绩效考评概述和理论
绩效考核理论
绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目录绩效考核概述绩效考核的技巧完善的绩效考核内容绩效考评的形式绩效考核的周期绩效考核原则绩效考核推行绩效考核管理制度绩效考核六步走企业实施绩效考核绩效考核方案（范例）及相关信息KPI绩效考核如何做好目标绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的PDCA循环绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考评详细概述
绩效考评详细概述绩效考评是指用于评估员工工作表现的工具和方法。
该过程是企业管理中必不可少的一环，可以促进员工自我发展和成长，提高组织的工作效率和业绩。
本文将详细介绍绩效考评的相关内容，包括目的、方式、标准等。
一、目的1.1 确定绩效水平：绩效考评的首要目的是确定员工的绩效水平，以便更好地与组织的目标和期望相一致。
考评的结果可以帮助企业制定合适的奖励和激励方案，进而提高员工的工作积极性和主动性。
1.2 促进目标设定：绩效考评可以促进员工和上级之间的交流沟通，明确职责和目标，为后续的工作工作计划提供参考和指导。
1.3 识别培养需求：通过绩效考评，可以识别员工的潜在优势和劣势，促进企业针对不同级别和部门的员工制定合适的培训和发展计划。
二、考评方式2.1 自评: 自评是员工对自己工作表现的评估，一般由员工自主完成。
自评主要用于帮助员工自我反思、提高自我认识，同时为绩效考评提供更全面、客观的数据参考。
2.2 上级评: 上级考评是由员工的直接上级对其工作表现进行评价，包括工作态度、工作质量、工作效率等方面。
2.3 同事评: 同事评估是指员工的同事对其工作表现进行评价。
此项评估方式主要用于收集员工在团队合作中的表现，从多角度来增强绩效考评的客观性。
2.4 下级评: 这种评价方式主要适用于领导人的绩效考评中，通常是下级员工对其上司的工作表现进行评价。
下级评估可以帮助领导人了解职员对其领导的反馈。
2.5 客户评: 客户评价是指员工所服务的客户对员工的工作表现进行评价，通常在服务性行业中应用。
客户评估可以从外部视角反映员工的工作表现、个人经济效益和对企业品牌的促进作用等。
三、考评标准3.1 工作目标: 通过设立为期一年的工作目标，管理者对员工提出明确的要求和任务，以便更好地掌握工作的方向、质量和进度。
3.2 工作质量: 工作质量是绩效考评的重要指标之一。
优异的工作质量不仅满足了组织的要求，还能为组织带来一定的经济效益。
绩效考评
• 绩效考核实施过程中产生的错误： • 1、员工没有充分参与绩效考核目标的制 • 定，他们并不知道应该怎么做、做到什么程度
才能取得好成绩；
• 2、管理人员认为在制定绩效目标后，工作的
好坏由员工负责，不注意与员工保持持续的绩 效沟通，因而不能及时地解决员工在工作过程 中遇到的困难，也不能给予及时的辅导与培训；
• 目标管理法的基本步骤： • 1、战略目标的设定。
• 2、组织规划目标。
• 3、实施控制。
• 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的
工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅 导。
• 缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工
之间设立统一的目标，因此难以对各员工和不 同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后 的晋升决策提供依据。
绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核 只出现在特定的时期 事后的评估
制定绩效考核标准的程序
• 一般来讲，考核标准包括两个方面：
• 1、员工应该做什么，其任务、职务、工作
要点是什么，这是数量方面的问题。
• 2、员工应该做到什么程度，应该怎么做，
达到何种标准，这是工作质量的问题。
• 依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思
第三节 绩效考核的实施
绩效考核的内在冲突
• 绩效考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目
标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业 内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业 进行绩效考核的目标分为考核与发展（即改进） 两个方向；而个人的目标则通常是希望得到反馈， 以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升 职、加薪等）各种冲突具体表现如下:
作定性分析，不能作定量分析；不能具 体区分工作行为的重要性程度，很难使 用该方法在员工之间进行比较。
绩效考评综合概述
绩效考评综合概述绩效考评是一种定期对员工或组织的表现进行评估的方法。
它是一种常见的管理工具，可用于识别问题区域、处理业绩问题并评估员工的表现。
在这篇绩效考评综合概述文档中，我们将探讨什么是绩效考评，它的目的是什么，以及它可能包括哪些因素。
什么是绩效考评？绩效考评是一种基于员工或组织表现的评估过程。
它是一种有计划的方法，旨在评估员工的表现，并确定他们是否达到了预期的绩效标准。
除了评估员工表现外，绩效考评也可以用于确定组织的业绩和市场地位。
这个过程还可以给员工和管理层提供一个共同的目标和奖励系统。
绩效考评的目的是什么？绩效考评的主要目的是识别员工的优缺点并确定制定改善计划的领域。
另外，还可以为员工提供反馈和激励，以帮助他们提高绩效。
这个过程也可以识别成功的员工，依据他们的表现来制定决策或方案以改进组织绩效。
绩效考评可能包括哪些因素？一个好的绩效考评不仅要关注员工的业绩，还要包括其他因素：1.工作态度：在评估员工表现时，应该考虑员工的合作性、行动力、文化感受、工作态度、自我管理等其他方面。
2.技能水平：绩效考评要考虑员工在他们职位上的技能水平，以及他们可能需要进一步发展或培训的领域。
3.目标达成情况：一个好的绩效考评应该考虑员工的目标，包括量化和非量化目标，以及他们是否达到了预期的结果。
4.升职潜力：对于领导层来说，绩效考评是一个重要的工具，用于识别那些可能具有升职潜力的员工，以便为他们提供发展机会。
5.贡献度：绩效考评应该考虑员工对组织绩效的整体贡献，这可能包括其创造性、领导能力和拓展业务方面的贡献。
总之，绩效考评是一个重要的工具，用于评估员工和组织的表现。
它提供了一种共同的目标和奖励系统，可以帮助员工改善表现、提高技能水平和升职潜力，促进组织的业绩发展。
年度绩效考评为d-概述说明以及解释
年度绩效考评为d-概述说明以及解释1.引言概述部分的内容可以包括对年度绩效考评的背景和概念进行简要介绍。
以下是一个例子：1.1 概述绩效考评是组织管理中一项重要的管理工具，它通过对员工在工作中所表现出的能力、成就和贡献进行评估，以促进个体和组织的发展和进步。
年度绩效考评作为一个具体的时间周期，被广泛应用于各个行业和组织中。
绩效考评的目的是为了评估员工的工作绩效，客观地反映员工在工作中所展现出的能力和成就，以便为组织的人力资源决策提供参考和依据。
通过对员工的绩效进行评估，组织能够识别高绩效员工，并给予激励和奖励，同时也能够发现低绩效员工，并采取相应的改善和培训措施。
年度绩效考评在组织管理中具有重要的意义。
首先，它可以帮助组织识别和发展高绩效员工，为他们提供晋升和发展的机会，进而增强组织的竞争力。
其次，它可以帮助组织发现和解决低绩效员工的问题，提高整体团队的工作效率和绩效。
此外，年度绩效考评也为员工提供了一个公正的评估平台，让他们了解自己的工作表现，并通过反馈和指导来改善自己的工作能力。
在本文中，我们将探讨绩效考评的定义和意义，重点关注年度绩效考评的重要性。
通过对绩效考评的影响和作用进行分析，我们将提出对年度绩效考评的建议和展望，以期进一步完善绩效考评体系，提升组织和员工的绩效和发展水平。
让我们一同深入探讨绩效考评的世界吧！1.2 文章结构文章结构是指整篇文章的组织方式和部分内容安排的逻辑关系。
一个良好的文章结构能够帮助读者更好地理解文章的内容，并能够使文章的逻辑思路更加清晰、有条理。
本文将按照以下结构进行组织：1. 引言部分：介绍年度绩效考评的背景和重要性。
首先，概述年度绩效考评作为一种评估员工工作表现的方法，对组织和员工都具有重要意义。
然后，说明本文的结构，简要介绍各个部分的内容和目标。
最后，阐明本文旨在探讨年度绩效考评的定义、意义以及其在组织中的影响。
2. 正文部分：详细分析绩效考评的定义和意义以及年度绩效考评的重要性。
绩效考评管理-概述说明以及解释
绩效考评管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效考评是指根据员工的工作表现和实际业绩来评定其工作表现的一种管理方式。
通过对员工的工作情况进行反馈和评估，可以更好地激励员工的工作动力，促进其个人成长和组织的发展。
绩效考评管理作为人力资源管理中重要的一环，对于提高组织绩效、激励员工、完善管理制度具有重要意义。
在当今竞争激烈的市场环境下，有效的绩效考评管理可以帮助组织更好地适应变化，提高员工的工作效率和团队的整体绩效水平。
因此，探讨绩效考评管理的方法和实践显得尤为重要。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该是对整篇文章的结构进行简要介绍，包括各个章节的主要内容和逻辑关系。
在绩效考评管理的文章中，可以简要介绍引言部分对绩效考评的概述和目的，以及正文部分对绩效考评的定义、重要性和实施方法的详细探讨，最后在结论部分进行总结、展望和结论。
文章结构的介绍应该让读者对整篇文章有一个整体的把握，帮助他们更好地理解文章内容和主旨。
同时，文章结构也可以作为引导读者阅读的路径，让他们在阅读过程中更容易跟随作者的逻辑思维。
在撰写文章结构部分时，可以简明扼要地说明各个章节的内容，突出每个部分的重点和联系，为整篇文章的阅读提供指引和帮助。
1.3 目的绩效考评管理的目的是为了对员工的工作表现进行客观评估，以便提升整体员工绩效和组织绩效。
通过绩效考评，可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现和发展需求，为员工提供成长和发展的机会。
同时，绩效考评也可以帮助企业建立完善的激励机制，激励员工更加努力地工作，提高工作效率和工作质量。
绩效考评还可以帮助企业更好地进行人才管理，根据员工的表现来做出晋升、奖励或调整岗位的决策，从而更好地发挥员工的潜力和价值。
综上所述，绩效考评管理的目的是促进员工和组织共同发展，实现双赢的局面。
2.正文2.1 绩效考评的定义绩效考评是一种通过定期评估个人或团队在工作中所表现的方式。
它是一种管理工具，用于评估员工在工作中所取得的成就，以便确定他们的工作表现是否符合组织设定的标准和目标。
绩效考核理论概述
绩效考核理论概述一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
绩效考评概述和理论教材
绩效考评概述和理论教材第一章：绩效考评概述和实际绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手腕之一。
绩效考评的目的是经过考核提高每个集体的效率，最终完成企业的目的。
〔一〕绩效的概念1、绩效的定义。
记小是相对一团体所担当的任务而言的，即依照其任务性质，职工完成任务的结果或实行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工任务绩效详细表现为完成任务的数量、质量、本钱费用以及为企业做出的其他贡献等。
2、绩效的特征。
〔1〕绩效是人们行为的结果，是目的的完成水平，是客观存在的，而不是观念中的东西。
〔2〕绩效必需具有实践的效果，有效力动的结果不能称之为绩效〔3〕绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的成效，即它是在任务进程中发生的。
〔4〕绩效应当表达投入与产出的对比关系。
比如，每天消费100件产品的工人和消费90件的工人，假设前者废品率为10%，然后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
〔5〕绩效应当有一定的可度量性。
关于实践效果的度量，需求经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价进程必需处置的效果。
因此，绩效是任务进程中的有效效果，是企业对成员最终希冀的到达水平。
〔二〕考评的概念考评是考核和评价的总称。
考试是为评价提供理想依据，只要基于客观的考核基础上的评价才是公允合理的。
考核的结果也只要经过评价才干得以进一步的运用。
否那么，为了考核而考核是有意义的。
1、绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效停止客观的描画进程。
2、绩效评价绩效评价是运用考核结果的描画，并依据描画来确定绩效的上下，做出评价。
相反的考核结果在不同的条件下，评价的结果能够不完全相反。
这样，评价是在一定条件下对业绩的剖析，有利于找到影响绩效的要素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承当的任务，运用各种迷信的定性和定量的方法，对职工行为的实践效果及其对企业的贡献或价值停止考核和评价。
绩效评价的理论与实践
绩效评价的理论与实践绩效评价是管理学中的一个重要领域，旨在评估一个组织、部门或个人的工作成果。
绩效评价的理论与实践，在组织管理和人力资源管理等方面都有着重要的意义。
下面从绩效评价的概念、理论基础和实践中的问题等方面，一一进行探讨。
一、绩效评价的概念绩效评价是对一个组织、部门或个人的工作成果进行评估的过程。
这个过程旨在确定工作绩效的好坏，并对绩效进行反馈和改善，以实现组织目标的实现。
绩效评价的重点在于对目标的确定和评估标准的制定，在此基础上对绩效进行量化和分析。
二、绩效评价的理论基础1.工作设计理论：工作设计理论认为，一个任务的工作绩效与任务本身对个体的刺激程度、反馈反应程度和工作要求的自主程度等因素相关。
建立适宜的任务设计，并给予工作刺激和有效反馈，能够激发员工的工作动力，提高工作绩效。
2.控制理论：控制理论认为，适当的控制和反馈机制，能够促进组织目标的有效实现。
通过制定明确的目标和评价标准，保持监督和评估过程的正常运转，可以实现对工作绩效的控制和管理。
3.需求层次理论：需求层次理论是著名心理学家马斯洛提出的。
该理论认为，人类的需求呈现出一定的层次结构。
通过满足员工的需要，可以不断提高员工的工作动力和工作绩效。
三、绩效评价的实践问题1.目标设置的难点：目标设置对绩效评价的影响非常重要，但是却是难以把握的难点。
一个合理的目标设置应该是具体、可衡量、可达成和有挑战性的。
然而在实际操作中，受到多种因素影响，目标设置往往难以达到这些标准。
2.评价标准的缺失：评价标准的制定关系到绩效评价的公正性和科学性。
但是在实际操作中，往往由于缺乏科学的评价标准，绩效评价结果具有主观性和随意性，引发无法避免的争议和纠纷。
3.绩效评价结果的应用：绩效评价的重要意义在于为组织、部门或个人提供有效的反馈和改善机制。
然而，在实际操作中，往往由于绩效评价结果的应用不当，造成员工的不满和组织的损失。
四、绩效评价的推进策略1.明确目标和评价标准：绩效评价的推进应该建立在明确的目标和评价标准的基础之上。
绩效考评概述和理论
绩效考评概述和理论绩效考评概述和理论随着市场经济的发展，企业管理逐渐向着效益化和绩效化的方向转变。
绩效考评作为人力资源管理中的重要环节，不仅能够对企业中的员工进行评价，帮助企业管理者进行决策，还能够激励员工的工作积极性和创新性，促进企业的发展。
本文将对绩效考评的概念、作用以及相关理论进行概述。
一、概念绩效考评，是指对员工根据其完成业绩、工作态度、职业素质等方面进行评价的一种管理工具。
绩效考评旨在评估员工的工作表现，以便对员工进行适当的奖励、培训和发展，同时也对不符合公司要求的员工进行纠正和优化，最终提高企业绩效。
二、作用1、帮助企业管理者进行决策绩效考评是企业管理者对员工行为的评价，能够为企业的决策提供依据。
通过对员工的绩效评估，企业管理者可以确定员工是否符合公司目标，是否具备发展潜力，也可以考察员工的短处和优点，针对性地开展培训和发展。
2、激励员工的工作积极性和创新性员工通过绩效考评能够了解自己的工作成果，明确公司的要求，有利于员工更加清晰地制定个人发展目标。
同时，绩效考评还能够提供积极的激励机制，可以激发员工的工作积极性和创新性，推动企业的发展。
3、提高管理效率绩效考评能够使管理者对员工的工作表现进行全面、客观的评价，从而能够建立一套完善的考核方法、制度和标准，提高管理效率。
三、绩效考评的理论1、目标管理理论目标管理理论是指管理者通过设立目标，让员工明确工作方向，得到自我激励和进步的管理模式。
目标管理对于绩效考评的作用是非常明显的，既可以帮助员工确定个人的工作目标，也可以让员工更加自觉地参与到工作中，从而提高工作效率。
2、权责利明确理论权责利明确理论是指企业在分配权力的同时，必须将相应的责任和利益一并赋予。
因此，在绩效考评中，公司可以通过设立相应的绩效考评标准和奖惩机制，让员工了解企业的权力、责任和利益，有利于员工更加自觉地参与到工作中。
3、绩效管理理论绩效管理理论是指企业在管理过程中关注并衡量员工的工作表现，以达到管理效率和效果最大化的一种管理模式。
绩效考评 综述
绩效考评综述
绩效考评是一种对员工工作表现进行量化评估的方法，旨在帮助企业有效管理人力资源。
本文将对绩效考评的基本概念、流程、指标体系、优缺点等方面进行综述。
首先，绩效考评是一种以工作成果为导向的评估方法，通常包括目标设定、行为评估、结果评估等环节。
在设置目标时，需要明确职责、任务和预期结果，以便后续评估和反馈。
在行为评估时，需要考虑员工在工作中所表现出的态度、技能和沟通等方面，以及是否符合公司的价值观和文化。
在结果评估时，则需要根据实际成果和贡献进行评估。
其次，绩效考评的指标体系包括定量指标和定性指标。
定量指标通常是基于具体的工作任务和目标而制定的，如销售额、客户满意度等，可以直接衡量员工的工作成果。
而定性指标则是对员工行为和态度的评估，如是否积极主动、是否与同事合作等，可以帮助评估员工的综合素质。
然后，绩效考评的优点在于可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量，同时也能帮助企业识别和留用优秀人才。
但是，绩效考评也存在着一些缺点，如可能会引起员工的焦虑和不公平感，以及可能导致员工只关注于表面成果而忽视了团队合作和文化建设等方面的工作。
绩效考评对企业管理具有重要意义，但需要在实施过程中注意平衡各方面的考虑，以确保评估结果的准确性和公正性。
企业绩效评价的理论与方法综述共3篇
企业绩效评价的理论与方法综述共3篇企业绩效评价的理论与方法综述1企业绩效评价的理论与方法综述随着市场竞争的加剧，企业如何评价其经营成果，提高企业绩效已经成为现代管理的重要问题。
企业绩效评价是指利用一定的指标体系，定量地评估企业经营活动所创造的经济效益和市场效益的过程。
在企业管理中，绩效评价是一个重要的决策支持系统，也是企业的发展定向和目标规划的基础。
本文将从理论与方法两个方面全面综述企业绩效评价的相关知识。
一、企业绩效评价的理论在评价企业绩效前，需要先明确企业绩效评价的理论基础。
经济学和管理学是企业绩效评价的主要理论基础。
1.1 绩效评价的经济学基础绩效评价的经济学基础主要是通过测量企业经济产出与投入的比例来判断企业绩效。
这种测量方法的目的是为了提高企业的生产效率。
是企业经济效益分析的核心。
从经济学角度来看，企业绩效评价是一种利润性分析的方法。
主要以企业利润率、成本费用率、回报率、投资负债率等经济指标来进行衡量和评价。
1.2 绩效评价的管理学基础绩效评价的管理学基础主要是基于管理学的绩效概念，是指管理者依据企业战略目标对企业进行考核。
也称为全面质量管理。
从管理学角度来看，企业绩效评价是一种管理成果分析的方法。
主要以企业管理过程、管理结果、管理客观等方面来进行分析和评价。
二、企业绩效评价的方法企业绩效评价的方法主要包括财务评价法、非财务评价法和综合评价法。
2.1 财务评价法财务评价法是企业绩效评价的主要方法之一，主要以企业利润、投资回报率、股票等财务数据为评价依据进行评价的方法。
这种方法的主要优点是操作简单，指标体系完整，可以客观地评价企业绩效。
缺点是只从财务角度进行评价，不能全面反映企业绩效状况。
2.2 非财务评价法非财务评价法是企业绩效评价的另一种方法，主要通过非财务指标来评价企业绩效。
例如：市场份额、产品质量、客户满意度、员工满意度等。
这种方法的主要优点是能够反映企业在非财务方面的状况，可以综合考虑不同因素对企业绩效的影响。
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
公司员工绩效考核的相关理论概述
公司员工绩效考核的相关理论概述（一）绩效考核的相关理论1. 绩效考核的含义绩效考核1表示公司使用比较完善的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判员工自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及员工个人的发展状况，此外把最终的结果告知给员工的过程。
从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，坎贝尔指出绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情；博曼以及穆特威德鲁指出绩效是具备可评估要素的具体举动。
2. 绩效考核的内容(1) 特征导向型。
上述活动的关键点就是员工的自身特点，比如诚实度、合作性、交流能力等，也就是评估员工是什么样的人。
(2) 行为导向型。
考核关键点就是员工的具体工作模式以及现实行为，比如工作人员的态度，为人处世的理念等。
也就是对工作流程的审查。
(3) 结果导向型。
绩效考核的最终关键点就是具体的工作内容以及效果，比如产品质量以及数目、工作效率等，关键点就是员工完成的具体项目以及制造的产品。
3. 绩效考核的作用(1) 完成目标。
绩效考核根本上就是过程管理2，其不只是对结果的审核。
其是把长久目标划分成年度、季度、月度指标，严格监管员工完成、实施的整个流程，高效的绩效考核可以协助公司完成目标。
(2) 挖掘问题。
绩效考核持续修订严格的规划，在后续的发展中进行改正，表现在综合绩效管理部分，包含具体的目标设置、绩效标准完成、具体的实施修1洪鑫.公司员工的绩效考核管理制度研究[J].中国管理信息化,2015,18(16):128.2方亚利.对公司员工绩效考核制度的思考[J].人才资源开发,2015(10):79.改、绩效面谈、后续改进、再次制修订目标的反复，这就是持续寻找不足、改进不足的过程。
(3) 划分利益。
和利益没有关系的考核缺少实际作用，员工工资通常可以被分为不同的部分：固定以及绩效工资。
绩效工资的划分和员工的绩效考核分数紧密关联，因此在提起考核的时候，员工最显著的应就是绩效工资。
绩效考评课件
❖ 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和 组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺。一个人若要进入组织，就必 须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进 入组织的前提条件；而薪酬是组织对员工 所做出的承诺。当员工完成了他对组织的 承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。 这种对等承诺关系的本质，体现了等价交 换的原则，而等价交换的原则是市场经济 的基本运行规则。由此可见，我们对绩效 的管理，有着深刻的经济学要求。
3绩效考评是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的定期的并且是尽可能客观的考4绩效考评是人事管理系统的组成部分由考评者对被考评者的日常职务行为进行观察记录并在事实的基础上按照一定的目的进行的考评以达到培养开发和利用组织成员能力的目的
高职高专人力资源管理专业系列规划教材
绩效考评
主编:顾英伟 主审:冯宏岩
电子工业出版社
第1章 绩效考评基本理论
1.1 绩效与绩效考评概述 ❖ 1.1.1绩效的概念 ❖ 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项
任务以及完成该项任务的效率与效能。绩 效的含义，从不同的角度来看有着不同的 理解。
❖ 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的 有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础 上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织 是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑 关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一 个人的时候，只要每一个人都达到了组织的 要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战 略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织 却失败的结果。
❖ 在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的 操作方式有两种，即定量考核和定性考评。
❖ 1．定量考评
绩效考评2
绩效考评2基础知识一．绩效考评概述（一）绩效考评定义1．从内涵上说：对人与事进行评判，即对人和工作状况进行评判，要通过评判表达人在组织中的相对价值或奉献程度。
2．从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观看、记录、分析和评判。
包括三个含义：（1）从企业经营目标动身进行评判并使评判以及评判之后的人事待遇治理有助于企业经营目标的实现；（2）作为人事治理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评判；（3）对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评判。
（二）绩效考评的目的与作用1．绩效考评的目的（Y）（1）考核职职员作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；（3）达成公司全体职员，专门是治理人员对绩效考评的认同、明白得和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。
2．绩效考评对公司的作用（1）绩效改进；（2）职员培训；（3）鼓舞；（4）人事调整；（5）薪酬调整；（6）将工作成果与目标比较，考察职职员作绩效如何；（7）职员之间的绩效比较。
3．绩效考评对主管的作用（Y）（1）关心下属建立职业工作关系；（2）借以阐述主管对下属的期望；（3）明白得下属对其职责和目标任务的看法；（4）取得下属对主管、对公司的看法和任务；（5）提供主管向下述说明薪酬处理等人事决策的机会；（6）共同探讨职员的培训和开发的需求及行动的打算。
4．绩效考评对职员的作用（Y）（1）加深了解自己的职责和目标；（2）成就和能力获得上司的赏识；（3）获得说明困难和说明误会的机会；（4）了解与自己有关的各项政策的推行情形；（5）了解自己在公司的进展前程；（6）在对自己有阻碍的工作评估过程中获得参与感。
（三）绩效考评的种类（Y）1．年度考核：如每年七月份进行年中考核，翌年一月份进行年终考核。
2．平常考核3．专项考核：职员具有专门优秀的或专门恶劣的行为时进行的考核。
人资必备-绩效考评制度理论知识
企业管理系列绩效考评制度理论知识绩效考评制度绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值1、考核的内容分以下三部分：（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。
由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。
对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人；4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
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绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
（一）?绩效的概念1、?绩效的定义。
记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
2、?绩效的特征。
（1）?绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
（2）?绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效（3）?绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
（4）?绩效应当体现投入与产出的对比关系。
比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
（5）?绩效应当有一定的可度量性。
对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。
因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。
（二）?考评的概念考评是考核和评价的总称。
考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。
考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。
否则，为了考核而考核是无意义的。
1、?绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。
2、?绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。
相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。
这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考评的原则（一）?公开的原则应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。
（二）?客观性原则进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。
缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
（三）?重视反馈的原则在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。
（四）?可行性和实用性原则可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。
实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。
（五）?避免“鞭打快牛”的原则考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。
即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。
（六）?以工作为重点的考评原则绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。
在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
考评过程应就事论事。
（七）?重视时效性原则绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
绩效考评的程序（一）?绩效考评的基础工作1、?制定工作要项。
工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。
工作要项实例样表一2、?确定绩效标准。
绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。
3、?绩效标准的特征。
（1）?标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
（2）?标准是可以达到的。
按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
（3）?标准为人所知，消除不必要的神秘感。
（4）?标准是执行者和主管协商而定的。
（5）?标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。
（6）?标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
（7）?标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）?标准可以改变。
进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
绩效标准实例样表（二）?绩效考评过程1、?搜集资料。
收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。
（1）?工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。
（2）?经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。
（3）?关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。
对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。
2、?设计考评的指标体系。
绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。
3、?业绩的综合评价。
把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。
（三）?考核面谈讨论过程。
面谈是绩效考评结果的反馈手段。
主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。
否则，整个考评工作难以达到预期的目的。
因此，作为主管应慎重对待。
1、?考核面谈的准备（1）?明确面谈需达到的目的。
诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。
（2）?主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。
（3）?下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。
2、?面谈过程。
主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。
在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。
3、?制订绩效改进计划。
在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。
改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。
改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
（四）?在职辅导1、?日常辅导。
在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。
2、?绩效改进辅导。
制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。
绩效考评过程模式员工考核1.?考核目的（1）?作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）?作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
（3）?作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）?作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）?考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.?考核原则（1）?对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）?程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）?制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）?考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）?提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）?大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.?考核时间（1）?分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）?基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.?考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：?职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：?奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.?考核人与考核形式（1）?直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）?间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
（3）?同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）?自我鉴定。
职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）?下级对上级评议。
下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。
弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
（6）?外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）?外聘绩效专家或顾问。
一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）?现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.?考核办法（1）?查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）?定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）?书面报告。
部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）?考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）?重大事件法。
为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）?比较排序法。
通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。