IS项目管理_讲座
工程项目管理英文讲课稿
Ladies and gentlemen, good morning! Today, we will delve into the fascinating field of Construction Project Management. As a crucialaspect of the construction industry, effective project management ensures that projects are completed on time, within budget, and with the desired quality. In this lecture, we will explore the key concepts, processes, and responsibilities associated with construction project management.Firstly, let's define what Construction Project Management is. It is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements. The primary goal of project management is to deliver a project that satisfies the needs and expectations of the stakeholders while adhering to the project's scope, schedule, and budget.To begin, we will discuss the project lifecycle. The project lifecycle consists of several stages, each with its unique set of activities and deliverables. These stages include:1. Project Initiation: In this phase, the project's objectives, scope, and feasibility are defined. Stakeholders are identified, and theproject charter is prepared.2. Project Planning: The project plan is developed, which includes the schedule, budget, resources, and risks. This phase ensures that all the necessary components are in place for the project's successful execution.3. Project Execution: During this phase, the project plan is implemented. The project team works together to complete the project activities, and progress is monitored to ensure that the project stays on track.4. Project Monitoring and Controlling: This phase involves tracking the project's progress, comparing it to the plan, and taking corrective actions if necessary. It also includes managing risks and issues that may arise during the project's lifecycle.5. Project Closure: The final phase involves completing all project activities, delivering the final product, and ensuring that all projectobjectives have been met. This phase also includes documenting lessons learned and conducting a project review.Now, let's discuss the key processes involved in construction project management. These processes are:1. Project Integration Management: This process ensures that all the project components work together effectively. It involves coordinating and integrating all the project activities, ensuring that they alignwith the project objectives.2. Project Scope Management: This process involves defining, verifying, and controlling the project scope. It ensures that the project deliverables meet the stakeholders' needs and expectations.3. Project Schedule Management: This process involves developing and managing the project schedule. It ensures that the project is completed on time by planning, scheduling, and controlling the project activities.4. Project Cost Management: This process involves estimating, budgeting, and controlling the project costs. It ensures that the project is completed within the approved budget.5. Project Quality Management: This process involves planning, implementing, and controlling quality activities to meet the project requirements. It ensures that the project deliverables meet the desired quality standards.6. Project Resource Management: This process involves acquiring, developing, and managing the project resources. It ensures that the project has the necessary resources to complete the project activities.7. Project Communication Management: This process involves planning, implementing, and controlling the project communication activities. It ensures that the project information is effectively communicated to the stakeholders.8. Project Risk Management: This process involves identifying, analyzing, and responding to project risks. It ensures that potential risks are minimized and managed effectively.9. Project Procurement Management: This process involves acquiring goods and services from external sources. It ensures that the project requirements are met through effective procurement activities.In conclusion, Construction Project Management is a complex and dynamic field that requires a comprehensive understanding of various processes, skills, and tools. As a project manager, it is essential to have a solid grasp of these concepts to ensure the successful delivery of construction projects. Thank you for your attention, and I hope you find this lecture informative and beneficial.。
ISL项目实施管理方法.pptx
➢ 业务现状、流程、单据、问题描述、改进期望/需求
《项目调研&咨询报告》
➢ 需求及现状描述 ➢ 业务流程描述 ➢ 问题要素分析—鱼骨图分析要素 ➢ BPR成果 ➢ 问题解决方案 ➢ 客户化开发方案（*） ➢ 项目实施计划（含“甘特图”、“PERT图”）
分析问题根源及潜在隐患
分析问题要素
要点管理问题的根源和潜在隐患分析 作业流程问题的分析 业务单据问题的分析
双方项目组讨论沟通，统一思想，并确认成果 受控文件
《企业调研&咨询报告》之“问题要素分析”、“BPR成 果”
《会议纪要》及《项目服务工作记录单》
落实解决方案、目标、步骤
制订针对性解决方案 确定解决方案的项目目标
➢ 项目组建立过程 ➢ 启动大会准备过程 ➢ 客户方发言内容 ➢ 我方发言内容 ➢ 对客户人员思想和行为的具体落实要求
所有公开文档都要设计用户项目组确认签字栏目
2、调研咨询
深入了解并 定义问题
分析问题根源及 潜在隐患
落实解决方案、目标 及步骤
确定实施工作的 时间、成本、范围
深入了解并定义问题
需求详细调研
重点文档
《Statement of Work》
《验收报告》 《会议纪要》
《SOW》 《项目实施
总结》 《段
前期准备 系统调研咨询
项目跟踪与审查阶段（含项目变更阶段）
安装、培训、数据准备 初始化 模拟、并行、客户化 切换验收
建立工作环境及制度（*）
工作环境
项目组在客户现场工作的环境 项目组在客户现场生活的环境
工作制度
项目组在客户现场工作的制度 项目组在客户现场生活的制度
受控文件
《项目组工作、生活环境及制度》（*）
项目管理经验分享讲座
项目管理经验分享讲座项目管理是现代企业中非常重要的一门技能，它能有效地协调资源、控制成本和时间、管理风险，以实现项目目标。
为了帮助大家更好地了解和应用项目管理，今天我们举行了一个项目管理经验分享讲座，邀请到了几位经验丰富的项目经理来分享他们的实践经验和心得体会。
以下是他们的分享内容：一、项目启动和规划阶段1. 明确项目目标和定义项目范围在启动项目时，首先要明确项目目标，即明确项目的目的和预期成果。
同时还需要定义项目的范围，即明确项目的边界和需求。
通过明确项目目标和定义项目范围，可以帮助团队更好地理解项目的重要性和具体要求。
2. 制定项目计划和时间表项目计划是项目管理的核心工具之一，它包括项目的关键活动、里程碑、资源需求等信息。
在制定项目计划时，需要根据项目目标和范围，合理分配资源和时间，以确保项目能够按计划完成。
3. 管理项目风险在项目规划阶段，需要对项目可能面临的风险进行评估和管理。
可以通过制定风险管理计划、进行风险识别和评估、采取相应的风险应对措施等方式来管理项目风险，确保项目能够顺利进行。
二、项目执行和监控阶段1. 有效沟通和协调在项目执行过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理需要与项目团队和相关利益相关者保持良好的沟通，及时处理问题和解决冲突，确保项目按计划进行。
2. 监控项目进展在项目执行阶段，需要不断监控项目的进展情况，包括项目活动的完成情况、资源的使用情况、成本的控制情况等。
通过及时监控，可以发现问题和风险，并及时采取措施进行调整和管理。
3. 管理项目变更在项目执行过程中，很可能会面临各种变更，包括需求变更、资源变更等。
项目经理需要及时评估变更的影响，与相关方进行沟通和协商，制定相应的变更管理计划，以确保项目能够适应变化。
三、项目收尾阶段1. 完成项目交付物在项目收尾阶段，项目团队需要按照项目计划和要求，完成项目的交付物。
项目经理需要对交付物进行质量检查，并与相关方进行确认和验收，确保交付物符合要求。
IT软件项目管理讲座10.风险管理
如果你不主动地击败风险，它们就会主动击败你 ——Tom Gilb
2013-9-1
1
什么是风险
A risk is whatever may stand in the way
to success or in the way of achieving major milestones
control Indirect risk: the project has little or no control Example:
Resource risks
People, skills, funding,…
Business risks
Competition, ROI, supplier interfaces,…
概率 对项目的影响程度(risk impact) 风险的重要性：
风险暴露量 Risk exposure=risk likelihood*risk impact Risk impact一般以金额为单位，而likelihood以概 率为单位。
2013-9-1
2013-9-1
8
风险识别
风险类别
普通风险(generic risks)
如对需求的误解
关键人员生病
特殊风险(specific risks) 应用因素：
应用的特性是一个关键因素，如简单的数据库应用系统，实
在风险识别时从下列 方面考虑：
时的分布式系统， 应用的规模
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任务的信息将有助于降低风险
在计划阶段的假设
在每一个计划步骤中，都有所假设，因而对列出每一假设以
第八章IS的管理
第八章 IS的管理本章中，IS与MIS同义。
IS的管理贯穿于MIS开发的全过程，如下图所示：IS的管理§8.1 MIS开发的项目管理MIS的开发是一项系统工程，其中不仅包括工作内容的不确定性，还包括很多人为的因素。
一般，开发中的困难有：z人为因素—— 受组织内部传统观念、习惯的阻碍和影响，人为的因素一般来自于：⑴ 基层 —— 怕被取代而采取消极的态度；⑵ 中层 —— 怕失去权利、地位；⑶ 高层 —— 不了解MIS，不重视，不亲自参加开发工作等。
z客观因素：⑴ 管理工作的不确定性导致 ——〉难以定义用户需，开发过程中需不断做大量的补充、完善之类的工作（意味着返工等）—— 加大了开发的难度。
⑵ 管理工作的不稳定性管理工作的不稳定性意味着其内容、方法、要求不断变化，这种现象势必导致修改那些已经完工的子系统。
因此，正式进入开发工作之前，要做好以下工作：⑴ 宣传、培训；⑵ 把MIS 的开发作为一项工程项目来管理，尽管它与传统的技术项目差别很大。
1. MIS 的开发方式通常，MIS 的开发方式有以下三种： ⑴ 专门开发 ⑵ 购置软件商品⑶ 上述方法（⑴ 、⑵）的集成早期：然而：① 技术不成熟 ② 没有经验 ③ 没有有效的开发方只能“专门开发” 法注：经验表明，无论什么方式，均不能盲目进行！究其原因，“系统分析”是必要的。
对“购置方式”而言，其实现过程如下图所示：对“集成方式”而言，其实现过程如下图所示：2.计算机系统的选用及系统开发的合同计算机系统的选用：计算机系统一般占总投资额的50%以上（包含软硬件 —— 计算机硬件、网络设备、系统软件及开发工具等），它的选择，直接影响到系统开发、系统运行和系统维护等工作。
“选用”问题一般是“半结构化”的，所以没有最佳方案。
以下列举选用中的一些原则：⑴ 熟悉行情（通过专家、广告等）；⑵ 规格、档次满足实际需要即可；⑶ 不能追求一步到位 —— 硬件发展太快；⑷ 选择信誉好的供应商；⑹ 统一考虑硬件、系统软件、应用软件等 —— 相互间的兼容问题。
ITSS项目经理培训讲义-1
IaaS服务规范 PaaS服务规范 Saas服务规范
互联网软件 服务规范 大数据 服务规范
外包
发包指南和外 包管理
交付保障 规范
数据保护 规范
开发外包交付 规范
行业和 领域应用
实施指南
金融
电信
电力
石化
教育
广电
政务
……
ITSS的培训体系
IT服务 总监 IT服务项目经理
IT服务工程师
服务的特征
变异性
服务因人和环境的影响， 可能使交付的服务出现差
异。
无形性
服务在很大程度上是无 形的和抽象的
Service
特征
不可贮存性
服务不可能象有形产品那 样贮存起来，以备未来使
用或销售
不可分离性
服务的生产过程与消费 过程同时进行
基本概念：运行、运维、运营和经营
运行
运行是指一个系统或一个功能能够提供正常的服务，运行 是系统本身的状态属性。
质量 一组固有特性满足要求的程度。
•“固有的”（其相反是“赋予的”）是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。
质量管理 在质量方面指挥和控制组织的活动。
在质量方面的指挥和控制活动，包括：
• 制定质量方针和质量目标 • 质量策划、质量控制、质量保证和质量改进
戴明环-PDCA
P－策划 根据顾客的要求和组织的 方针，为提供结果建立必 要的目标和过程；
IT服务的生命周期， 包括：
• 规划设计（Planning & Design） • 部署实施（Implementing） • 服务运营（Operation） • 持续改进（Improvement） • 监督管理（Supervision）
项目管理与实施经验分享培训ppt
案例二：复杂项目的成功实施经验
案例概述
某复杂软件开发项目，涉及众多模块和功能。
成功要素
明确的需求分析、合理的项目划分、高效的团队协作、持续的质量 保证。
经验教训
重视需求变更管理，加强团队间的知识分享与培训，提高代码复用 率。
案例三
案例概述
某高科技产品的研发项目，涉及众多高新技术和创新点。
成功要素
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目成功率，降低风 险，优化资源分配。
项目实施的定义与重要性
定义
项目实施是将项目计划转化为实际成 果的过程。
重要性
项目实施是实现项目目标的关键阶段 ，确保项目按计划进行，满足客户需 求和期望。
项目管理与实施的关系
关系
项目管理涵盖了项目实施的全过程，实施过程中需要运用项目管理的理论和方 法。
解决方案
建立良好的沟通机制，加强团队建设，提高团队成员的协作意识。如出现冲突，及时调解，通过沟通、协商、调 解等方式解决矛盾，确保项目顺利进行。
风险识别与应对策略
总结词
风险识别与应对是项目管理中的重要环节，需要采取有效的措施来应对。
解决方案
在项目开始阶段进行风险识别和分析，制定相应的风险应对策略。对已识别的风险进行监控和管理， 及时调整计划和应对策略，确保项目顺利进行。同时建立风险储备金制度，为应对可能出现的风险提 供资金保障。
05
实施经验分享与案例分 析
成功实施项目的关键要素
明确目标与需求
在项目开始阶段，明确项目的 目标、范围和需求，确保所有 相关人员对项目有共同的理解
。
合理规划与资源分配
制定详细的项目计划，合理分 配人力、物力和财力等资源， 确保项目按计划顺利进行。
ITSS服务项目经理培训9-IT服务项目管理知识体系(3)
项目风险管理——风险定量分析
风险定量分析的输入
项目管理计划 风险管理计划 项目可能性分析 更新的风险记录 进度管理计划 风险定量分析的输出
风险定量 分析
实现成本和进度 目标的可能性 已量化风险的优 先级列表
项目风险
内部风险（可控制） 外部风险（规避或转移）
风险识别的内容：
识别并确定IT服务项目的潜在风险
识别引起风险的主要因素
识别IT 服务项目风险可能引起的后果
项目风险管理——风险识别
风险识别的输入 项目章程 已识别出的风险列表 风险征兆或警告信号 潜在的风险应对方法 列表 风险的根本原因 更新的风险分类
项目采购管理——合同管理
合同管理的目的
采购合同的有效执行 采购产品及服务质量的控制
项目采购管理——合同管理
合同管理的输入 合同管理的输出 更新组织过程资 产 请求的变更 建议的纠正措施
合同
绩效报告
合同管理
已批准的变更请 求
工作绩效信息
合同文件
项目采购管理——合同收尾
合同收尾的输出 合同收尾的输入 更新组织过程资 产 合同文件 正式验收和收尾 合同本身及支持进度 请求和批准的合同变更 卖方提供的技术材料 卖方执行报告 金融证件（发票和支付 记录） 与合同有关的检验结果
项目采购时机 项目采购方法
招标采购和非招标采购
项目采购成本的制约因素
项目采购管理——服务采购
合同类型
总价合同 计时制合同 不定期执行合同
服务招标方式
公开招标 邀请招标 指定招标
IS项目管理讲座
相应的方程为： L ＝ Ck E1/3 td4/3技术状态常数Ck的取值：
由上面方程可得到如下公式： E ＝ L3／（ Ck3 td4 ） C ＝ E其中， C 表示项目开发总成本； 表示每人年的人力成本。
(3) 软件的自动估算工具 以上介绍的经验估算模型已用软件，成为自动估算工具。项目管理可 能够使用这些工具自动估算项目的成本和工作量，还可对人员配置和 交付日期等进行估计。通常需要管理者提供以下数据： (1)定量估算软件项目规模，如：总代码行数或功能点数据； (2)定性地说明项目特性，如复杂性、可靠性或事件的关键性等； (3)开发人员和(或)开发环境的描述。 根据这些数据，自动估算工具即可提供：项目所需的工作量、成本、人 员配备、开发进度和相应风险等数据。 目前几种具有代表性的自动估算工具：
基本CoCoMo模型是静态、单变量模型，具有下列形式 E ＝ aLb D ＝ cEd C ＝ E 其中：L是项目的代码行估计值，单位是千行代码( KLOC ) 。 E 表示工作量，单位是人月(PM)。 D 表示开发时间，单位为月。 C 表示开发成本，单位是万元。 表示每人月的人力成本，单位是万元／人月。 a,b,c,d是常数。不同软件类型a,b,c,d 取值如下表所示:
软件类型
a
b
c
d
适用范围
组织型
2.4
1.05
2.5
0.38
各类应用程序
半独立型
3.0
1.12
2.5
0.35
各类实用程序、编译程序等
嵌入型
3.6
1.20
2.5
0.32
实时处理、控制程序、操作系统
(2) Putnam模型 Putnam模型是为大型软件项目(一般30人年以上)进行估算的模型。它是动态多变量的模型，适用于软件开发各个阶段。估算模型以项目实测数据为基础，描述开发工作量、开发时间和软件代码行数之间的关系。相应的方程为： L ＝ Ck E1/3 td4/3其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”。
IT软件项目管理讲座2.项目计划总览
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1.识别项目范围和目标(2)
选择项目的责任人
Amanda发现她的经理和那些主要的用户已经建立了 一个项目委员会来负责项目的方向。她发现不同部门 使用不同的设备，而且各个部门也有不同的意见。这 就需要委员会中的用户代表来解决他们的意见冲突。 Brigette发现她有两类客户：财务和职员部门。为了 解决两个部门之间的不一致，他们同意两个部门每个 月与该项目小组中的一位副主任来进行讨论。
2013-9-1
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计划过程（6）
8. 检查、公布计划
检查项目计划中的质量因素 计划书面化并上报批准
9. 执行计划 10. 更细层次上的计划
2013-9-1
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1.识别项目范围和目标(1)
确定目标和这些目标的衡量方法
Brightmouth学院工资系统的目标我们已经讨论过 了 IOE的Amanda的目标是已经被IOE管理部门批准的 可行性分析中规定的那些目标。主要的目标是允许将 详细的月帐单寄给每个客户，并将客户按月支付的钱 分配到各项工作上。当然还有一些其它目标，如项目 的时间、所用的资源等。
2013-9-1
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项目计划模型
有多种项目计划模型
Step Wise Project Planning PRINCE 2 【 Central Computing and Telecommunications Agency(CCTA) for use on British government IT projects.】（荷兰和澳大 利亚也采用）
2013-9-1
ITSS服务项目经理培训9-IT服务项目管理知识体系(2)
已批准的变更请 求
产品、服务和结果
项目质量管理——袋鼠与笼子
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是 开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的 高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠 还是跑到外面，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想 到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决
变更需求 批准的变更
范围管理
项目质量管理——质量计划编制
质量计划的输入 项目章程 项目范围说明书
包括识别与该项目 相关的质量标准， 以及确定如何满足 这些标准
质量计划的输出 质量管理计划 质量度量指标
质量计划 编制
项目管理计划 质量检查单
组织过程资产
环境和组织因素
过程改进计划
更新项目管理计 划
项目质量管理——执行质量保证
成本估算的输入 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 成本估算的输出 项目成本估算结 果 成本估算
WBS
WBS字典 进度管理计划
员工管理计划
风险事件 环境和组织因素 组织过程资产
项目工作范围说明 项目成本估算的基础 和依据文件 项目成本估算所做的 假设说明 项目成本估算结果的 误差变动区间
支持性细节文 件和结果
客 户
提供者（传达）差距４： 服务履行与承诺不符
向外传达给客户 差距４
服 务 提 供 者
差 距 ３ 差 距 ２
服务需求的理解
项目质量管理——服务质量提升
客 户 差 距
期望的服务
客 户
IT服务客户 需求挖掘 差 距 １
客户满意度=？
感知的服务
服务质量 监管
报告
服务交付
第二十三讲-改进组织内的项目管理讲课稿
第二十三讲改进组织内的项目管理引言【本讲重点】如何改进组织内的项目管理项目管理能力项目立场分析改进组织内的项目管理项目经理、团队成员及项目的其他干系人的工作能力和管理能力水平如何，是项目能否走向成功的关键。
而在所有的能力中，最重要的一种能力是创新能力。
只有通过创新，才能不断地改进管理，不断地引导项目走向成功。
因为现今时代是一个不断变化、不断变革、充满激烈竞争的时代。
在这样一个激烈变革的时代里，要想取得成功，唯一的途径只能是通过不断创新，适应新的挑战，适应新的环境。
而这种创新能力和管理能力实际上都需要进行培养。
也就是说，这种能力包括个人能力、团队能力以及整体组织能力三方面。
这三方面的能力不是相互独立的，而是相互关联的。
项目管理的能力1.什么是可以胜任项目管理的能力项目管理能力，或者说可以胜任项目管理的能力包括以下几个方面。
项目管理人员能够运用各种知识和技巧，利用有效的方式取得预定效果的综合能力。
作为项目管理人员，或者项目经理，应该熟悉9大知识领域方面的知识。
具备一定的技能，不能只是停留在书本上，同时还要理解、灵活应用，能够付诸实践。
这种技能是一个合格的项目人员应该掌握的不同领域的技能，包括专业技能、商业技能和社交技能、组织技能。
项目管理人员不是一个工程师。
工程师只要求有从事相应工作的专业技能，而项目管理人员，不仅要有管理能力、领导能力，还需要掌握相应的商业技能和社交组织能力。
通过对157个世界银行资助的有问题的项目统计考察时发现，在有关项目管理方面最普遍的一类问题是缺乏必要的管理技能。
因此，项目管理人员必须具备各方面的能力。
而项目管理能力，可以通过边干边学来提高，或者通过一些培训来掌握相应的知识。
2.项目经理应该具备的项目管理能力能力这个词来自于拉丁语“conipetere”，意为“在一起努力”，和英文单词“竞争”（competition）从同一词根演变而来。
为什么具备项目管理能力在当今显得如此重要？因为能力=竞争力图23-1 能力的三个层次对项目经理来说，他应具备以下的项目管理能力：对项目管理知识体系的掌握；对项目管理技能的掌握，如人际关系与沟通、团队建设、谈判艺术、领导艺术；对商业和决策能力的掌握。
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•
本的经验估算公式。
•
• 注意：采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。
•信息系统开发成本测算的一般过程 ：
•以往项目数据 •待开发软件特 •硬件与系统软件特征 •以往项目数据 征
•对以往项 目数据的分
析
•经验数据
•软件开发 •规模测算
•硬件和系 统软件计划
•培训和系 统切换计划
•软件开发 •成本测算
•系统开发成本
•开发成本 •系统实施费用
•硬件平台费用 •系统软件费用 •系统平台成本
•信息系统成本
•管理费用
•网络施工费用 •数据整理录入 •人员培训费用
•人员费用
•其它费用
•系统运行费用 •消耗材料费用
•固定资产折旧 •运行维护成本 •行政管理费用 •技术资料获取
•硬件维护费用
•维护费用 •软件维护费用
• 或Fi
•
Fi 为影响因子，由表2给出， Fi取值为:0至5，当 时,表示否定或不起作用， Fi＝5时，表示肯定 影响最大。
•
为复杂度，它是 Fi (i=1…14) 的类加和。
• CT的度量（表1）：
•
Fi定值表 （表2）
•用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：
•
软件开发的生产率： Pf ＝ FP／E
的生产率、每行代码的平均成本、千行代码出错率等。
•
软件开发的生产率：
Pl ＝ L／E
•
其中：L 软件总代码行数。
•
E 软件的总工作量，用人／月(PM)度量。
• PM)。
Pl 开发生产率，每人月完成代码行数(LOC／
•
每行代码的平均成本： Cl ＝S／L
•
其中：S 开发的总成本，用人民币元或美元度量。
• 2 项目计划分类： • ● 进度计划 • ● 费用计划 • ● 人力计划
● 质量保证计划 ● 风险管理计划
• • 3 项目计划编制原则：
• 全过程计划（总体计划）：应保持大体上稳定，并尽可能留有
•
一定余量和弹性，
• 阶段性计划或子系统计划：按近期精细、远期概略方法展开。
• • 4 项目计划管理：
：
•P：主要工作
S：辅助工作
•
2 项目建设活动工期估计和预算分摊估计
•
••
项目建设工期估计和预算分摊估计可按下列步骤进
行：
•
① 将待开发系统按阶段分割为若干基本活动如系统
规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统测试、系
统切换等，基本活动可再次分割为若干子活动，如：系
作量
•
包括软件维护，和软件开发所需要的时
间；
•
中间CoCoMo模型：用于估算各个子系统的工作量和开发时
间；
•
详细CoCoMo模型：用于估算独立的软部件，如子系统内部
的各
•
个模块。
• 基本CoCoMo模型是静态、单变量模型，具有下列形式
•
E ＝ aLb
•
D ＝ cEd
•
C ＝ E
• 其中：L是项目的代码行估计值，单位是千行代码( KLOC ) 。
•
能点度量能用于软件开发成本在初期预估。
• 采用功能点度量的缺点：
• （1）该方法涉及到的主观因素比较多，如 Fi的选取与评估人的经验和
•
态度有较大的关系。
• （2）计算公式中的 FP值的物理意义不直观，不易理解。
•
• 4 软件的经验估算模型
•
应用软件的估算模型是根据以前完成项目的实际情况导出
的，这些模型的结果仅有一定的参考价值。下面将介绍两个常
•
分或几个细目，细目再展开成子细目，任何分支最低层的细目叫工作
包。待建系统可以先按生命周期的阶段展开，然后按照子系统或系统
功能点展开。也可以直接按各子系统展开，但这时必须要考虑总体设
计的工作任务。
•
（3）项目组成员的责任矩阵
•
责任矩阵是将项目分解后工作包，依据项目成员的技术特长进
行落实，其中X轴为项目成员，Y轴为工作包，对应格中填写责任类
•环境因素
•安装测试 的人力和时
间
•培训切换 的人力和时
间
•人力和时 间的分配
•人力、时间测算数据
•人力、进度及其他资源分配结果
•灵敏度与 风险分析
•
3 软件规模度量方法
•
(1) 软件代码行的方式
•
用代码行(LOC)数表示软件开发规模十分自然、直观。
用代码行数不仅能度量软件的规模，而且可以度量软件开发
•
● 项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。
• (3) 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
•
● 项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
•
● 项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；
•
● 项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能
力；
•
● 项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。
计
•
划执行检查情况记录及统计；计划变更
• 二、信息系统项目的成本估算
• 1 信息系统项目成本构成 • 信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能的不同而有 • 较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为开 • 发成本和运行维护成本两大类：
• 系统规划 •分析、设计费用 • 系统分析
• 系统设计 •编程与调试
（1）专业领域技术编制表
每个项目都需要多种技术与工作任务相匹配，分析、掌握 项目组成员技术特长，对项目管理者十分重要。
专业领域技术编制表的X轴上为技术及专业领域，Y轴上为 项目成员，两 轴对应格为分数（最高分取专业领域个数）。例如 ：
•
（2）工作分析结构(WBS)
•
工作分析结构是指将一个信息系统项目分解成易于管理的几部
• 行。
Cl 每行代码平均成本，人民币元(或美元)／代码
•
•
用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易
行。
•
其缺点为：
•
① 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达
能力；
•
② 项目开发初期估算它的代码行数十分困难；
•
③ 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目
产生不 利影响；
•
④ 代码行估算不适宜非过程式的程序设计；
用的估算模型：CoCoMo模型和Putnam模型。
• (1)CoCoMo模型
•
CoCoMo模型是“构造性成本模型”(Constructive cost
model，简称CoCoMo模型)的英文缩写，分为基本、中间、详细
三个层次，分别用于软件开发的不同阶段。
•
基本CoCoMo模型：用于系统开发初期，估算整个系统的工
•由上面方程可得到如下公式： E ＝ L3／（ Ck3 td4 ）
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C ＝ E
•其中， C 表示项目开发总成本； 表示每人年的人力成本。
• (3) 软件的自动估算工具 • 以上介绍的经验估算模型已用软件，成为自动估算工具。项目管理可 • 能够使用这些工具自动估算项目的成本和工作量，还可对人员配置和 • 交付日期等进行估计。通常需要管理者提供以下数据： • (1)定量估算软件项目规模，如：总代码行数或功能点数据； • (2)定性地说明项目特性，如复杂性、可靠性或事件的关键性等； • (3)开发人员和(或)开发环境的描述。
•二次开发费用
• 信息系统项目的成本估算通常注意以下三个原则：
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△ 真实性与预见性原则
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△ 透明性与适应性原则 《信息经济学教程》(陈禹主编。清华出版社）
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△ 方便性与稳定性原则
• 信息系统项目成本估算时，最难确定的是软件开发成本，所以 • 成本估算的重点是软件开发成本。
• 2 软件开发规模与成本估算的方法
•进度
•
• 2 项目管理的基本特征：
• (1) 项目管理是一项复杂系统工程
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● 项目需要多种学科知识来解决实际问题；
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● 项目执行中的未知因决定项目的不确定性；
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● 项目的临时性给组织管理带来难度；
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● 项目建设是在严格的约束条件下进行的；
• (2) 项目管理具有创造性，充满着权衡
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● 创造带有探索性，有较高的失败率；
制”。
• 相应的方程为： •
L ＝ Ck E1/3 td4/3
• 技术状态常数Ck的取值：
• Ck的典型值 •开发环境 • 开发环境举例
•2000
•差 • 没有系统的开发方法，缺乏初期文档和复审，批处理方式
•8000
•好 • 有合适开发方法，有充分的文档和复审，交互执行方式
•11000
•优 • 有自动开发工具和技术
•二、 项目管理的定义与特点
• 1 项目管理的定义 • 项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方
法
• 对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项
目
• 的特定目标的管理方法体系。
•
项目管理中的三要素 ：目标、成本、进度
•
目标、成本、进度•成三本者在项目管理过程中是互相制约的
•目标
• 通常信息系统项目计划的管理包含以下工作：
• ⑴ 项目计划编制 ：项目经理或子项目负责人完成。 • ⑵ 计划执行控制 ：定期进行检查、督导，并制定项目进度
周
•
报、月报等相关制度。
• ⑶ 计划变更处理 ：尽可能保证进度、费用和系统目标不变
为
•
基础，运用一定的方法和理论调整、处
理
•
各种复杂情况。
• ⑷ 计划文档管理 ：计划文档应包含：各类项目计划文本；