服装订货以及库存比例计算案例分析
李宁库存案例分析
李宁库存案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March《李宁库存》案例分析摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。
本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。
关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数案例正文:0 本案例的几个主要问题渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。
1 本案例的背景分析李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。
公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。
产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。
2 公司的发展状况分析由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。
2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。
在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资金减少。
同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。
服装营销数据分析案例
服装营销数据分析案例在服装行业中，数据分析是一项非常重要的工具。
通过收集和分析消费者的购买行为、偏好和趋势数据，服装企业可以更好地了解市场需求，优化产品设计和促销策略，从而提高销售额和市场份额。
下面是一份服装营销数据分析案例：背景介绍：某家中等规模的服装企业在过去几个季度中的销售额略有下降，因此决定进行一次全面的数据分析，以找出问题所在，并采取相应的措施予以改进。
数据收集：为了进行数据分析，企业首先收集了一些关键数据，包括销售额、产品库存、市场竞争数据等。
此外，还通过消费者调查和网上观察等方式收集了一些消费者偏好、购买频率和购物渠道的数据。
数据分析：根据收集到的数据，企业进行了以下几个方面的数据分析：1.产品销售趋势分析：企业对销售额进行了时间序列分析，发现销售额呈逐渐下降的趋势。
进一步分析发现，女性服装销售额下降最为明显，而男性和童装销售稳定。
据此推测，女性服装产品存在一定的问题。
2.产品库存分析：企业对产品库存进行了分析，发现女性服装的库存过高，尤其是某些款式的库存达到了过剩的程度。
此外，部分男性和童装产品库存偏低。
基于库存数据，企业认为需要重新调整产品系列。
3.市场竞争分析：企业进行了竞争对手分析，发现某些竞争对手的产品在设计和营销策略上更具吸引力，并且有良好的市场表现。
企业意识到自身的产品在某些方面需要进行改进，以满足消费者的需求。
4.消费者偏好分析：通过消费者调查和网上观察，企业了解到消费者对于价格、品质和时尚性等方面的需求。
其中，尤其关注到消费者对环保材料和可持续发展的日益关注。
企业意识到可以通过推出环保系列产品来吸引更多的消费者。
改进措施：基于数据分析的结果，企业采取了以下改进措施：1.重新调整产品系列：企业对女性服装进行了深度分析，并重新设计了几个系列的产品，以满足消费者的需求。
同时，对男性和童装产品进行了优化，以提高库存周转率。
2.创新产品设计：企业通过参考竞争对手的成功案例和消费者调查的结果，推出了一些创新的产品设计，以增加品牌的吸引力。
服装进销存销售数据分析五篇范文
服装进销存销售数据分析五篇范文第一篇：服装进销存销售数据分析服装进销存销售数据分析对服装店铺销售数据进行分析是研究服装市场营销规律，制定订货、补货、促销计划，调整经营措施的基本依据，有助于服装品牌和店铺逐渐克服经验营销导致的局限性或对经验营销者的过度依赖性，形成科学营销的新理念，提升品牌和店铺的市场认识能力、市场管理能力和市场适应能力一、服装销售数据分析报表的作用。
1、有助于正确、快速的做出市场决策。
服装销售有着流行趋势变化快、销售时段相对较短的特点。
在服装营销的过程中，只有及时掌握了服装销售及市场顾客需求情况及其变化规律，才能根据消费者对营销方案的反应，迅速调整产品组合及库存能力，调整产品价格能力、改变促销策略，抓住商机，提高商品周转速度，减少商品积压。
2、有助于及时了解营销计划的执行结果。
详细全面的销售计划是服装企业经营成功的保证，而对销售计划执行结果的分析是调整销售计划、确保销售计划顺利实现的重要措施。
通过服装销售数据分析报表，可及时反映销售计划完成的情况，有助于分析销售过程中存在的问题，为提高销售业绩及服务水平提供依据和对策。
3、有助于提高服装企业营销系统运行的效率。
数据的管理与交流是服装信息化管理正常运作的标志。
服装营销经营过程中的每一个环节都是通过数据的管理和交流而融为一体的，缺少数据管理和交流，往往会出现经营失控。
而店与店之间的数据交流的缺乏，更会导致交流信息的不准确性和相互间的货品信息、管理信息的闭塞与货品调配的凝滞。
二、单店服装销售数据分析报表。
1、畅滞消款分析。
畅滞消款分析是单店服装销售数据分析报表中最简单、最直观、也是最重要的数据因素之一。
畅消款即在一定时间内销量较大的款式，而滞消款则相反，是指在一定时间内销量较小的款式。
款式的畅滞消程度主要跟各款式的可支配库存数（即原订货加上可以补上的货品数量的总和）有关，比如某款销售非常好，但当初订货非常少，也无法补到货，这样在很短的时间内就销售完了，其总销售数量并不大，那么也不能算是畅消款，因为该款对店铺的利润贡献率不大。
男装订货方案
男装订货方案一、新店首期铺货流程1.进货量及金额首先要根据店面的面积来决定。
2.在进货之前要假定一个平均进货客单价。
3.进货量及金额的计算方式要以面积的单位平方来换算。
二、铺货公式1.假设一个100㎡的服装店铺，进货时按5个从低到高的市场价折取平均数（200+300+400+500+600）÷5=400元，按405折的发价计算进价为180.2.一个平方按两个正挂和一个侧挂（一个正挂三件，侧挂冬装挂6件/夏装挂8件）3.单平方均铺货量为：3+3+6=12件4.单平方铺货金额为：12×180=12005.即该店的铺货量为12件×100㎡=1200件6.铺货金额为1200×180=198000元三、计算首期的铺货库存比例1.当进货量及进货金额恒定以后，如果要计算首期的铺货库存比例有三种方式：（1）在季前追加30%（2）在当季追加20%（3）在季中追加15%假如为了考虑风险可在每个阶段中减少5%。
即25%、15%、10%2.裤子的比例应占进货值的25%~30%为宜。
在计算裤子的比例之前，首先要考虑卖场的裤架数量。
3.如其它情况依次类推。
四、中场的补货流程1.补货分为补现货和补期货，补现货为头天卖次日补，这种情况一般是短线。
补期货是指卖到一定的周期后补货，一般来说中线5至7天为一个周期为佳，长线10至15天为一个周期为佳，具体时间根据实际情况而定。
2.长线补货的具体细则：（1）如当季货品已卖到季初，畅销时可按缺货量的首货制补。
（2）如果卖到季中时补货只能按照畅销品断色断码来补货。
（3）如果快卖到临近过季15天时补货只能按照缺货量的20%来补。
3.中线的补货细则：（1）如当季货品在每月的上旬缺货，畅销时可按照实际量追加20%至25%的畅销品进行补货，但不能按照首货制补（2）如卖到月中时补货只能按照畅销品断色断码来补（3）如快卖到临近过季15天时补货最好按缺一补一得方式来补。
服装物流供应链经典案例分析
公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助
生
产
面料
与辅
运
助采
输
购
或
成衣 生产
直营店
运输与
或
配送
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经营方法：三实三虚
三虚： 三实：
虚拟的生产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
• 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天。
美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 ，把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开，真正以合作伙伴的关系推动供 应商一起发展。之前，美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单，对于面料的采购 和管理则一概不管，而现在，美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 仅此举，就把美邦的供应环节成本节省 了40%多。
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
库存管理理论以及案例分析(ZARA快速供应链案例)
当然还有一点必须要提，Zara的库存管理策略非常高明。 Zara采用的是“延迟生产策略”。也就是说，季前只生产 15%，季中生产40%到50%，二其他企业是季前可能生产40% 到50%，季中生产20%左右。这样的生产策略可以很好地试探 市场，先生产小批量，如果市场反应良好再大量生产。而我 们国内的很多服装企业则做不到这一点，当然，国内服装企 业跟Zara的快速供应链相比当然是有差距的，从上游的设计 到整个供应链的控制，因此，国内的服装企业仍然在旧的道 路上前行，所以库存问题还是得不到解决。
2.有利于促使生产管理更合理； 3.能够使企业适应当前的市场竞争 4.供应链环境下的库存管理显得更为重要
库存是什么？
五、库存管理的目标：
1.安全目标：
主要包括，职工人身安全、库存物资安全、仓库设施、设备 安全；
2.效益目标： （企业经营的最终目的）
主要包括，投资少、成本低、周转快、质量稳定、与供应 商的关系良好、经济收益高等。
年总成本＝购入成本＋订购成本＋储存成本
TC ＝RP ＋RC/Q ＋QH/2 求年总成本关于批量Q的一阶导数，并令其等于零，得经济批量EOQ：
Q0
2CR H
2CR PF
库存管理的方法
其计算公式文字表述为：
经济批量
2 每次订购费用 年需用量 物料单价 年保管费用率
库存管理的方法
案例：快速供应链下的库存管理
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品 牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于 西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班 牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两 千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计 师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民 拥抱High Fashion。
服装订货以及库存比例计算案例分析
服装订货以及库存比例计算案例分析某60平方米的中档服装店，春夏的时候开店进仓了3200件货品，4个月销售了480件，剩余货品为库存。
现在秋冬换季了，以现在的库存，我应该安排多少进货？一般公司的季末库存应该是进货的多少？有没有什么相关计算公式？还有请问，怎么计算周转是否合理，销售是否够量？期末库存－期初库存＋销售量＋损耗＝进货量我指出，你后面想要搞多少销售，再算上预计下一次的季末库存，就是发货数量了。
通常销售指标必须存有15%~30%的快速增长，算是你预计快速增长15%吧。
每月销售量：480/4×115%＝138（件）上一季剩下来的库存：3200－480＝2720如果预计下次季末库存维持不变的话：进货量＝期末库存－期初库存＋销售＋损耗＝2720－2720＋138×6＋2720×3%＝910（件）具体数据还要多斟酌。
这个公式没有问题，方法是对的。
不过具体数据还要多斟酌。
首次铺货必须看看店铺面积大小和陈列密度。
天！这数据有点离谱吧，4个月卖480件，可首次铺货就3200件,品牌服装折扣店，超超高了。
老板没吐血吧？春夏库存不能在秋冬季卖，剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系。
我认为首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度，一般中档服装店60平方米，铺货大约100~150个货号sku就差不多了，不够的话可以重复陈列。
每个sku给配三个规格。
秋冬季，6个月一次性进货：100sku×3件＋120件/月×6个月＝1020件,品牌女装加盟。
每个sku货号给分体式多少规格并不紧固。
转季换货就是分批进行的，上一季季末库存就是必须沦为下一季上开季时的期初库存的。
对于首次铺货，可以这样粗略估算,淘衣秀，不过有的地方需要详细说明一下。
第一，每个sku货号给配三个规格并不是固定公式，而是要看货品的。
服饰配件产品，比如说手袋、项链，一个店可以就配一个。
规格较少的服装产品，比如说毛衣、外套，一个sku每个店配两三个号型。
求衣服库存解决方案(3篇)
第1篇一、引言随着服装行业的快速发展，市场竞争日益激烈，库存管理成为企业关注的焦点。
如何有效解决衣服库存难题，优化供应链管理，成为企业持续发展的关键。
本文将从以下几个方面探讨衣服库存解决方案，以期为服装企业提供有益的参考。
二、衣服库存问题的现状1. 库存积压：部分款式、尺码的衣服销售不畅，导致库存积压，占用大量资金。
2. 库存不足：部分热销款式、尺码供不应求，导致库存不足，影响销售。
3. 库存结构不合理：不同款式、尺码的衣服库存分布不均，难以满足市场需求。
4. 库存管理混乱：部分企业缺乏完善的库存管理制度，导致库存数据不准确，影响决策。
三、衣服库存解决方案1. 数据分析，精准预测（1）收集历史销售数据：通过对历史销售数据的分析，了解不同款式、尺码的销售趋势。
（2）市场调研：关注市场动态，了解消费者需求，预测未来销售趋势。
（3）建立预测模型：结合历史销售数据和市场调研结果，建立科学的预测模型。
2. 优化采购策略（1）按需采购：根据预测结果，合理安排采购计划，避免盲目采购。
（2）多批次采购：将采购计划分解为多个批次，降低库存风险。
（3）供应商管理：与优质供应商建立长期合作关系，确保产品质量和供应稳定性。
3. 优化库存管理（1）建立完善的库存管理制度：明确库存管理流程，规范库存操作。
（2）实施库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存数据准确。
（3）采用先进的库存管理技术：如RFID技术、条形码技术等，提高库存管理效率。
4. 优化销售渠道（1）线上线下结合：拓展线上线下销售渠道，提高产品销量。
（2）个性化定制：根据消费者需求，提供个性化定制服务，提高客户满意度。
（3）促销活动：定期举办促销活动，刺激消费者购买欲望。
5. 加强供应链协同（1）与供应商、经销商建立紧密合作关系：共享信息，共同应对市场变化。
（2）采用协同供应链管理：实现信息共享、资源共享、物流共享，降低供应链成本。
（3）建立预警机制：对库存、销售、市场等方面进行实时监控，及时发现并解决问题。
美特斯邦威存货管理案例
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
服装企业物料管理和企业库存案例分析
培养超级店长
在管控手段上，柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店 模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自 行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也 可以自主决策。
店长主导使得优衣库能够自下而上、以当下市场反应为准，对货品进行管 控，而非自上而下，根据对过往销售和流行趋势的分析预判来决定款式和 订货量，后者一旦出现误判，就容易产生库存问题。
准时生产方式
是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种
资源、降低成本的准则。
中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活 动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量， 在必要的时间，送往必要的地点。
简易库存管理流程图
重视大数据
销售靠数据，而不是靠经验或者拍脑袋 优衣库的员工从进公司第一天开始 就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。 20 多年 来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据， 优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定 生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。 中国优衣库老总潘宁说：“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被 ‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支 撑密不可分，数字可以说明一切。”
订货。一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存
货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性 对公司的流动比率有重要影响。因此，对存货的流动性的分 析很重要。 存货周转率=主营业务成本/平均存货 存货周转 次数=销货成本/平均存货余额 存货周转天数=360/存货周 转次数 存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影 响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。 一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动 性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。
服装订货及数据分析
服装订货及数据分析一、为什么要掌握订货方法？一直以来我们公司从事的都是商品零售行业，而这一行业的特点就是销售的货品必须适合消费者的需求。
但是，作为商品零售行业供给与需求又不可能是同步的，一般情况下供给总要先于需求，即我们提前预订货品提供给消费者。
这就要求我们必须掌握科学的订货方法。
商品零售行业本身存在的供给与需求之间的时间差，导致这个行业往往存在两种致命的弊端：过季滞销和恶性库存。
过季滞销，顾名思议就是畅销的季节已过，却还有大量货品没有卖出去；而恶性库存是指货品不能满足消费者的需求，大量积压在库中卖不出去。
滞销商品，越留价格越低，恶性库存更是如鲠在喉。
这两项弊端的存在，既容易导致卖场货品陈旧过时，又占用大量资金和库存，妨碍新品上市。
而追本溯源，过季滞销和恶性库存的症结都在缺乏科学订货和备货。
我们公司订货目前实行的是期货制，即提前一个季度预定和储备下一季的货品，并且要求各店派人预订自己的货品。
二、期货制订货的优缺点：期货制订货法，有利于我们根据自己店面的特点掌握自己店面的货品，对店面来说，根据各自的销售情况量身定做货品，故具有较大的自主性。
可期货制带来的压力也是显而易见的，预定的货品对未来的市场来说，具有不确定性，要么畅销的货品供不应求，要么货品滞销，积压造成恶性库存。
所以如何做好订货工作，成为我们店面能否盈利的关键。
三、如何科学订货：为了让更多人掌握科学的订货方法，下面我们将订货流程分成订货前、订货中、订货后三点来详细介绍一下科学订货备货。
（一）、订货前，做好前期的数据分析。
1. 确定销售目标、增长率及预设营业额。
订货前要将一系列数据准备好，首先是确定订货额。
某店面的订货额要根据本店的销售目标及增长率来确定。
下面我们来举例介绍几种确定销售目标及增长率的方法。
（1）往年同期增长率类比确定法。
例如：我们可以根据2006年7—9月份和2007年7—9月份的营业额来确定2008年7—9月份的预定额。
要预定2008年7—9月份的货品，我们调出2007年7—9月份的销售额及2006年7—9月份的销售额，用2007年的数据减去2006年的数据可以得出去年同期的增长率。
仓库管理案例分析
波司登库存管理摘要：以羽绒服企业波司登为例，根据波司登的企业自身特点，说明其采用的库存管理方法与特点，结合其目前仓储管理的方式，分析在波司登羽绒服销售过程中产生库存的原因，以及仓库业务管理出现的问题，并且根据分析原因提出改进的措施和方案。
关键字：羽绒服、季节性销售、产品专业市场营销策略、产成品库存、气候预测、联合库存管理法。
引言：波司登，全称波司登国际控股有限公司，是中国最大的品牌羽绒生产商，主要从事自有羽绒服品牌组合的开发和管理，包括产品的研究、设计、开发、原材料采购、外包生产及市场营销和销售。
核心品牌有“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”和“上羽”。
波司登公司旗下“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双羽”和“上羽”六大核心品牌羽绒服占据国内羽绒服市场半壁江山。
2010年，波司登品牌价值经权威机构评估达180亿元。
波司登羽绒服被评为中国驰名商标并通过国家出口免验产品认证，连续16年全国销量遥遥领先。
公司旗下雪中飞羽绒服连续11年全国销量第二名，“康博”荣获首届中国服装品牌潜力大奖。
针对于近几年的暖冬气候与全球经济不景气的影响，羽绒服的整体的行业陷入发展的瓶颈。
由于生产力过剩，今年全国纺织服装行业关掉了7万多家工厂，就以羽绒服行业来说，关门的大约就有70%。
特别是2006年的暖冬以来，很多企业都陷入竞争的红海之中，品牌过多、生产过剩，尤其是中小羽绒服企业面临着巨大的危机。
从这一条信息来看我们可以从两个方面来认识对波司登的影响。
从有利因素来看：行业的洗牌必然让羽绒服的整个市场显得更加规范，随着行业的洗牌与分化，对于像波司登这一类羽绒服的领先品牌来说，暂时很难有新的品牌能撼动它们的领导地位，市场基础也更加稳定。
从不利的因素来看：在全球气候转暖的大环境下，羽绒服品牌的单一产品营销化策略已经不能去适应波司登本企业的自身发展。
从2007年开始，暖冬已经拉开了淘汰赛的帷幕，加速行业洗牌。
服装店数据分析公式
服装店数据分析公式一、背景介绍服装店作为零售行业的一部份，经营着各种类型的服装产品，包括男装、女装、童装等。
为了更好地了解和分析服装店的经营情况，我们可以运用数据分析的方法，从销售数据、库存数据等方面进行分析，以便更好地优化经营策略和提高盈利能力。
二、数据分析公式1. 客单价（Average Order Value，AOV）客单价指的是每一个顾客平均购买商品的金额，计算公式为总销售额除以总定单数。
客单价的高低可以反映顾客的购买力和购买欲望，对于服装店来说，可以通过提高客单价来提高销售额。
公式如下：客单价 = 总销售额 / 总定单数2. 客流量转化率（Conversion Rate，CR）客流量转化率指的是进入店铺的顾客中实际购买商品的比例，计算公式为购买的顾客数除以进入店铺的顾客数。
客流量转化率的高低可以反映店铺的吸引力和销售能力，对于服装店来说，可以通过提高客流量转化率来提高销售额。
公式如下：客流量转化率 = 购买的顾客数 / 进入店铺的顾客数3. 库存周转率（Inventory Turnover Rate，ITR）库存周转率指的是一定时间内库存商品的销售次数，计算公式为销售额除以平均库存金额。
库存周转率的高低可以反映库存的运作效率，对于服装店来说，可以通过提高库存周转率来减少库存积压和降低滞销商品的风险。
公式如下：库存周转率 = 销售额 / 平均库存金额4. 客户生命周期价值（Customer Lifetime Value，CLV）客户生命周期价值指的是一个顾客在其与店铺建立关系期间所带来的总价值，计算公式为平均客单价乘以平均购买频率乘以平均顾客关系时间。
客户生命周期价值的高低可以反映顾客的忠诚度和对店铺的贡献程度，对于服装店来说，可以通过提高客户生命周期价值来增加顾客的忠诚度和购买频率。
公式如下：客户生命周期价值 = 平均客单价 * 平均购买频率 * 平均顾客关系时间5. 折扣率（Discount Rate）折扣率指的是店铺提供给顾客的折扣比例，计算公式为折扣金额除以销售额。
服装订货预算
大类 FW APP ACC
实际销售% 实际库存%
48%
53%
45%
37%
7%
10%
销罄率 55% 65% 53%
月均存销比 3.5 2.5 4
预测 47% 48% 5%
订货大类预算的制定
订货总量
测算鞋服配大类比例
计算鞋类 订货总量
计算服装 订货总量
计算装配 订货总量
大类比例的测算方法： 鞋类订货总量 = 订货总量*鞋类占比 服装订货总量 = 订货总量*服装占比 装配订货总量 = 订货总量*装配占比
• 进销比的测算，进销比=1÷折扣率。应该先查询财务报表，取得年折扣率，以此 为基础，参考当地的利润平衡点和滚动库存做调整，调整原则是：利润平衡点较 低的，进销比可略加高，反之调低；滚动库存较小的进销比可略加高，反之调低； 调整范围控制在0.5个点，取值范围在1-1.2个点。
订货总量预算的测算-直接测算法
计算鞋类各系列各深度的SKU 数
鞋类各系列深度的数量测算 鞋类各系列各深度的SKU 数占比测算 鞋类各系列各深度的SKU 数=鞋类各系列SKU数*各深度的SKU 数占比
服装订货预算的制定-主力款订货金额
服装订货总量 测算服装主力款订货占比 计算服装主力款订货金额
服装主力款：包括季节主打款(如夏季的短T，冬季的棉服)；常规主打 款(如梭织外套，针织外套，梭织长裤，针织长裤)
鞋类订货预算的制定-各系列订货金额
鞋类订货总量
测算男子鞋类订货占比
测算女子鞋类订货占比
计算男子鞋类订货金额
计算女子鞋类订货金额
测算男子鞋类各系列订货占比
计算女子鞋类各系列订货占比
计算男子鞋类各系列订货金额
计算女子鞋类各系列订货金额
服装企业库存问题-以雅戈尔为例
服装企业库存现状分析-以雅戈尔为例工商管理学院10级市场营销二班袁世鑫20100620224 一、企业简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年发展，已经形成以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。
雅戈尔具备强大的服装设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，目前已是全球最大的男装企业之一。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41．54亿元，出口创汇6．28亿美元，上交国家税收16．14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对会融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，风险投资成为集团的探索性产业。
2007年初，在集团总裁李如成主持下，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司。
2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。
二、库存现状（一）何为库存从最基本的字面层次来理解，库存就是产品流动的计算法则：库存=累计供应-累计需求这就好像是一个水池里，一面向水池里面放水（既供应），但是另外一面又不断地从水池中抽水走（即需求），最后还留在池子里面的水量就是库存。
本为所指库存为服装企业在销售过程中没有及时卖掉的衣物，但是因为已经过了该服装销售的时期，所以堆积在仓库中难以再次产生价值的库存。
服装企业物料管理和企业库存案例分析
01 02 03
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库存简介
目 录
存货周转 库存管理目标
04 05
库存管理方法 优衣库存管理 分析
库存的定义
以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材 料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等。 狭义仓库里存放东西 。 广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所 有闲置资源。
Thanks
7天为产品周期
• “周”，是优衣库管理产品周期的基本单位 7 天，在优衣库什么都有可能 发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤 s码的生产量，停止生产 某款 t 恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士 大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。 优衣库 对销售数据的跟踪以 7 天为单位，销售数字实时地反映出了库存的变动， 所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。 国 内许多服装企业习惯靠感觉、经验判断、预测市场，这种做法在过去虽然 有效，但是精确性不如数据，也适应不了今天快速变化的市场。销售预测 出现偏差，库存积压自然难免。
“零库存“意义
1. 犯错率降低，库存压力很轻；
2. 面对的消费者比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的 市场规模；
3. 能帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终 端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的 管理。
优衣库的 SKU（库存量单位，保存库存控制的最小可用单位）常年保持在 1000 款左右 而本土休闲服饰企业基本在 2000-5000 款。学习优衣库的电商品牌凡客诚 品，最高时 SKU 达到 9 万，30 多个库房。 尽管 SKU 数不多，但优衣库 对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V 领，男女老少款 全覆盖，尤其在颜色体现上，每个 SKU 多有四五种颜色。 80%的调控杠杆 优衣库根据去年销售，定今年产量。很多公司制定销售计 划和产量计划，总习惯性加一个增长率，作为公司增长目标。 优衣库也有 增长预期，但是它的增长更像是水到渠成，而非凭经验人为加上一个增长 率。它只把今年的产量计划定为去年 80%，有了这个弹性杠杆，进可以短 期内调整产量，退可以保证库存挤压。
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服装订货以及库存比例计算案例分析
某60平方米的中档服装店，春夏的时候开店进仓了3200件货品，4个月销售了480件，剩余货品为库存。
现在秋冬换季了，以现在的库存，我应该安排多少进货一般公司的季末库存应该是进货的多少有没有什么相关计算公式还有请问，怎么计算周转是否合理，销售是否够量
期末库存－期初库存＋销售量＋损耗＝进货量
我认为，你后面想做多少销售，再算上预计下一次的季末库存，就是进货数量了。
一般销售指标要有15%~30%的增长，算你预计增长15%吧。
每月销售量：480/4×115%＝138（件）
上一季剩下来的库存：3200－480＝2720
如果预计下次季末库存不变的话：
进货量＝期末库存－期初库存＋销售＋损耗
＝2720－2720＋138×6＋2720×3%＝910（件）
具体数据还要多斟酌。
这个公式没有问题，方法是对的。
不过具体数据还要多斟酌。
首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度。
天！这数据有点离谱吧，4个月卖480件，可首次铺货就3200件,，超超高了。
老板没吐血吧春夏库存不能在秋冬季卖，剩下的季末库
存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系。
我认为首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度，一般中档服装店60平方米，铺货大约100~150个货号SKU就差不多了，不够的话可以重复陈列。
每个SKU给配三个规格。
秋冬季，6个月一次性进货：100SKU×3件＋120件/月×6个月＝1020件,。
每个SKU货号给配多少规格并不固定。
转季换货是分批进行的，上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的。
对于首次铺货，可以这样粗略估算,，不过有的地方需要详细说明一下。
第一，每个SKU货号给配三个规格并不是固定公式，而是要看货品的。
服饰配件产品，比如说手袋、项链，一个店可以就配一个。
规格较少的服装产品，比如说毛衣、外套，一个SKU每个店配两三个号型。
规格多的像西装、衬衫，一个货号要配齐了，一二十个码的都有。
每个店配多少合适，就要看物流和店铺库房的情况了。
第二，转季换货是分批进行的，并不是一下子全撤下来。
所以说“剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系”这个说法太片面了。
上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的，即使撤下来，不算在店铺库存的帐面上，也是要算在公司总库存里的。
如果库存太大，撤下来后还要想办法利用合适的时机在别的地方消化掉。
合理月库销比5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。
上面的提问中，月库销比是：3200︰480/4＝27︰1
存货可以卖27个月，两年多呀！这比率太高了，要想办法减库存。
3200件库存，每月怎么也得销售600件才靠谱吧。
最佳月库销比是4︰1，合理月库销比是5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。
算的进货1020件，每个月卖120件，库销比就是︰1，库存还是太高了吧？
“最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了。
对于库销比的算法没错，但不够严谨。
（库销比就是每个月库存数量和销售数量的比，太高了，肯定说明库存太大了，所以要用数据指标来控制。
）
第一：库存应[3200＋（3200－480）]/2＝2960（件）
2960︰480/4＝25︰1
第二：“最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了，不能算是“最佳”标准。
库销比4︰1、5︰1，也就意味着一年有到3个周转,。
现在国际上大众成衣品牌的周转率平均水平是4到6个周转，我们以3个周转作为“最佳”标准，未免也太没追求了。
如果是奢侈品品牌，这样的周转效率还差不多。
小结
在营运状况正常的前提下，买手进货作预算,，需要综合参考三个方面的具体情况：销售额增长计划、店铺铺货需要量计划、库存的增减控制计划。
如果分别从这三个不同角度进行统计，制定出的数据肯定会有一定出入。
在这三方面数据的基础上，买手需要和销售人员一起，平衡实际情况中各个利害关系的轻重缓急，最后调整出一份尽量面面俱到的进货计划。
在这个案例中，Esther0914是按照销售额增长计划来计算的，黑木耳是按照店铺铺货量计算的，两个方法都没错，此外还应该结合库存的增减控制计划。
Shadow268提到，“进货1020件，每个月卖
120件，库销比就是︰1，库存还是太高了吧”，这个对于库存量的提示是有道理的。
不过，鉴于这个店铺目前的状况，前四个月处于开店初期，销售还没做起来，其销量和库存量还未能形成正常的周转，数据没有太大的参考价值，基本上可以作为首次铺货来处理。
所以，黑木耳的按照店铺铺货量统计的进货量，比较适合该店当前的需要。
另外需要补充的是，作为中档服装店，六个月中间不补货，是会造成货品老化和断号断码的。
中档价位的大众成衣品牌，六个月中间至少应该再有一个上货波段。
半年的进货量，最好按照小季节的上货波段再分配一下。
注意每个月有淡旺季之分，南北地区还有季节长短的变化，具体的上货进度和时间控制都要结合实际的情况。
该取期初、期末库存的平均值。