如何开展绩效考核辅导
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如何开展绩效考核辅导
目
一：绩效辅导概述 1. 定义 2. 辅导人员 3. 被辅导人员 二：绩效辅导实施 1. 绩效辅导三环节 2. 绩效辅导诊断 3. 绩效辅导方法 4. 绩效辅导方式 5. 绩效辅导时机 6. 绩效辅导沟通
录
绩效辅导建议可行性方案 8. 绩效辅导面对强烈的情绪 9. 绩效辅导记录 10. 绩效辅导案例 11. 绩效辅导注意事项 12. 绩效辅导追踪
帮助员工获 得成功的辅导 帮助员工改进和 提高能力的辅导 当员工业绩表 现出色时的辅导
为使员工获得成 功而辅导，以确保员 工尽可能有效地处理
为使员工工作行为作 出改进，使其能符合公司 的要求而辅导。其目的是 以帮助员工加强某一特定 领域的业绩表现，以便达 到公司对其的业绩要求。
认同员工良好的 业绩，目的在于鼓励 员工保持其良好的工
表现进步者
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •尝试调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就
•定期与上级沟通，报告进度与计划
•以非传统方式协助员工解决阶段性问题
未尽全力者
表现退步者
绩效辅导方式
新员工
绩效辅导-员工主要职责
员工的主要职责：完成工作，实现最佳绩效目标
1
请求绩效反馈和指导
2 开诚布公地与评价者沟通 目标达成中的进展和问题 随着环境的变化及时地刷新目标 4 完成个人发展计划 5 记录好成果和成就 6 积极地参与到中期审视沟通中
3
绩效辅导的意义-对于员工
得到关于自己工作绩效的反 馈信息，以便尽快改进绩效、 提高技能。 及时、客观、准 确地获得绩效反馈， 是绩效改进的起点。 及时得到相应
绩效辅 导沟通
2、制定具体有效的行动计划
1、关注执行情况
绩效辅 导追踪
2、数据的收集和记录 3、提供员工所需要资源支持和相关培训
绩效辅导诊断
辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在
的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：
是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚
绩效辅导：
•管理人员对员工完成工作目标的过程进行
辅导
•帮助员工不断改进工作方法和技能 •及时纠正员工行为与工作目标之间可能出
现的偏离
•项目阶段点总结
•项目组例会 •突发事件处理 •工作任务安排、关键点的讨论反馈 •求助与资源协调 •……
•激励员工的正面行为 •对目标和计划进行跟踪和修改
如果要想给员工的行为带来改变， 维持其高水平的绩效，就要将绩效考评 结果不断地反馈给员工，这一工作更多 的是依赖绩效辅导来完成。
对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至 少进行一次辅导沟通。 每次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
阶段性回顾辅导
绩效辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
绩效辅导沟通
•环境要求
安静，避免干扰因素 明亮
•心态准备
站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及 相应的处理办法 控制自我情绪 当对自己的辅导能力产 生怀疑时，请及时向您 的经理或HRM征求建议
的资源和帮助，以便
更好地达成绩效目标。
是员工参与工作管理的 一种形式。
及时了解组织目标的调 整，便于适时变更个人 目标和工作任务。 发现不足，确定改进点。
绩效辅导实施
1、收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法
绩 效 辅 导 三 环 节
绩效辅 导准备
2、选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 3、正式通知被辅导者 1、与被辅导者讨论，共同找出问题所在
绩效辅导记录
在绩效面谈中，双方要将达成共识的结 论性意见、经双方确认的关键事件或数据、 下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。 这就使整个绩效管理的过程形成一个不 断提高的循环。
2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请 到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经 理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话，前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面 谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通， 所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他 给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这 个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸 色也变得很难看。
沟通要点
绩效辅导-建议可行性方案
只提供各种可行性方案，不代做决定 多提供可行性方案，不下断言 以最简单、最普通语言叙述可行性方案 以当事者角度提供可行性方案
绩效辅导-面对强烈的情绪
尽量让对方发言，不要打断 心平气和，自我克制
克制自己的情绪，不要强力自我辩护
针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词
若书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式
书面报告是员工与主管人员间的信息沟通，没 有在团队中实现信息共享
绩效辅导方式-正式沟通
一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。
优 点 缺 点
可以使主管与员工进行深入的探讨， 可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜 公开的观点 员工有一种被尊重和重视的感觉，容 容易使员工产生较大的心理压力，当员 工工作过程中出现差错而进行沟通时更是 如此 面谈沟通容易带有个人的感情色彩 如果组织或准备不充分，易耗费时间 要求经理掌握一定交流技巧
及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工 作的进展信息。 掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正 客观的评价。
有助于提高评估工作的有效性，提高员工
对激励制度的满意度。
绩效辅导--辅导谁
表现进步者 进步神速者
针对员工经验、能力不同， 应选择不同的辅导方式和辅 导周期
未尽全力者
表现退步者 PBC结果为 C、D的员工
沟通方式分：正式沟通与非正式沟通
一、正式沟通：
书面报告 会议沟通
一对一面谈
二、非正式沟通：
走动式管理 工作间歇时的沟通非正式会议 开放式办公 非正式会议
绩效辅导方式-正式沟通
书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。可分 为定期与不定期书面报告。
优 点 缺 点
可以在较短的时间内收集大量关于员工 工作进展情况的信息 定期提供书面报告可以使员工养成及时
易拉进上下级之间的心理距离，有利于
在上下级之间建立融洽的人际关系 主管人员可以针对每个员工的具体情 况提供个性化的辅导和帮助，做到因材
施教
绩效辅导方式-正式沟通
一对一面谈注意事项：
掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈 面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实信息，尽量避免结论性评价
恰当的座位
绩效辅导-沟通步骤
沟通步骤
好的开始 倾听并使员 工积极参与 描述员工行为 给予积极的反馈 指出员工需要改 进的方面，达成共识 以鼓励结束谈话 形成书面记录 •建立良好的沟通氛围 •说明此次沟通的目的 •工作目标进展如何 •哪些方面进行得好 •哪些方面需要进一步改善和提高 •描述具体的行为，避免概括性的结论和推论 •解释行为对绩效目标产生的影响 •真诚、具体地表扬员工 •嘉奖员工表现积极的行为 •沟通确认员工需改善的工作内容 •为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持 •与员工达成共识 •以鼓励的话语结束谈话 •记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情
绩效辅导方式-正式沟通
会议沟通遵循的原则：
合理安排时间，以不影响正常工作为宜 注意会议主题和频率，针对不同的员工召开不同 的会议
在会上讨论一些共同的话题
营造良好的沟通氛围，不要开成训话会、批评会
最后做好书面会议总结或记录
绩效辅导时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。
会议沟通要求许多员工共同讨论工作进 会议沟通提供了面对面的直接沟通方 式，弥补书面沟通的缺陷 经理人员可以向员工传递有关公司战 略和组织文化的信息 团队成员可以相互了解彼此工作进展 情况的信息 展情况，要求员工离开工作岗位，有可能 影响工作正常进行 对管理者的管理和沟通技能要求较高 有些问题可能不便于在会上讨论 如果没有良好的企业文化，会议沟通可 能会成为形式主义的东西 容易产生少数人控制和从众行为
即将出现的问题，以
及潜在的问题和挑战。
作表现。
该辅导必需是：
表扬员工的出色业绩
该辅导必需是： 对员工信任 挖掘员工的潜能
该辅导必需是： 以技能辅导为主 以启发和传授为主
认可员工的行为符 合公司要求
绩效辅导的意义-对于主管
针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能
力，激励员工达成和超越绩效目标。
员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务
员工是否为这项工作受到过专门的培训
绩效辅导方法
针对性的绩效辅导方法
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就 进步神速者 •了解员工长处及主要改善事项 •适时回馈员工，提供必要教导与培训 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以 及时得到反馈信息。须与面谈、会议沟通、电话
源自文库沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通
定期书面报告需要大量文字，表格，占用员工 较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告 须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻 员工的负担
收集信息、做好工作记录的习惯
突破了时间、空间的限制，使驻外人员 及经常出差的人员可以方便地与公司总部 的主管人员进行沟通，特别是网络时代沟 通更为方便灵活 书面报告内容严谨、准确，便于保存
7.
什么是绩效辅导
绩效辅导是绩效管理活动中哪个环节的工作？
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在 结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
什么是绩效辅导
绩效辅导是在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力！
如：
•主管与员工正式的、面对面的交流 •定期进行PBC刷新 •技术交流、培训
绩效辅导-案例1
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事 等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对 面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今 年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公 司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠， 接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不 成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好 那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
绩效辅导-案例1
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他 们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你 说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想 法，养成有效倾听的习惯
对员工的错误想法要及时加以引导和纠正
鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨
注意使用非语言沟通技巧 沟通过程中要进行积极地倾听
绩效辅导方式-正式沟通
会议沟通：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷
优 点 缺 点
注：PBC：Personnal Business Commitment 个人事业承诺
绩效辅导--谁来辅导
一线主管
这是一个积极的、主动的、 持续的沟通过程。
主管必须及时，主动告知 员工的表现。 主管的工作目的就是帮助 员工发挥个人最大潜力， 达到公司业绩目标。
施之以鱼不如授之以渔！
绩效辅导-一线主管的职责
目
一：绩效辅导概述 1. 定义 2. 辅导人员 3. 被辅导人员 二：绩效辅导实施 1. 绩效辅导三环节 2. 绩效辅导诊断 3. 绩效辅导方法 4. 绩效辅导方式 5. 绩效辅导时机 6. 绩效辅导沟通
录
绩效辅导建议可行性方案 8. 绩效辅导面对强烈的情绪 9. 绩效辅导记录 10. 绩效辅导案例 11. 绩效辅导注意事项 12. 绩效辅导追踪
帮助员工获 得成功的辅导 帮助员工改进和 提高能力的辅导 当员工业绩表 现出色时的辅导
为使员工获得成 功而辅导，以确保员 工尽可能有效地处理
为使员工工作行为作 出改进，使其能符合公司 的要求而辅导。其目的是 以帮助员工加强某一特定 领域的业绩表现，以便达 到公司对其的业绩要求。
认同员工良好的 业绩，目的在于鼓励 员工保持其良好的工
表现进步者
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •尝试调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就
•定期与上级沟通，报告进度与计划
•以非传统方式协助员工解决阶段性问题
未尽全力者
表现退步者
绩效辅导方式
新员工
绩效辅导-员工主要职责
员工的主要职责：完成工作，实现最佳绩效目标
1
请求绩效反馈和指导
2 开诚布公地与评价者沟通 目标达成中的进展和问题 随着环境的变化及时地刷新目标 4 完成个人发展计划 5 记录好成果和成就 6 积极地参与到中期审视沟通中
3
绩效辅导的意义-对于员工
得到关于自己工作绩效的反 馈信息，以便尽快改进绩效、 提高技能。 及时、客观、准 确地获得绩效反馈， 是绩效改进的起点。 及时得到相应
绩效辅 导沟通
2、制定具体有效的行动计划
1、关注执行情况
绩效辅 导追踪
2、数据的收集和记录 3、提供员工所需要资源支持和相关培训
绩效辅导诊断
辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在
的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：
是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚
绩效辅导：
•管理人员对员工完成工作目标的过程进行
辅导
•帮助员工不断改进工作方法和技能 •及时纠正员工行为与工作目标之间可能出
现的偏离
•项目阶段点总结
•项目组例会 •突发事件处理 •工作任务安排、关键点的讨论反馈 •求助与资源协调 •……
•激励员工的正面行为 •对目标和计划进行跟踪和修改
如果要想给员工的行为带来改变， 维持其高水平的绩效，就要将绩效考评 结果不断地反馈给员工，这一工作更多 的是依赖绩效辅导来完成。
对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至 少进行一次辅导沟通。 每次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
阶段性回顾辅导
绩效辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
绩效辅导沟通
•环境要求
安静，避免干扰因素 明亮
•心态准备
站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及 相应的处理办法 控制自我情绪 当对自己的辅导能力产 生怀疑时，请及时向您 的经理或HRM征求建议
的资源和帮助，以便
更好地达成绩效目标。
是员工参与工作管理的 一种形式。
及时了解组织目标的调 整，便于适时变更个人 目标和工作任务。 发现不足，确定改进点。
绩效辅导实施
1、收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法
绩 效 辅 导 三 环 节
绩效辅 导准备
2、选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点 3、正式通知被辅导者 1、与被辅导者讨论，共同找出问题所在
绩效辅导记录
在绩效面谈中，双方要将达成共识的结 论性意见、经双方确认的关键事件或数据、 下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。 这就使整个绩效管理的过程形成一个不 断提高的循环。
2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请 到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经 理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话，前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面 谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通， 所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他 给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这 个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸 色也变得很难看。
沟通要点
绩效辅导-建议可行性方案
只提供各种可行性方案，不代做决定 多提供可行性方案，不下断言 以最简单、最普通语言叙述可行性方案 以当事者角度提供可行性方案
绩效辅导-面对强烈的情绪
尽量让对方发言，不要打断 心平气和，自我克制
克制自己的情绪，不要强力自我辩护
针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词
若书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式
书面报告是员工与主管人员间的信息沟通，没 有在团队中实现信息共享
绩效辅导方式-正式沟通
一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。
优 点 缺 点
可以使主管与员工进行深入的探讨， 可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜 公开的观点 员工有一种被尊重和重视的感觉，容 容易使员工产生较大的心理压力，当员 工工作过程中出现差错而进行沟通时更是 如此 面谈沟通容易带有个人的感情色彩 如果组织或准备不充分，易耗费时间 要求经理掌握一定交流技巧
及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工 作的进展信息。 掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正 客观的评价。
有助于提高评估工作的有效性，提高员工
对激励制度的满意度。
绩效辅导--辅导谁
表现进步者 进步神速者
针对员工经验、能力不同， 应选择不同的辅导方式和辅 导周期
未尽全力者
表现退步者 PBC结果为 C、D的员工
沟通方式分：正式沟通与非正式沟通
一、正式沟通：
书面报告 会议沟通
一对一面谈
二、非正式沟通：
走动式管理 工作间歇时的沟通非正式会议 开放式办公 非正式会议
绩效辅导方式-正式沟通
书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。可分 为定期与不定期书面报告。
优 点 缺 点
可以在较短的时间内收集大量关于员工 工作进展情况的信息 定期提供书面报告可以使员工养成及时
易拉进上下级之间的心理距离，有利于
在上下级之间建立融洽的人际关系 主管人员可以针对每个员工的具体情 况提供个性化的辅导和帮助，做到因材
施教
绩效辅导方式-正式沟通
一对一面谈注意事项：
掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈 面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实信息，尽量避免结论性评价
恰当的座位
绩效辅导-沟通步骤
沟通步骤
好的开始 倾听并使员 工积极参与 描述员工行为 给予积极的反馈 指出员工需要改 进的方面，达成共识 以鼓励结束谈话 形成书面记录 •建立良好的沟通氛围 •说明此次沟通的目的 •工作目标进展如何 •哪些方面进行得好 •哪些方面需要进一步改善和提高 •描述具体的行为，避免概括性的结论和推论 •解释行为对绩效目标产生的影响 •真诚、具体地表扬员工 •嘉奖员工表现积极的行为 •沟通确认员工需改善的工作内容 •为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持 •与员工达成共识 •以鼓励的话语结束谈话 •记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情
绩效辅导方式-正式沟通
会议沟通遵循的原则：
合理安排时间，以不影响正常工作为宜 注意会议主题和频率，针对不同的员工召开不同 的会议
在会上讨论一些共同的话题
营造良好的沟通氛围，不要开成训话会、批评会
最后做好书面会议总结或记录
绩效辅导时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。
会议沟通要求许多员工共同讨论工作进 会议沟通提供了面对面的直接沟通方 式，弥补书面沟通的缺陷 经理人员可以向员工传递有关公司战 略和组织文化的信息 团队成员可以相互了解彼此工作进展 情况的信息 展情况，要求员工离开工作岗位，有可能 影响工作正常进行 对管理者的管理和沟通技能要求较高 有些问题可能不便于在会上讨论 如果没有良好的企业文化，会议沟通可 能会成为形式主义的东西 容易产生少数人控制和从众行为
即将出现的问题，以
及潜在的问题和挑战。
作表现。
该辅导必需是：
表扬员工的出色业绩
该辅导必需是： 对员工信任 挖掘员工的潜能
该辅导必需是： 以技能辅导为主 以启发和传授为主
认可员工的行为符 合公司要求
绩效辅导的意义-对于主管
针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能
力，激励员工达成和超越绩效目标。
员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务
员工是否为这项工作受到过专门的培训
绩效辅导方法
针对性的绩效辅导方法
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就 进步神速者 •了解员工长处及主要改善事项 •适时回馈员工，提供必要教导与培训 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以 及时得到反馈信息。须与面谈、会议沟通、电话
源自文库沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通
定期书面报告需要大量文字，表格，占用员工 较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告 须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻 员工的负担
收集信息、做好工作记录的习惯
突破了时间、空间的限制，使驻外人员 及经常出差的人员可以方便地与公司总部 的主管人员进行沟通，特别是网络时代沟 通更为方便灵活 书面报告内容严谨、准确，便于保存
7.
什么是绩效辅导
绩效辅导是绩效管理活动中哪个环节的工作？
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在 结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
什么是绩效辅导
绩效辅导是在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力！
如：
•主管与员工正式的、面对面的交流 •定期进行PBC刷新 •技术交流、培训
绩效辅导-案例1
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事 等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对 面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今 年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公 司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠， 接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不 成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好 那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
绩效辅导-案例1
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他 们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你 说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想 法，养成有效倾听的习惯
对员工的错误想法要及时加以引导和纠正
鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨
注意使用非语言沟通技巧 沟通过程中要进行积极地倾听
绩效辅导方式-正式沟通
会议沟通：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷
优 点 缺 点
注：PBC：Personnal Business Commitment 个人事业承诺
绩效辅导--谁来辅导
一线主管
这是一个积极的、主动的、 持续的沟通过程。
主管必须及时，主动告知 员工的表现。 主管的工作目的就是帮助 员工发挥个人最大潜力， 达到公司业绩目标。
施之以鱼不如授之以渔！
绩效辅导-一线主管的职责