IBM公司人力资源管理浅析
IBM中国公司的人力资源管理
IBM中国公司的人力资源管理被称作“蓝色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇员已超过20 万人，业务遍及160多个国家和地区。
在美国《财富》杂志公布的全球500家企业中，IBM名列前茅。
1992年正式成立的IBM中国有限公司，身处当今多重增长点的交汇处，站在巨人的肩头，二十一世纪的前景不言而喻。
新年伊始，就有关员工招聘、培训、激励机制等方面问题记者采访了IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳。
IBM人力资源管理理念：IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。
注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升“原则。
强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。
把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
看上去已过不惑之年的徐先生，衣着得体、考究，典型的海外华商形象。
来自台湾，普通话说得还比较纯正，态度谦和而亲切，我们的交谈是在轻松愉快的气氛中开始的。
记者：一流的公司应该有一流的确良人才。
IBM公司招聘人才时，有哪些选拔条件？徐经理：首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。
从一般的人力需要状态来看，我们要考虑这几个要点：1.要具备逻辑分析能力。
要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。
因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。
那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。
2.要有适应环境的应变能力。
进入新环境就不能再按老习惯做事。
必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。
3.要注重团体精神。
不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。
最后，无可厚非，要求具有创新能力。
这四点是我们选拔人才的基本衡量标准。
此外还要看他们的个人特质与技术能力。
比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。
至于产品知识，公司会有完整课程训练他。
人力资源管理IBM人力资源管理
（人力资源管理）IBM人力资源管理IBM人力资源管理IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，于管理方面的重要特色之壹，是它的人力资源管理。
壹、IBM的招聘机制IBM壹年四季均于招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
于招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。
其壹是壹般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神和协作能力和创新的能力。
其二是品德，而且把这壹点作为雇用的先决条件。
其三，岗位方面的实际技术能力和心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。
IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。
IBM 壹项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。
公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM仍会奖励介绍人。
二、IBM的培训1．全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。
培训采用课堂授课和实地练习俩种形式。
培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。
4个月后，受训者有了壹个IBM员工的基本概念。
可是，要成为IBM的正式员工，仍要经过壹年的实习。
实习期间公司给每个新员工派壹位“师傅”，壹对壹地进行教学。
实习期间，要定期向人力资源部和新员工所于部门反馈实习情况。
实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做当下岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训IBM注重于职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。
培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。
IBM建立了自己的网上大学，员工能够根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训和现实工作的矛盾冲突。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
人力资源管理IBM人力资源管理
人力资源管理IBM人力资源管理人力资源管理是一个企业最重要的管理部门之一，它是负责人力资源的招聘、培训、福利和员工关系等。
在企业的管理中，人力资源的有效管理也变得越来越重要。
IBM作为一家全球知名的企业，其人力资源管理也备受瞩目。
在本文中，我们将重点介绍IBM公司的人力资源管理，以期帮助读者更好地了解这个全球高科技企业的人力资源管理。
IBM公司简介IBM公司成立于1911年，总部位于美国纽约市阿蒙克顿。
IBM是全球领先的高科技企业之一，其业务涵盖了计算机和软件技术、信息管理、云计算、人工智能、大数据等领域。
IBM是世界上最大的信息技术和商业咨询企业之一，拥有超过40万名员工，遍及全球175个国家。
IBM的人力资源管理IBM独具特色的企业文化，是其成功的重要因素之一。
IBM的人力资源管理体系十分完善，其关注员工的职业发展、培训、文化和价值观等多个方面。
IBM致力于为全球各个国家和地区的员工提供高质量的人力资源管理，在员工招聘、培训、福利和文化交流等方面取得了巨大成就。
人力资源规划IBM对于人力资源规划非常重视。
公司采用一个全球化的人才管理与引进的模式，该模式可以根据各个市场的情况调整。
IBM在全球招聘了数百万的员工，也创造了成千上万的就业岗位。
HR团队需要深入了解公司的各个部门，并且与业务部门共同确定未来员工的需求和职位需求，从而制定出符合公司未来发展方向的人才引进计划。
人才引进IBM的招聘流程十分严谨，并且非常注重挑选有潜力和具有实践经验的人才。
面试官会分别从个人背景、个性特点、学术成就、工作经验、职业规划等方面进行评估，以确保IBM的招聘流程尽可能地精准和完善。
公司还与各大高校紧密合作，并且通过各种渠道寻找有潜力、有能力和思维敏锐度高的优秀人才。
员工培训IBM公司深知员工培训对于企业发展的重要性，并且非常注重员工的培训。
公司通过不同的培训方式和计划来帮助员工不断提高个人能力和技术水平。
IBM的培训计划不仅包括职业发展和个人成长相关的培训，还涵盖了工作能力的提升、新兴技术的学习等方面。
IBM人力资源管理的三个体系
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和IBM是两家在全球范围内享有盛誉的IT企业，他们的人力资源管理方式也备受瞩目。
下面将对这两家企业的人力资源管理进行比较，并探讨其中的启示。
1. 招聘策略
微软注重招聘计算机科学、软件工程等技术方向的人才，而IBM 则更多地关注员工的全面素质，注重挖掘不同领域的人才。
这表明企业在制订招聘策略时，需要考虑企业的战略目标，以及员工的素质需求。
2. 培训与发展
微软注重员工的技术培训和发展，鼓励员工不停地学习，以保持竞争力。
IBM则更多地注重员工的领导力和管理能力的培养，帮助员工提升综合素质。
这表明企业在员工培训和发展中，需要根据员工的职业规划和企业的需求，量身定制培训计划。
3. 绩效管理
微软实行强制排名制，强调员工的绩效和表现，而IBM则更注重员工的个人成长和发展。
这表明企业在绩效管理中，需要根据企业的文化和员工的需求，制定合适的绩效管理策略。
4. 员工福利
微软和IBM都非常注重员工的福利待遇，提供丰厚的薪资和福利待遇，以及充分的员工活动和社交活动。
这表明企业在员工福利方面，需要关注员工的情感需求，建立良好的企业文化和员工关系。
总之，微软和IBM的人力资源管理方式虽然存在差异，但都注重员工的素质培养和发展，以及员工的福利待遇。
企业在制订人力资源管理策略时，需要根据企业的战略目标和员工的需求，制定合适的策略，以提高员工的竞争力和企业的竞争力。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理人力资源的框架，它由三个支柱构成：战略人力资源、组织和人力资源服务。
战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略目标相结合，以确保公司有足够的人才支持其业务增长。
这包括制定招聘、培训和绩效管理计划，以及确定员工的职业发展道路。
组织是指构建高效的组织结构，以便员工能够在工作中最大限度地发挥其潜力。
这涉及到确定工作职责、定义组织层次结构、制定工作流程和确保员工有清晰的沟通途径。
人力资源服务是指为员工提供支持和服务，以提高其生产力和幸福感。
这包括提供有关福利和薪酬的信息、为员工提供培训和发展机会、制定政策和程序，以及为员工提供支持和支持。
这三个支柱相互关联，构成了IBM公司的人力资源管理框架。
它们一起确保员工能够实现他们的职业目标，同时为公司提供所需的人才和资源，以推动业务增长。
- 1 -。
IBM人力资源管理
1-2 全面塑造新员工的培训
• 培训采用课堂授课和实地练习两种 形式。培训结束后进行考核，合格 者获得结业证明，不合格者则被淘 汰。4个月后，受训者有了一个 IBM员工的基本概念。
IBM人力资源管理
1-3 全面塑造新员工的培训
• 但是，要成为IBM的正式员工，还要 经过一年的实习。实习期间公司给 每个新员工派一位“师傅”，一对一地 进行教学。
IBM人力资源管理
3-2 选拔和培养管理层的培训
• 确认了合格的人员后，IBM公司会 加以任命，使其有机会在管理工作 实践中得到锻炼。
IBM人力资源管理
3-3 选拔和培养管理层的培训
• 上一级管理者与人力资源部门则负 责对任职者的资格水平进行检验和 有效的工作评估，优胜劣汰，整个 过程则是公司与未来管理层双方之 间互相审视适应性的过程。
IBM的组织形态
• 摇身为灵活的大象 • 机动性强的矩阵式兵团 • 矩阵的风险
IBM人力资源管理
IBM领导风格与人力资源策略
• 组织气候与领导风格 • 人力资源策略与功能 • 人力规划与人才招募
IBM人力资源管理
组织气候与领导风格
所谓组织气候 (Organization Climate) • 是指员工对于工作环境的感受 • 如果组织是一个人，组织气候
IBM人力资源管理
IBIMB全M之球组组织织形框态 架图
IBM總部 北美地區 亞太地區 歐洲及中東地區 拉丁美洲
日本 紐澳 大中華 韓國 東南亞 台灣 中國 香港
IBM人力资源管理
IBM的组织形态
• 什么是IBM式矩阵 • IBM远离客户所承受的恶果 • 从冷落转向热情拥抱客户
IBM人力资源管理
IBM对人力资源的六大建议
IBM对人力资源的六大建议IBM对人力资源的六大建议IBM是全球最大的信息技术和咨询服务公司之一，享有很高的声誉和影响力。
作为一家企业，人力资源的管理对于IBM 的发展至关重要。
在过去的几十年里，IBM积累了丰富的经验和知识，从中总结出了许多成功的做法和经验。
以下是IBM对人力资源的六大建议。
1. 建立人才培养和发展体系人力资源是企业最宝贵的资源，而人才是人力资源的核心。
IBM强调建立全面的人才培养和发展体系，包括制定完善的培训计划、激励机制和绩效评估体系。
通过培养和发展员工的技能、知识和能力，提升员工的综合素质，以适应快速变化的市场需求。
2. 提倡团队合作和协同工作IBM倡导团队合作和协同工作的理念，认为团队合作是实现共同目标的最有效方式。
在人力资源管理中，IBM鼓励员工之间的合作和协作，通过团队项目、跨部门协作等方式，推动员工之间的互动和合作，以加强团队的凝聚力和创造力。
3. 强调多元化和包容性IBM致力于建立一个多元化和包容性的工作环境，认为多样性可以促进创造力和创新。
为了实现这一目标，IBM制定了一系列政策和措施，鼓励员工的多元化背景、能力和观点的融合。
同时，IBM也注重提升各个群体的代表性和参与度，以确保公平公正的机会和待遇。
4. 引入人工智能和数字化技术IBM积极探索并引入人工智能和数字化技术来优化人力资源管理流程。
例如，IBM利用人工智能技术来筛选和招聘人才，以及提供个性化的培训和发展计划。
此外，IBM还通过数字化工具和平台，提供在线培训、员工交流和知识共享的机会，促进员工的学习和成长。
5. 加强员工福利和关怀IBM非常重视员工的福利和关怀，为员工提供丰富的福利待遇和灵活的工作制度。
例如，IBM为员工提供多样化的健康福利、教育补贴、养老金计划等，以及弹性工作时间和远程办公等灵活的工作机会。
通过关怀员工的身心健康，提高员工的工作效率和满意度。
6. 激励和奖励优秀员工IBM重视激励和奖励优秀员工的贡献和表现，通过激励机制和奖励制度来激发员工的工作动力和创造力。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容人力资源是一个企业不可或缺的资产。
成功的企业都有一个优秀的人力资源管理体系，而IBM公司就是其中一个成功的代表。
IBM公司一直秉承人力资源管理的最佳实践，采用了其独创的“人力资源三支柱模型”，让人力资源管理更加专业化、系统化、可持续发展。
下面就让我们一步一步的来了解一下这个模型吧。
第一支柱：人才战略的制定IBM公司在制定人才战略时，充分利用其丰富的经验、领先的技术和深入的市场洞察力，积极面向未来，制定出符合企业发展的战略目标的人才战略。
主要包括：人才招聘、薪酬设计、培训、绩效评估、职业发展等方面。
其中，重点在于维持员工稳定，注重员工的团队合作、创新精神和职业发展。
第二支柱：员工团队的建立“员工为中心”是IBM公司一直以来的管理理念。
IBM公司注重打造一个能够支撑和发展员工的团队文化，让员工团队真正成为企业发展的主力军。
在建设员工团队时，IBM注重员工的个人发展，注重培养每个员工的专业技能和人际交往能力，同时采用多样化的团队合作模式，推动员工实现领导力、创新精神和独立精神。
第三支柱：人力资源流程的优化IBM公司通过优化人力资源流程，打造透明化、高效化、智能化的人力资源管理体系。
其中，包括员工数据统计分析、工资条查询、绩效评估、福利管理等方面的优化，打造了一个高效、专业、符合管理要求的人力资源管理体系，极大的提高了工作效率。
以上就是IBM公司人力资源三支柱模型的主要内容。
通过这个模型，IBM公司成功打造出了一个人才优秀、管理科学、市场竞争力强的企业形象。
这个模型也给其他企业提供了一个管理思维和实践的参照标准，为企业走向成功之路提供了重要的思路和方法。
IBM公司的人才培养（共五篇）
IBM公司的人才培养（共五篇）第一篇：IBM公司的人才培养案例一：IBM公司的人才培训IBM公司是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。
这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。
学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。
一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。
学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。
假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理方法，旨在确保员工在其职业生涯的不同阶段都能得到支持和发展。
这个模型的三个支柱包括:
1. 个人发展
个人发展是指帮助员工获得所需技能、知识和经验，以实现其职业目标。
IBM为员工提供广泛的培训和发展机会，包括在线学习和面对面培训。
此外，公司还为员工提供个人发展计划和职业规划支持，以确保他们在职业生涯中保持竞争力。
2. 组织发展
组织发展是指支持整个组织的战略和业务目标，以确保员工能够为其成功做出贡献。
IBM通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划、良好的工作环境和员工参与计划等方式，为员工提供支持。
公司还鼓励员工参与创新和改进，以提高组织效率和效益。
3. 领导力发展
领导力发展是指培养和发展具有领导力的员工，以确保组织有足够的领导力和管理能力。
IBM通过提供领导力培训和发展机会，以及向员工提供反馈和指导，来支持员工发展领导力。
此外，公司还鼓励员工在领导力方面承担更多的责任和领导角色，以实现个人和组织的成功。
- 1 -。
IBM关于人力资源管理的研究5篇
IBM关于人力资源管理的研究5篇第一篇：IBM关于人力资源管理的研究IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。
其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。
其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。
其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。
ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。
IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。
公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训1．全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。
培训采用课堂授课和实地练习两种形式。
培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。
4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。
但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。
实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。
实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。
培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。
人力资源管理IBM人力资源管理
人力资源管理IBM人力资源管理人力资源管理在现代企业管理中扮演着十分关键的角色，而随着科技的不断发展，人力资源管理也面临着逐渐变革的挑战。
IBM作为世界著名的IT公司之一，一直以来都注重人力资源管理的发展，积极探索人力资源管理的新方法和新模式，其成功的经验值得借鉴和学习。
一、IBM人力资源管理的发展历程IBM公司一直以来致力于通过人力资源管理提升组织绩效和员工满意度，追求长期的成功。
在发展历程中，IBM积极创新，打造了一系列独特的管理模式和手段，为人力资源管理界树立了榜样。
1. IBM弹性工作制IBM弹性工作制是IBM’s Work/Life Flexibility开展的一项以员工为中心的人力资源管理措施，充分展现了IBM尊重员工个性和工作家庭生活平衡的长远战略思想。
IBM公司的弹性工作制包含以下几个方面的措施：（1）可远程办公：IBM的员工可以通过家庭办公室远程工作，同时也可以到云桌面等合作办公平台登陆。
员工可以根据自己的情况来选择去公司上班，还是在家办公。
（2）计时灵活：IBM提供的弹性工作制中，员工可以根据自己的生活节奏，确定自己的工作时长，以便创造最合适的工作模式。
（3）休假灵活：IBM也为员工提供更为灵活的休假措施，例如生育假、病假、义务假等。
(4)延迟调度：如果员工在某个部门的工作时间固定，但是在另一个部门需要临时的支持，那么IBM的员工也可以在必要时插队而不会影响到原有的工作计划。
IBM弹性工作制的实行，并不仅仅是管理层的想法，而是得到了广泛的认可和支持。
这种灵活性极高的工作模式，使员工能够在自己的个性和生活需求与工作需求之间取得一个良好的平衡，提高员工的工作效率和积极性，从而提升组织绩效。
2. IBM负责任地设置目标IBM一向重视人才培养和激励，将目标设定为企业管理中不可或缺的一部分。
IBM提供的负责任的目标设定方式，可以激励员工的参与意愿和决心，同时使员工意识到个人的工作目标与公司的目标达成紧密的联系。
IBM非一般公司人力资源管理
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和IBM是全球知名的科技企业，它们在人力资源管理方面有着不同的经验和做法。
以下是它们的比较及启示：
1. 招聘策略
微软注重招聘人才的多样性，尤其是在技术领域，既招聘有经验的人才，也招聘新人才。
IBM则更注重招聘拥有深度专业知识和经验的人才。
启示：企业应该根据自身的需要和发展方向，制定合适的招聘策略。
2. 培训和发展
微软注重员工的终身学习和发展，提供了各种培训和发展机会，以帮助员工不断提高技能和职业发展。
IBM也重视员工的培训和发展，但更注重与员工合作开发个人发展计划。
启示：企业应该为员工提供各种培训和发展机会，并与员工合作制定个人发展计划，以提高员工的技能和职业发展。
3. 绩效评估
微软采用360度评估方法，评估员工的综合表现，包括自我评估、上下级评估和同事评估等。
IBM则采用许多不同的绩效评估方法，包括目标制定和关键绩效指标等。
启示：企业应该采用多种绩效评估方法，以更全面地评估员工的表现。
4. 职业发展
微软注重员工的职业发展，提供了各种机会和资源，以帮助员工实现职业目标。
IBM则鼓励员工担任领导职位并提供了相应的培训和支持。
启示：企业应该为员工提供各种职业发展机会，并为担任领导职位的员工提供支持。
总之，微软和IBM都有着自己独特的人力资源管理经验和做法，企业应该根据自身的需要和发展方向，结合这些经验和做法，制定出适合自己的人力资源管理策略。
关于ibm公司人力资源现状和员工组织忠诚度现状的分析
关于IBM公司人力资源现状和员工组织忠诚度现状的分析IBM公司在全球的电脑行业的地位是大家都有目共睹的，他的产品不仅在设计上吸引人，而且产品的质量也是毋庸置疑的，品牌的知名度也很好。
他之所以怎么成功，全靠他那无懈可击的服务策略，以及由此凝结成强大的向心力、凝聚力、责任感和使命感的质量精神和质量文化。
IBM公司是从客户的要求出发的，在销售产品的同时，他还帮助用户安装调试、排除故障、定期检修、培养技术人员，及时解答客户提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养技巧等相关资料，听取并采纳客户的评价和建议。
IBM公司的口碑和信誉就是怎么一步一步创立出来的。
IBM是一家有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。
IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解这家企业，你必须要了解它的经营观念。
不少人会质疑：像IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。
IBM公司在制定人力资源管理章程时，有几条必须遵守的准则。
也正是这些人性化的人力资源管理的制度，使得IBM公司的员工忠诚度高达85%以上。
第一条准则：必须尊重个人。
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。
自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。
每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子。
公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率，每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。
有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。
IBM高端人才管理漫谈
IBM高端人才管理漫谈IBM高端人才管理漫谈很多中国企业里的高层和中层人员往往不在人力资源部的总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公平、有外部竞争力的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。
相比之下，IBM中国的人才管理机制却保持着一个多达7000人规模的中高层人才的“蓄水池”，其中，顶尖人才占了人才“蓄水池”的15％，高级主管或高级技术人员又只占5％左右，“G100”又是优选出的佼佼者。
IBM!G100”人才计划从2005年开始，原本由IBM中国自创的G100(Generation100)计划开始推广到大中华区，每个IBM人都有机会进入该计划。
这个100人左右的团队被誉为IBM中国的“未来之星”，是从一个接班人群体中精挑细选出来的。
去年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高度赞赏。
IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球有名的“Bench(长板凳)计划”：IBM的每个重要管理职位，都准备有两个以上的“板凳”替补队员，以此挖掘出一批有才能的人。
没有接班人的经理将得不到升迁，这是一个“水涨船高”的过程，手下的人好，你才会更好。
IBM中国的“G100”人才来自两岸三地，绝大部分是中高层管理者，他们正准备接更高层管理人员的班。
这些人的选拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原则，请各事业单位的高级主管提名，然后进行筛选和培训。
IBM大中华区技能与学习总监邝懋功说：“经过培训，G100人才看事情的角度更宽，有更多机会跟高级主管接触，他们之间相互熟悉，建立内部人脉关系。
”“G100”也是IBM中国的智囊团，他们经常会针对一个实际话题集中讨论，提建议，拟方案。
“这有点像防火演习，只有这样，你才知道会有什么问题。
”邝懋功说。
当G100人才升职到高级主管或资深技术人员的时候，跨部门的导师(Mentor)就很重要。
IBM大中华区董事长兼CEO周伟火昆本身就是很多主管的导师，IBM大中华区大部分的高层都是他栽培的。
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IBM公司人力资源管理浅析发布者：合易人力资源管理咨询美国国际商用机器有限公司(简称IBM)，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。
所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深人人心。
IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司内设有服务器部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。
IBM共有7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有3个(一个在纽约州的菲西吉尔；第二个在佛蒙特州的伯灵顿市；第三个在加州硅谷)，在美国之外有4个：日本1个，瑞士1个，以色列1个和中国北京1个。
在纽约的Watson研究中心是其中最大的一个，有1700多人在这里工作，其中华人约有200人。
这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于1997年5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起了世界轰动。
IBM于1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。
这是IBM在发展中国家建立的唯一一个研究中心。
在过去20年里，IBM公司已经成为国内许多行业最可靠的信息处理工具，他在中国已经获得了很高的声誉，占领了很大的市场份额。
在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。
而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。
在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。
IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。
IBM人力资源部门的主要任务可以分为三个部分：第一，为公司的经营管理和发展提供人才；第二，人员培训及为各部门主管更好完成工作提供支持；第三，根据劳动力市场及宏观经济发展情况制定人力资源发展战略。
人力资源管理原则是公司的创始人建立的。
八十年前，汤姆斯·沃森炒了他的一个雇员，这个人偷走了公司的商业秘密并离开了公司。
事后他发誓，公司从此将彻底改变，在聘用另一批员工的同时，他创造了这样一个理念，这一理念带来了西方人力资源管理的一场革命。
这一理念就是：尊重个体。
这一策略确定：个体有权利要求公平对待、有权利明确工作项目、有权利要求根据个体业绩评价自己。
公司针对个体提出的工作项目，每年举行一次与管理团队之间开放坦诚的讨论，被称作立项和评估。
这一策略确定：无论性别、种族、肤色如何不同，每一名员工都有平等的权利在良好业绩的基础上要求提高工资待遇。
沃森制定这些策略并非出自他的好心。
他是一个精明的商人，他是首批认识到人力资源对一个组织的重要性的人物之一。
那么，对一个组织而言，最重要的财产不是它在银行内的存款、不是它的产品、不是它的服务、大楼、甚至股票市场价格和股东，最重要的财产是这一组织的人——所有的员工。
如果员工在这一组织的正确管理下，有良好的工作动机体系，他们足有力量把一个名不见经传的小企业造就成极富竞争力的世界级的著名企业。
相反，如果他们被忽视，他们会对工作冷淡，甚至憎恨工作，那么他们同样有力量在市场竞争中破坏企业的好产品、好服务。
下面，我们将从几个方面具体谈一谈IBM公司是怎样体现这一个人力资源理念的。
一、招聘招聘在全年都可以进行，任何对IBM公司有兴趣的人可以随时投递申请表，公平的原则贯穿整个招聘的过程。
1．招聘渠道IBM公司主要从以下几个途径搜寻候选人：①内部的推荐系统。
IBM公司通过设立推荐奖金鼓励公司雇员推荐他们的朋友。
②猎头公司。
这种方式主要用于招聘较高的职位。
③IBM网站和专门的招聘网站。
④在报纸上发布招聘广告。
⑤校园招聘。
这种方式主要是为了支持公司的长远发展战略。
在以上的各种渠道中，内部推荐是最有效的一种，申请者能从他的朋友那里知道关于这个职位的具体情况，企业文化及其它条件，并可以从推荐人那里得到比较专业的建议，录用后他们可以比较迅速地熟悉情况，离职率相对较低。
猎头公司能够在最短的时间内找到合适的候选人，但是同其它方式相比，它的成本最高。
通过报纸和网站招聘效率相对较低，广告刊登后，很多人申请。
但是申请人主要是被公司的名声所吸，并不知道他们自己是否适合相应的职位。
2．招聘程序在每一个财政年度的开始，各职能部门负责人向人力资源部门上报本部门的人力资源计划。
通常这类计划每一个季度就要更新一次。
(1)发布招聘计划人力资源部根据各部门上报的计划编制整个公司的招聘计划，再通过以上招聘渠道发布出去。
(2)审阅简历收到简历之后，人力资源部门要在2个星期内给予答复。
简历的审阅标准如下：①符合IBM公司要求的专业和专长，具备所申请的职位要求的专业资格，具有发展的潜力。
②具有不断学习的能力。
申请者需要迅速地并不断地学习。
由于高科技产品的生命周期很短，所以从事高新技术的工作人员必须具备这种学习能力。
③适应环境的能力。
随着环境的变化和条件的不同，申请者必须有能力随时调整改变自己。
④团队精神。
申请者必须具备良好的沟通、合作和协作能力。
现在没有一项工作能独自完成，所有的工作都需要和他人合作完成。
⑤具有创造性和创新精神。
⑥本身具有一定的相关专业知识和技术能力。
举例来说，申请IBM的销售人员并不一定需要已经掌握了IBM的产品知识，这些可以在以后的工作和培训中学习，但是申请人必须掌握了销售所需要的通用知识和技巧。
⑦最后也是最重要的就是身体及精神健康。
除了以上的标准之外，还有一些因素也很重要，比如申请人学业成绩和简历质量问题，如是否有语法和拼写错误等都有一定的影响。
(3)初步的IQ测试在审阅完简历之后。
人力资源部门会挑选一些人员推荐给各个项目负责人。
做一些基本的智力测试，测试他们的职业方向、性格特点及逻辑分析能力。
测试一般来说都是英语，这主要是为了测试申请人的英语水平，现在也开始部分采用中文测试。
(4)人力资源部的面试那些通过智力测试的申请者，首先由人力资源部门进行面试，测试申请者的逻辑思考能力、个性，对公司及整个行业信息的了解程度，以及他们对所申请职位的兴趣、技术资格和领导能力。
(5)部门负责人面试由被申请部门面试考察申请人的专业技术水平和潜力。
如果无法判断面试者的专业取向，则可招集不同部门的负责人进行面试，以正确地评估申请人。
面试之后由相关部门进行讨论决定是否录用申请者。
面试的过程并不是要增加申请人的压力，而是为双方提供一个可供选择的机会。
IBM公司进行挑选的同时，应聘者也要相应地考察公司的企业文化，决定自己是否适合在IBM工作。
目前，公司招聘的比例是10：1。
以上的招聘程序主要是针对较低职位的申请，较高职位一般通过猎头公司进行挑选，人力资源部主要是进行背景的核实，并由相应的部门进行第五步面试决定是否录用。
二、培训新员工进入IBM后，首先要进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮学，培养学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。
实习结束后，IBM提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目，以确定将来的发展方向。
每年年初，员工要制定个人工作计划和发展计划，可以继续在现有岗位上工作也可以提出变换岗位的计划和职业生涯发展计划。
如果决定继续留在现有岗位，可以提出自己还需要参加培训的内容，想参与哪个项目，也可以要求继续由一个师傅带自己。
如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。
IBM向员工提供管理和技术两种成长方向，为员工提供更广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。
员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出希望向管理方面发展，公司要首先考察该员工是否有这方面的发展潜力。
如果通过考察，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。
经理培训内容包括学习管理技巧、领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。
另外，还会交给学员一个具体项目，切身体会作为团队领导的责任、义务。
课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以逐级地向上发展。
当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：完成一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，进行答辩。
答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
为给员工的自选培训提供更多的便利，IBM建立了网上大学。
网上开设了几千门课程，并向员工提供帐号，供学员根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。
课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关，公司一般都会同意。
IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。
公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合。
“自助餐式培训”体现了企业“尊重员工，协助自重；适才适职，发展潜能；人才培养，技能提升”的培训思想，在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值和满足感。
三、工作表现评估系统评估通常是由员工的直属上司进行，并由更高一级的上司进行调整。
在年末，每一个人都要做一份年度总结，并可以和上司讨论这份报告，当评估一个人的表现时，一般是与相同职位的人比较。
根据其成绩是否突出而定。
评估分为10到20个项目，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如：“在简单的指标下，理解是否快速，处理是否得当。
”IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工的工作情况。
第一是win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team，团队精神。
在IBM独自做事不行，必须合作。
IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对于一些部门，如秘书、宣传、总务等部门，公司则需要设法把“感觉”换成数字。
以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报道加以收集整理，把有利的报道与不利的报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡。