华为数字化转型转什么怎么转

华为数字化转型转什么怎么转

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一个传统企业为什么要做数字化转型，数字化转型转什么和数字化转型怎么转？可以

看下华为CIO陶景文的分享：

首先非常感谢徐总的邀请，今天有机会来到这里跟大家进行分享。后疫情时代可能让大家感觉疫情已经过去了，我们应该讲疫情时代可以给大家带来什么。

一个传统企业为什么要做数字化转型，数字化转型转什么和数字化转型怎么转？在

华为我讲353，绝大多数的企业希望解决三个方面的问题，通过数字化转型解决业务的增

长、客户的满意，解决内部的管理和效率提升，还有能不能探索发现以及洞见自己是不是有新的商业模式，为企业未来的持续发展增加更多的动能。

华为在2016年启动数字化转型以后，用任总的一句话讲叫多打粮食，增加土地化能力。是我们当时很重要的一个体会，因为数字化转型不是简单的新技术引入。

数字化转型转什么？实际它上代表了一种新的商业设计。

在华为内部有五个转变，一是转意识，数字化转型不应该是我们这种CIO或者CTO 为代表的，应该是一个公司董事会或者说是商业领袖牵头，来思考一个企业的未来，你解

决客户的什么问题，效率在哪里。数字化部门是培养更多的工程科学家，我认为一个企业的数字化转型应该是一个工程的科学，没有最好的技术，只有更合适你这个企业的技术，

包括管理这些数字化转型的组织，原来绝大多数企业的数字化转型可能都是CIO在管，我

们公司在转变下形成了组织的管理变革委员会，由当时的轮值董事来负责，公司成立了由各个业务部门的一把手来负责的组织，还有文化。金蝶讲今天砸掉的是烟囱，原来在各个组织里面每个部门都想自己做大做强，形成了很多沙漏，很多烟囱，其实大家都有很强的自我保护意识，都是利己，而不是利他，一个企业的文化如何改变？所有企业都认识到做

平台很重要，做中台很重要，但是谁愿意做中台？大多数的企业，所有做IT的人都愿意做

前台，为什么？前台有显性价值，中台哪有显性价值，所以在这个角度上文化要改。

华为把数字化归结了三个主要方向，业务对象数字化、业务活动和业务流程数字化，以及业务规则数字化，通过抓这三条主线形成一个业务主体，当然最后还有模式。因为大多数的传统企业并不是云原生企业，不是在一张白纸上画画，我们很容易想清楚面向未来做成什么样，但是还有一个问题是必须要回答的，各个企业几十年甚至上百年积淀下来的这个

系统怎么搬过去。比如说华为，我们现在是要把ERP优化，但是华为的ERP过去30年已经为华为1000亿美金的销售规模，全球1700多家（公司）业务提供服务，我可能知道这1000多家业务要什么东西，但是把一个千亿的规模业务从传统的ERP迁移到云

端，就相当于是把一个在空中飞行的飞机把发动机换掉，这件事情其实很复杂，就是如何来评估向未来发展和现有系统的关系，更重要的是管理好现有系统。

华为我一直主张的是数字化转型就是要做好三件事：第一是如何服务好你的用户和客户，用户体验是驱动前台设计最主要的靶子，这个靶子或者说旗帜必须要高举；第二是如何服务好业务的作战场景；第三是建立一个好的企业中台、企业平台。

我比较反对我们的人总是在讨论什么是IaaS，什么是PaaS，什么是中台，什么是前台。

我把它收编了，这个平台是服务所有华为的部门，华为只有营销部、人才、行政、综合几大事业部，它的每一个场景都能形成服务能力，它跟平台之间是什么关系？平台好不好就看你的服务速度够不够好，当一个平台要做一个业务的时候能不能够快。

今年疫情发生之后董事会对我提出了一个要求，要求我们落实过去三年多的数字化转型的成果如何能在现在新的商业环境下，实现客户连接不中断、客户感情不降温、华为业务不下滑。在疫情下我们面临的场景是什么？更复杂的供应形式。全球的疫情，现在客户见不到了，交易没办法发生了，每年的巴塞罗那展也停止了，你跟客户没办法见面，过去我们习以为常的事情现在不能做了，而且华为的供应环境随着疫情的爆发，可能今天亚洲停了一个厂，明天欧洲停了一个厂，数字化平台在这个疫情时代能够给我们带来什么变化，我给大家分享一下华为在过去这段时间看到的。

在新常态下如何发挥数字化平台的价值，外部的伙伴关系和业务关系不中断，客户感情不降温，华为业务不下滑，这是我们在当下接到的要求，公司从这四个方面让我们坚定了数字化转型是有价值的，数字化营销、数字化交易、数字化供应和数字化办公。

华为2月3号就复工了，在整个复工过程当中远程办公、远程培训以及远程交付可能成为

华为未来的新常态。比如数字化营销，过去我们习惯了跟客户开现场会，在这个过程中企业的平台业务快速响应，原来我们公司业务部门评价我们叫慢、贵、难，跟刚才徐总讲的“大笨重”，其实是一个意思。在这次疫情中，客户看到了华为的数字化能力，我们很快把华为公司所有要开会的展会、展厅全部数字化，巴塞罗那展虽然没有举办，原来到巴展到匆匆忙忙的到展台转一圈，讲解不到位，但是通过数字化展，客户可以很安静的在家里，甚至可以听任总讲巴展，丁总讲巴展，讲的时候一对一，甚至还有专家围观，可以更详细的解答他的问题，今后这个东西做好了以后还去巴展干什么？

华为今年一季度的差旅费用大幅下降，因为疫情，这是外部环境带来的改变。我们原来讲不可能，有一个高层领导跟我讲，他一天见了三个大洲的四个CEO和高层客户，这个在

过去是不可能的，我们在这个角度上利用线上和数字化平台，极大地扩大了华为公司营销、产品、宣传。原来跟客户开峰会只能一国一国的开，我们这次可以跟集团开，二十几个（国家）可以同时在线开，客户都很惊艳说这个体验是以前没有的，我们的数字化发展

带来了很多业务改变，这些东西都是从短短的春节放假到2月份，我们就把这些能力向客户展示和开放。

第二是数字化的交易。比如意大利在疫情期间网络需求增加了将近一倍，客户要下单，要扩容，现在合同又准备不了，客户又不能跟你见面，就发生了一个问题，没有合同。像华为这种契约化的公司不可能没有合同就交付，我们碰到这个问题之后就开始构建面向客户的全程全链，无接触式地接收订单、签订合同，包括交易价格的确定。从疫情发生到现在，我们跟客户的绝大多数业务交易是没有影响的，这个也可以从华为的财报上看到，一

季度同比增长2%。

第三是数字化采购和数字化供应。在疫情时代供应链的形式是很复杂的，我很喜欢刚才金蝶讲的产业集群概念，原来只要有客户买我就一定供得到，但是现在的供应链形式，一个产品可能由于一个非常不起眼的螺丝钉，比如一部手机可能因为一个螺丝管停产，这个手机就可能造成数十亿（的损失），几百万部手机发不了货，在这种情况下我们需要更大、更全面的供应商数据和物料、资产数据的配比关系。我们是从去年包括美国打压开始，我们包括对美国在内的成分的管理，对美国产品的多层供应和获得管理上，都给供应链提供了全程的数字化服务，这个服务让我们很好地管理了现在在疫情时代的供应，而且在供应上我觉得我们的效率也得到了大幅度的提升，成本也有比较大的改善，而且也对风险有很好的管理。原来华为主要是抓芯片，比如把海思的芯片都做了，但是现在发现经常出现单点的供应关系，我前段时间到一汽访问，一汽可能因为武汉一个厂的一个部件供不上，它就可能出现断供的风险。在这个时候数字化平台可以帮助企业做更全面、更深层次的供应链风控，这是华为的一些体会。

第四是数字化办公。华为在全球总共有19万多员工，尤其是欧洲，我们还有研究所的人

员，华为很多业务都是全球协同的，员工已经不能到办公室来办公。我们公司绝大多数的手机全部是要在武汉测试，如果不能提供一个好的远程办公、学习的平台，那我们的业务