管理学原理案例分析报告
管理学案例分析报告(两篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(一)一、背景分析1、受人之邀协理。
王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。
贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。
”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。
只有一个月。
4、事情紧急。
宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。
宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。
聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价(一)分析评价的原则站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面1、管理思路清晰，管理过程完整。
王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。
管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。
管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。
做到管理的程序化、制度化、标准化。
“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。
在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。
各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。
如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。
为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析管理学原理是管理学的基础，它是管理实践的理论基础，也是管理者必须掌握的知识。
通过对管理学原理的学习和理解，我们可以更好地应对各种管理挑战，提高管理效率，实现组织的长期发展。
本文将通过案例分析的方式，结合管理学原理，探讨管理实践中的一些问题，并提出解决方案。
案例一，领导力的重要性。
在一个大型制造企业中，一个新任的部门经理在接手之初，面临着部门内部沟通不畅、员工士气低落、工作效率低下的问题。
经过调研分析，部门经理发现这些问题的根源在于领导力不足。
于是，他通过学习管理学原理中有关领导力的知识，采取了一系列措施，与员工建立良好的沟通渠道，激励员工参与决策，制定明确的工作目标并给予足够的支持和激励。
经过一段时间的努力，部门内部的问题得到了有效的缓解，员工士气得到了提升，工作效率也得到了提高。
通过这个案例，我们可以看到管理学原理中领导力的重要性。
一个优秀的领导者能够有效地激励员工，调动团队的积极性，提高工作效率。
领导者不仅要有良好的管理技能，更要有卓越的领导力，才能在管理实践中取得成功。
案例二，组织结构的优化。
在一家跨国公司中，由于业务快速扩张，公司内部出现了组织结构混乱、决策效率低下的问题。
为了解决这一问题，公司决定对组织结构进行优化。
在优化过程中，公司领导者参考了管理学原理中有关组织结构的知识，重新规划了部门设置和职能划分，优化了决策流程和沟通机制。
经过一段时间的实施，公司内部的组织结构得到了明显的改善，决策效率也得到了提升。
这个案例告诉我们，管理学原理中的组织结构对于一个企业的发展至关重要。
一个合理的组织结构能够有效地提高决策效率，优化资源配置，提升企业的竞争力。
因此，在管理实践中，领导者需要深入理解管理学原理中有关组织结构的知识，不断优化和调整组织结构，以适应市场的变化和企业的发展需求。
结论。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到管理学原理在管理实践中的重要性。
管理学原理不仅是管理者的必备知识，更是指导管理实践的理论基础。
管理学原理 案例分析
案例一:西湖公司的控制系统西湖公司就是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。
开始只就是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000万元。
李先生于1994年发现自己患上癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时,她在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理与顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标与经济往来数目。
同时她特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,她也注意人事、财务收入与降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%,到2 000年达到20亿元。
然而,进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱与状态;(2)该公司制造的高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
她计划要对国际市场方面进行总结与调整,公司开始研制新产品。
她相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题:1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其她管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统？答案提示:(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法与成本控制方法。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析
管理学原理与方法第五版周三多等案例分析案例分析一、原因分析三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。
通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。
因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。
二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。
为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。
三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。
三鹿集团公司在得知产品质量出了问食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。
四是食品安全监督管理存在漏洞。
由于要追求利润，质检过严必然提高成本。
因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。
三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。
五是社会监督软弱无力。
从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。
担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。
六是政府处置不力、报告不及时。
目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。
食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。
二、三鹿集团的应对措施三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。
5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。
2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。
管理学经典案例分析
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一、从管理职能进行分析
激励原理分析：
海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来激励员工对工作的积极性。提高员工的工作效率，从而提升企业效率。用更有用的人，做出更好质量的品牌。
海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场，其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大的市场。（计划）
张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相信他们的选择是对的。（领导）
组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。（组织）
领导职能：领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人
控制职能：就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。
管理职能
激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力，使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作。
人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依靠人、发展人、为了人。
控制性原理：通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期目标。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。
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管理学案例分析案例一：某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府及银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾的没有抓住公司项目。
请分析该公司的外部环境，以及应采取的措施。
答：（1）天、地、人是对公司外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的外部环境，确立公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满足顾客订单的系统；整合各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二：某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按订单生产，基本由厂长下达生产指令。
碰到交货紧往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并要求索赔；其二：以前企业招聘人员少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法现在已经失去了作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理只能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线——参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三：请阅读下面一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意十五天完成这份报告吗？希腊员工：没有做声（认为是命令）。
十五天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成（实际需要30天才能完成）。
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
答：（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、、习惯等的不同，在沟通工程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求员工的意见（这与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯命令式管理）。
十五天后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。
希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。
如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例四：某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
答：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需求满足之后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人类的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质和精神激励相结合。
案例五：在20世纪80年代，•艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一的克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功的进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加他们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性看，这不是最好的方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产的汽车质量和性能。
艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。
还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司和克莱斯勒结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面的员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好管理。
在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的建议。
艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。
”艾珂卡现已从克莱斯勒总裁职位退休。
有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。
但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过的危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：（1）如何用当代管理学的方法解决克莱斯勒遇到的问题？答：艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本山都是头痛医头、脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人民服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？答：权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
更具克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中，对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳更多的员工。
（3）克莱斯勒在今天该怎么做？答：在今天，克莱斯勒公司应该把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
案例六：伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现管理，制定若干责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中互相推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进管理，公司力争让下属参与某种重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。
这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：（1）公司制定了责任制度，出现责任不清，请分析什么原因？答：责任原理包含了明确每个人的职责：职位设计和权限委受要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制定了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委受可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
答：主要原因：a、积极性未充分调动起来；b、奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c、职位设计和权限委受并不理想，因而处理事情就不得力。