激励与有效授权

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3、授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
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5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动
执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
激励员工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
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3.期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的 大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动 范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致 某一成果的可能性的大小，以概率表示。
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。 （4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。 （5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
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授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：
• 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
类
间
百度文库
要
周绩效评估会议
2小时
天津代理商来参观公司
1小时
新产品新闻发布会
3小时
知名记者专访
1小时
杭州大客户来访
2小时
核心员工离职
2小时
与总经理开会
2 小时
电话沟通华南工作
1小时
背景：此表是一位营销副总王先生今天要做的事情，加起来要花去14个小时，
如何安排好？原因？
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一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
4.
确定对方可用的人力、物力、财力、技
术、其他资源。
4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调
整。
6.
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2、选定任务
授权前先勾划出工作的重点，如目标、 进度、准则及要求，以及下属在执行工 作时的决定范围。
（13）维护自尊自信； （14）耐心聆听及反应； （15）辅导与支持； （16）主动寻求协助， （17）共同参与解决。
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二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
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1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。
• 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。
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授权计划表
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）
2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验）
3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调
用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
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第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
后由主管修正，决定和批准。
第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插 手工作。
第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，
• 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、
独立核算
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权力下放四层次
主管的权力
下属的权力
第一层
第二层
第三层
第四层
主管保留 绝大部分 权力
下属行动前， 下属自取方法， 下属不用
应得主管批准 定期向主管报 经常向主
告
管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
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授权的权变因素：
• 工作任务
• 团队士气与动态
• 决策的代价 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学
• 部属的特性 • 组织所处的环境
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充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。
2. 应守的规范：授权的限度
3. 可用的资源
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
• 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
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6、授权的方法：
• 充分授权 • 不充分授权 • 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
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集权与分权：
完全集权
完全分权
不授权 分权制
集权制
授权
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算
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授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。
• 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。
• 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
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4.公平理论
OP Oa 或 OP OH
IP
Ia
IP
IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
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5.强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为 就会重复出现；当行为的结果对他不 利时，这种行为就会减弱或消失。
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14
案例一.某企业的金字塔式激励机制
思想政治 工作激励
干部任 用机制 激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
理念激 励
工资+奖金激励 旧金字塔
产权+工资、奖金激 励
新金字塔
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案例二.某企业的四方激励体系
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授
权
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按ABC分 起至时 今日事项 要事第一（A类最重要 B类重要 C类次重 做√
激励与有效授权
主讲:王一恒
1
激励与操纵一步之遥
操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。
激励： 就是让某人依照他的意思去做事。
2
领导人要先建立一套正确的激励理念
领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯
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授权的原则：
（1）有目的授权 （2）因事改人、视能授权 （3）无交叉授权 （4）权责相应的授权 （5）逐级授权 （6）单一隶属的授权
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授权的原则：
（7） 适度授权 （8） 信任原则 （9） 充分交流的授权 （10）有效控制的授权 （11）有效授权的及时奖励 （12）授权负责
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授权的原则：
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授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应
的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
24
4、不愿授权的原因
缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管 理不是操作。
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授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理 • 自己不容代替 • 不接受异已 • 不信任别人 • 授权太滥 • 怕出问题
• 权力主义者
• 担心失去控制 • 不喜欢下属超越 • 工作主义倾向 • 技术专家心态 • 自己做会更快
管理角色障碍
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授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？
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1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监 督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任 务的责任。
将部属
前台
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三星管理变革的启示：
失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询， 可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。
效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新 技能，自己空出更多时间。
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反对授权的理由：
• 领导就必须事事掌握、日理万机 • 这件工作只有我才能做到 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间，自己早就
做好了 • 不属中没有适合的人手
错。 领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。 领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。 领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。 领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。 领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
3
上司与下属对不同激励因素的看法
放手让下属完成工作。
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寻求授权的平衡点
授权过度：放弃权力 授权不足：负担过重
寻求授权适度的平衡点
公司高层就主要决策和方案选择作出决定：
财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支
出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要
的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无
数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部
门和员工团队。
要针对不同对象的需要采取不同的强化措施； 小步前进，分阶段设立目标，及时给予强化； 及时反馈。
10
激励的定律
先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己 目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标 持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人 前进定律：每天前进一小步 认同定律：认同（赞美）自己、别人 参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与） 竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点） 归属定律：团队及组织归属感 引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）
下属的排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工希望从工作中可取得 有挑战性的工作 完成任务的成就感 归宿感 工作安全 良好报酬 晋升及成长 良好的工作环境 良好的同事关系 合理的纪律要求 公司对个人的照顾
上司的排名 5 8 10 2 1 3 4 6 7 9
差别的绝对值 4 6 7 2 4 3 3 2 2 1
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术
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自我评估：我需要授权吗？
是
否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
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三.激励形式
☺物质激励
特点：
通过满足员工的物质 需求来实施
达到一定程度就会出 现边际递减现象
薪酬 福利 奖励
☺精神激励
特点：
通过满足员工的精神 需求来实施
更持久、更有效，比 物质激励具有明显优势 目标激励 参与激励 环境激励 任务激励 荣誉激励 榜样激励 晋升激励 感情激励
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1.晋升激励：职涯规划、晋升通道 2.目标激励：成为“第一名” 3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战 4.榜样激励：捧星、追星、成星 5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 6.参与激励：让业务员有机会参与决策 7.环境激励：布置激烈竞争的环境 8.感情激励: 动之以情
4
X 理论与 Y 理论 X理论
人性又懒又不负责任，所 以需要旁人的监视、鞭策
Y理论
人是勤劳且勇于负责任的， 只要从旁给予支持与鼓励
5
二.激励理论
1.需要层次论
自我 实现 尊重
社交
安全
生
理
6
2.双因素理论
保健因素
防止员工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
激励因素