种方式?答:格兰仕采取的是低成本战略,是所有战略中最容易理解和接受的,它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者,让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式:同样的质量较低的价格,同样的价格更好的质量,更好的质量较低的价格。
预算管理案例资料资料案例4:“麦当劳”的速度麦当劳在速度中确实下了不少功夫,他们的口号是:60秒没有让客户拿到自己的餐点,可以免费奉送可乐一罐。
有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西,想免费吃一罐可乐,但45秒时东西就出来了。
第二天此人又去点了一个汉堡,50秒东西又出来了。
于是他对柜台小姐说:“真可惜,买两次都没有喝到可乐。
”柜台小姐则幽默地对那人说:“先生不要气馁,再多来几次试试。
”其实麦当劳敢挂60秒的牌子,他们不知曾经练习了多少次,保证能够在这个速度之下,让客人拿到食物,否则它是不敢自己打自己耳光的。
试分析:1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势,还是狭义的竞争优势?广义的竞争优势。
答:狭义的竞争优势仅指市场优势。
广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力,除了市场优势外,还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势,以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
2.小企业如何保持竞争优势?答:(1)运用法律手段保持竞争优势。
(2)通过创新保持竞争优势。
(3)通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。
(4)加强外部合作保持竞争优势。
(5)实施多利基市场营销。
预算管理案例资料5:诱人的“美人鱼星巴克,一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。
专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆,并在其遍布全球的零售店中出售。
此外,还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶,以及与咖啡有关的什物和用品。
星巴克的营销观念:“我们亲自为消费者选择咖啡豆。
”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡,他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。
与众不同的是,星巴克提出的第三空间理论:“人有两个空间,第一个是办公室,第二个是家,如果你厌倦了你的办公室,烦透了你的家,快请到星巴克第三空间,去享受你的生活”。
这就是星巴克文化,即所谓的第三空间文化。
比如,星巴克没有到上海之前,上海人也喝咖啡。
星巴克的出现,它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。
它在上海经营非常成功,一下子开了十几家连锁店。
虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店,但它非常吸引消费者。
星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象,这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义:她的脸很朴实,却用了现代抽象形式的包装,中间是黑白的,只在外面用一圈彩色包围。
三十多年前星巴克创建这个徽标时,只有一家咖啡店。
如今,优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一,并逐渐“游向”各国。
试分析:1.星巴克采取的是哪种竞争战略?这种战略有什么特点?答:星巴克采取的是差异化战略。
差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争,创造市场差别优势。
也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。
小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同,而不是靠成本取胜。
2.小企业采取这种竞争战略时,必须注意哪些问题?答(1)产品或服务的差异化与成本之间的关系。
(2)运用法律手段保护差异化。
预算管理案例资料资料6:王强的筹资决策王强由于购买彩票中了200万元大奖,在研究了目前市场情况后,打算自己开办一家新企业,专门生产经营饲料产品。
根据所制订的计划,该项目需要总投资350万元,他计划自己投入150万元,其他200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。
如果能再找到一个伙伴来解决。
如果能再找到投资者加盟,他愿意放弃企业60%的股份,他的企业计划中预测,其公司未来总资产报酬率大约为18%,而要贷款的利率12%。
试分析:1.如果不考虑所得税的影响,试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。
答:所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额如果是吸收权益投资,其所得报酬率是350万*18%/350=18%其所得是:150万*18%=27万如果是举债,其所得报酬率是:[(350万*18%)-(200万*12%)]/150万=26%其所得是:150万*26%=39万2.如果王强失误,公司总资产的经营收益仅为5%,情况会如何?答:如果是吸收权益投资,其所得报酬率是:350万*5%/350万=5%其所得是:150万*5%=7.5万如果是举债,其所得报酬率是:[(350万*5%)-(200万*12%)]/150万= -4.3% 其所得是:150万*(-4.3%)= -6.45万3.在选择筹资来源时,王强必须考虑什么?答:他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。
作为惯例,只要企业的资产报酬率大于借债成本(即贷款利率),所有者的权益投资报酬率就会提高。
王强希望盈利18%的资产报酬率,而只支付12%的贷款利息,在这种情况下,使用举债会提高所有者投资的报酬率。
否则就不能举债经营。
案例7:腌菜市场之争去年下半年, 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80 元降到3.85 元, 这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的主要产品就是腌菜, 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
试分析:1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答:面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争, 这个家庭企业不应该与其针锋相对, 打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润, 甚至使其破产, 即使降价也决不能低于生产成本, 必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?答:因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战, 因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介,并且由于产品的价格不可能低于大企业,在广告内容上应突出非价格的优势。
比如, 产品的口味独特, 销售渠道畅通, 购买方便等。
3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?答:在激烈的市场竞争中, 家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如, 高质量, 优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
如果竞争对手的价格低于生产成本, 家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。
此外, 家庭企业也可以与零售商保持良好的关系, 建立起顾客忠诚, 创造良好的商誉, 以此在激烈的市场竞争中生存。
预算管理案例资料资料案例8:星际公司的经营战略星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业,1996年创建于北京中关村,创业时仅有3名员工,不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营,到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域,经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择,靠得是企业战略的运筹与把握能力。