汽车企业绩效管理的认识与过程
汽车行业绩效管理与绩效评价
汽车行业绩效管理与绩效评价概述汽车行业作为全球最重要的行业之一，其管理与绩效评价对企业的发展至关重要。
本文将介绍汽车行业绩效管理的概念和绩效评价的重要性，以及如何进行有效的绩效管理和绩效评价。
绩效管理定义与目标绩效管理是指在整个组织中建立一套绩效评价体系，用于度量员工和组织实现预期结果的能力。
其目标是通过明确的职责和指标，提高员工和组织的绩效水平，为组织的成功带来可持续的竞争优势。
绩效管理的步骤绩效管理通常包括以下几个步骤：1.设定目标：制定具体、可衡量的目标，明确工作职责和预期结果。
2.监测执行：跟踪员工的工作情况和绩效表现，及时发现问题并采取相应的措施。
3.反馈与沟通：及时向员工提供绩效反馈，确保员工理解自己的绩效水平，同时进行双向沟通，听取员工的意见和建议。
4.奖惩措施：根据绩效结果，采取适当的奖励和惩罚措施，激励员工提高绩效水平。
5.改进与发展：定期评估和改进绩效评价体系，提高绩效管理的效果并促进员工的持续发展。
汽车行业的特点汽车行业具有以下特点，需要在绩效管理中予以重视：1.技术导向：汽车行业处于不断创新与发展的前沿，员工需要具备高度的技术能力和专业知识，将技术能力与绩效挂钩可以有效提高员工的工作动力。
2.团队协作：汽车行业通常需要多个团队协同工作，团队的绩效也需要得到有效的管理和评价，以确保整个团队的工作效率和质量。
3.供应链管理：汽车行业的供应链管理是一项复杂的任务，需要对供应商的绩效进行评估，建立合适的绩效指标，并与供应商进行沟通和协商。
绩效评价定义与意义绩效评价是对员工和组织绩效进行量化分析和评估的过程，以便更好地了解工作完成情况、发现问题并采取相应的措施。
绩效评价的目的是为了提高绩效水平，推动个人和组织的发展和成长。
绩效评价的方法绩效评价通常采用以下几种方法：1.定量评价：通过设定指标、建立评分体系，以量化的方式对员工和组织的绩效进行评估。
2.定性评价：通过描述和主观判断，对员工和组织的绩效进行评价。
绩效管理改革——国有汽车企业的未来驱动力——从重庆某大型汽车企业谈绩效改革
改进
方式 和内容 ，协 调培训 时 间与工作 时间 。 ②企业根 据 自身的实 际情
况， 关注 员工的职 业发展 ，为其 拟订 个人职 业发 展计划 ，为广大 员工 提供足够 的个 人发展 空间
（） 有进 行 员工 需求 分析 ， １没 缺乏对 各个 职位 准确描 述 ， 息没 信
三 ，结 论
有达 到共 享 ，导 致 员工未能 全面 参与 到公 司的 目标 计划 。２评估 体 （） 综 上所 述 ， 在企 业 创造 价 值 的过 程 中 ， 效 管 理 是联 系企 业 绩 系的指 标设 立过 于 简 单 ，没 有进 行量化 ，虽然 采取 了 ３ ０ 馈法 ， 战略 与执 行 的桥 梁 ， 最 终 目的 是致 力 于提 高 员工 的绩 效 水 平和 ６反 其 关键 绩效 指标 法 （ Ｉ ） ＫＰ 法 ，经 验总 结法 等 ，但 是 重执 行 ，轻 计划 ， 管理 员 工 绩 效 管 理 的 能 力 。 处 于新 的市 场 格 局 下 的 国 有汽 车企
二 、该企业绩效管理体 系所存在问题如下 ：
１概 念混淆 ：绩 效管 理就 是进 行绩 效评 估 ．
绩效 评估 是绩效 管理不可 或缺 的部分 ， 但并 不是 全部 。前者 是 成果等三方 面，再 是上 级直接评语 ，与下级 的有效沟通 。③ 考评的结 人力资源 部 门进 行的 一年一 次的活 动 ，而后 者则是 由管理 者带 动的 果由人力资 源部 门进行 统计 分析 ，有助 于其 更科 学的制 定 和实 施各
绩 效 管 理 改 革
国有 汽 车 企 业 的未 来 驱 动 力
张 新 悦
从 重庆 某大型汽车企业谈绩效改革
[丰田,目标管理,管理模式]探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式
![[丰田,目标管理,管理模式]探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式](https://img.taocdn.com/s3/m/e9b23ad7de80d4d8d05a4fb2.png)
探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式1 目标管理与绩效考核的内涵1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵一般认为丰田生产方式，是丰田汽车成功的基石。
我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是人的标准化管理。
根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。
第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA 管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。
其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。
1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。
考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。
员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。
认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。
用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内全面的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个时点的工作业绩来评估整体绩效。
首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。
应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。
具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。
其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。
整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。
比亚迪汽车绩效管理
比亚迪汽车绩效管理第一章公司G、F、E、D级管理人员绩效考核制度人力资源是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。
企业人力资源是推动整个企业发展的劳动者能力的总和，人力资源考核则是决定员工个人发展和企业管理职位配置的直接依据，决定着企业和员工的共同命运。
一、宗旨和目的为了充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，使之能够更有效地实现组织和个人目标，公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。
二、原则人力资源考核强调公平、公正、公开，坚决避免人事管理考勤而不用、用而不考的弊端和凭关系、凭资历等严重挫伤员工积极性的现象发生。
三、依据和基础1、建立《岗位说明书》，明确每项个岗位的职责范围、工作程序及能力要求，确立每个岗位的提升空间，激励员工在干好本职工作的同时努力提高自身素质，为员工考核、晋升提供科学、客观的依据和标准。
2、建立《工作指导手册》，详述每个岗位的工作内容，规范工作流程，保证员工调节器动时工作的顺利交接。
3、每位员工都有责任和义务编写《岗位说明书》，《工作指导手册》可以视各岗位情况由部门主管要求编写。
4、《岗位说明书》、《工作指导手册》由该岗位员工编写草稿，与直接上级、部门负责人及人事部共同讲座定稿，在人事部门统一保存。
四、考核层次及方式1、月度考核：直接上下级之间每个月可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，月初由上级确定下级的上个月绩效奖。
2、季度考核：直接上下级之间每个季度可采用面谈、邮件、电话、书面等形式沟通工作情况，由上级确定下级的上个季度的绩效奖。
3、年度考核：每年年底部门要对员工进行一个总体考核，采用统一的书面形式，由部门主管对该部门G、F、E、D级管理人员做总结评价。
五、考核监督1、每月10日前部门文员负责将本部门所有管理人员的月度考核资料收集齐全，交部门负责人复核并整理归档。
宇通汽车绩效管理体系方案
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
相关部门 考核者
填信息统计表
、满意度调查
表 审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩
效指标及标准 并进行分析 评价
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
民主管理委员 会
汇总考核结果 ，进行分数整 合
1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色）
等级对应分值 125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
D（需改进）
75%
E（不良）
50%
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
月监控，季考 核，年汇总
月监控，季考
1结定0%果的）按工实作际目绩标效、评任价务分之值间的的5一0%致计程算度；来有实两现 核，年汇总
生次。产以任上务有（异常80表%现），、则周该边部绩门绩效效（分20值%为）零
月监控，季考 核，年汇总
。
1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
上汽集团的绩效管理体系
上汽集团的绩效管理体系上汽集团是世界财宝500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
20XX年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
X市通用、X市大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地立刻建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
X市汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和详细经营相结合的管理模式。
X市汽车的目标，是将来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们将来的愿景，SAIC（Satisfaction fromcustomer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观动身，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰难的工作熬炼人，用有效的学习培育人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有特地的MBO的评价小组进行考核评价。
第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。
汽车行业绩效管理与绩效评估
总结词：精益思想强 调消除浪费和提高效 率，将精益思想应用 于绩效管理，可以提 高企业的整体运营效 率和竞争力。
详细描述
分析企业内部运营流 程中的各种浪费和瓶 颈，提出针对性的改 进措施。
通过精益管理方法， 优化员工绩效评估流 程和方法，减少不必 要的工作量和浪费。
鼓励员工参与绩效改 进计划，提高员工对 绩效管理的认同感和 积极性。
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利用人工智能技术对员 工绩效进行自动化评估 ，减少人为评估的主观 性和误差。
通过机器学习和自然语 言处理等技术，自动分 析员工的工作表现和行 为，提供个性化的反馈 和建议。
利用智能算法对员工绩 效进行预测和规划，为 管理层提供更准确和及 时的决策支持。
基于精益思想的绩效管理创新
收集和分析销售、市场、生产等 各个领域的数据，帮助企业更全 面地了解市场需求和业务状况。
利用大数据技术对员工绩效进行 更准确和客观的评估，减少人为 因素对评估结果的影响。
基于人工智能的绩效管理创新
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总结词：人工智能技术 可以自动化和智能化地 处理大量数据和信息， 提高绩效管理的效率和 准确性。
关键绩效指标（KPI）评估法
要点一
总结词
要点二
详细描述
KPI是一种重要的绩效评估方法，它通过对关键绩效指标的 设定和评估，来衡量组织或个人的绩效表现。
在汽车行业中，KPI被广泛应用于衡量企业的绩效表现。它 通常关注企业的战略目标和业务目标，并以此为依据设定 关键绩效指标。这些指标通常包括销售量、市场份额、客 户满意度、产品质量、生产效率等。通过对这些关键绩效 指标的监控和评估，企业可以了解其绩效表现，并采取相 应的措施进行改进。
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》范文
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》篇一一、引言在日益激烈的市场竞争中，汽车销售行业的绩效管理显得尤为重要。
G汽车销售公司作为一家具有影响力的汽车销售企业，其绩效管理直接关系到公司的经济效益和长远发展。
因此，本文旨在研究G汽车销售公司绩效管理的现状、问题及优化策略，以提高公司的整体业绩和市场竞争力。
二、G汽车销售公司绩效管理现状G汽车销售公司在绩效管理方面已取得一定成果，如建立了较为完善的绩效管理制度、明确了绩效指标和考核标准、实施了奖惩机制等。
然而，在实际运作中仍存在一些问题，如绩效管理流程不够科学、员工参与度不高、考核结果与实际业绩存在偏差等。
这些问题影响了公司的整体业绩和员工的工作积极性。
三、G汽车销售公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理流程不够科学G汽车销售公司的绩效管理流程存在一定程度的随意性和主观性，缺乏科学、客观的评估方法。
这导致绩效评估结果往往受到人为因素的影响，无法真实反映员工的实际业绩。
（二）员工参与度不高公司在绩效管理过程中，员工参与度较低，缺乏对绩效管理的认同感和责任感。
这导致员工在工作中缺乏积极性和创新精神，影响了公司的整体业绩。
（三）考核结果与实际业绩存在偏差由于绩效管理流程和评估方法的不科学，导致考核结果与实际业绩存在偏差。
这不仅影响了员工的工作积极性，也使公司无法准确了解员工的实际业绩和潜力。
四、G汽车销售公司绩效管理优化策略（一）优化绩效管理流程G汽车销售公司应采用更为科学、客观的绩效评估方法，确保评估结果的公正性和准确性。
同时，应建立完善的绩效管理流程，确保每个环节都能得到有效执行。
（二）提高员工参与度公司应加强与员工的沟通与交流，让员工参与到绩效管理的制定和执行过程中，提高员工对绩效管理的认同感和责任感。
此外，公司还应建立激励机制，鼓励员工在工作中发挥主动性和创新精神。
（三）强化绩效考核与反馈公司应建立有效的绩效考核与反馈机制，及时了解员工的实际业绩和潜力，为员工的职业发展提供有力支持。
汽车行业绩效管理理论与操作
绩效辅导与沟通
在绩效管理过程中，及时进行辅导和沟通，帮 助员工更好地完成工作任务。
绩效考核与反馈
定期对员工的工作绩效进行考核，并将结果反馈给员工，以便于改进和提高工 作效率。
03
汽车行业绩效管理实践案 例
案例一：某汽车制造公司的绩效管理实践
• 背景介绍：某汽车制造公司是一家中等规模的制造企业，主要生产中高端汽车并销往国内外市场。近年来 ，随着市场竞争加剧，公司意识到加强绩效管理是提高竞争力的关键。
产业链协同
未来汽车产业链将更加协同和整合，包括零部件制造、整 车制造、销售渠道等方面，以提高效率和降低成本。
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THANKS
• 绩效管理体系建设：公司建立了完善的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四 个环节。在绩效计划阶段，管理者与员工共同制定年度和季度目标，明确工作职责和任务；在绩效辅导阶 段，管理者对员工进行定期辅导和跟进，及时发现问题并给予指导；在绩效考核阶段，公司采用定量和定 性考核相结合的方法，对员工进行全面评估；在绩效反馈阶段，管理者与员工进行面谈，沟通考核结果并 提出改进建议。
绩效管理体系建设
公司建立了以激励为导向的绩效管理体系。在制定绩效考核指标时，公司将个人业绩与团 队业绩相结合，同时考虑客户满意度、售后服务质量等因素。此外，公司还设立了奖励机 制，对业绩优秀的员工和团队给予奖金、晋升等奖励。
实施效果
通过实施以激励为导向的绩效管理体系，公司的销售额增长了30%，客户满意度达到了 95%以上。同时，员工的工作积极性和满意度也得到了显著提高。员工流失率下降了20% ，团队凝聚力得到了增强。
2
国内汽车市场在过去的几年中呈现出快速增长 的态势，但也面临着诸多挑战，如市场竞争激 烈、消费者需求多变等。
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
考核过程的监控与调整
定期检查：定期对考核过程进行检查，确保考核的公平性和准确性 数据收集：收集员工的工作表现、业绩等数据，为考核提供依据 调整策略：根据考核结果，调整考核策略和标准，提高考核的针对性和有效性 反馈沟通：及时向员工反馈考核结果，了解员工的意见和建议，进行沟通和调整
考核结果的反馈与改进建议
握程度
技能水平：员 工对岗位所需 技能的掌握程
度
解决问题能力： 员工在遇到问 题时解决问题
的能力
创新能力：员 工在岗位上的 创新思维和创
新能力
态度指标
工作态度：对工作 的认真程度和责任 感
团队协作：与团队 成员的沟通和协作 能力
创新意识：对工作 的创新和改进能力
学习能力：对知识 和技能的学习和掌 握能力
提高企业整体绩效和竞争力
优化人力资源配置，提高企业运营效率
目的和目标的关联性
绩效考核的目的：提高员工工作效率，促进企业发展
绩效考核的目标：设定明确的工作目标和标准，以便员工了解需要达到的要求
关联性：绩效考核的目的需要通过设定明确的目标来实现，目标设定是绩效考核的基础
目标设定需要考虑员工的能力和潜力，以便员工能够通过努力达到目标，实现绩效考核的目 的
绩效考核结果作为员工晋升、 调薪的依据
绩效考核结果作为员工培训和 发展计划的参考
绩效考核结果作为团队建设和 团队管理的依据
绩效考核结果作为公司战略调 整和组织变革的参考
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考核周期的确定
考核周期长度：根 据公司实际情况和 员工岗位特点确定
考核周期类型：月 度、季度、半年度、 年度等
考核周期开始和结 束日期：明确规定 考核周期的开始和 结束日期
考核周期内的工作重点 ：根据公司战略目标和 员工岗位职责确定考核 周期内的工作重点
一汽集团职能部门绩效管理浅析
职能部门绩效管理浅析——一汽集团公司从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效管理是指组织为了达到预定的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。
绩效考核作为绩效管理的工具，是绩效管理过程中的一个重要环节。
绩效考核体系主要分企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面。
部门绩效常见的考核思路有两种，一种是由任务指标和态度指标两部分构成，另一种是由任务绩效、客户评价和工作计划等几部分构成，一汽集团公司职能部门绩效考核就属于后面这种情况。
一、一汽集团公司绩效管理体系现状及特点一汽集团公司自2002年开始实施职能部门绩效考评工作，至今已有5个年头了。
该考核评价体系主要以对集团当期重点工作计划执行情况的考评为核心，以引导集团重点工作任务的顺利完成为目标。
经过几年的实施，在提高职能部员工工作的积极性和主动性、提升工作效率、确保部门管理目标的实现等方面发挥了积极的作用。
但是，至今仍有个别职能部门的领导和管理人员仅仅把绩效考核看成是工作以外的额外负担，并没有将其作为管理和提高绩效的工具，考核效果并不理想。
作者认为，这不仅仅是绩效考核的环节出现的问题，我们应该站在集团整体绩效管理的高度，来分析、研究和探讨一汽集团现有绩效管理体系的现状和存在的问题。
一汽集团公司现有绩效管理的文件化体系是由以下四个管理文件构成，它们分别是管理部在2006年1月12日发布的《中国第一汽车集团公司职能管理考核评价办法》，财控部在2003年3月15日发布的《财务管理考核评价细则》和在2006年1月20日发布的《子公司绩效考核评价规定》，组织部在2006年8月22日发布的《高级经理年度经营/管理目标考核奖惩规定》。
1、一汽集团公司的绩效管理工作由集团公司财控部、管理部、组织部三个部门共同承担。
其中：管理部负责对职能部下达年度管理目标，对职能部实施管理目标考核并提供结果；财务控制部负责对子公司下达年度经营指标，对子公司实施经营指标考核并提供考核结果；组织部负责核定各单位党政正职的年度业绩考核结果分值，计算并确定职能部高级经理的考核系数，指导子公司计算并确定高级经理的考核系数，拟定高级经理特殊奖励与处罚方案，按审批意见组织兑现。
汽车4S店绩效管理全细则
汽车4S店绩效管理全细则第一章总则第一条为了规范汽车4S店的绩效管理，提高绩效水平，促进企业的可持续发展，制定本细则。
第二条绩效管理应符合国家法律法规和相关政策，遵循市场经济的原则。
第三条绩效管理涉及到多个岗位，包括销售、售后、财务等，各岗位应制定相应的绩效考核标准。
第四条绩效管理应指导和激励员工，提高其工作动力和积极性。
第五条绩效管理应公平公正，避免因个人偏好或歧视影响评定结果。
第六条绩效管理应定期评估和调整，确保其与企业发展目标相一致。
第二章销售绩效管理第七条销售绩效管理应包括销售额目标、销售额达成率、销售毛利等指标。
第八条销售绩效考核应基于个人销售额和团队销售额，将个人和团队的销售额达成率统一计算。
第九条销售绩效考核还应考虑到客户满意度和客户反馈，对销售服务质量进行评估。
第十条销售绩效考核结果应及时通知销售人员，并进行奖惩。
第三章售后绩效管理第十一条售后绩效管理应包括维修工时数、维修工时利用率、维修零配件销售额等指标。
第十二条售后绩效考核应基于维修工时的完成情况和维修零配件的销售情况。
第十三条售后绩效考核还应考虑到客户满意度和客户反馈，对售后服务质量进行评估。
第十四条售后绩效考核结果应及时通知售后人员，并进行奖惩。
第四章财务绩效管理第十五条财务绩效管理应包括资金回报率、资产负债率、盈利能力等指标。
第十六条财务绩效考核应基于企业的财务报表和财务分析，进行定期评估。
第十七条财务绩效考核结果应及时通知财务人员，并进行奖惩。
第五章绩效奖励与激励机制第十八条绩效奖励应根据岗位的不同，确定相应的奖励标准，包括薪资、福利、晋升等方面。
第十九条绩效奖励应考虑到个人和团队的贡献，奖励应公平公正，避免产生内部矛盾。
第二十条绩效奖励可以通过提供培训机会、发放奖金等形式进行。
第二十一条绩效奖励应与员工发展规划相结合，提供晋升和职业发展的机会。
第六章绩效改进与调整第二十二条绩效管理应不断改进和调整，根据实际情况对绩效考核标准进行修订。
绩效考核管理制度-某汽车零配件公司
绩效考核管理制度-某汽车零配件公司一、制定目的为了促进员工的积极性、激情，充分发挥员工的潜力，提高企业的经济效益和企业的管理效果。
制定一套完善的绩效考核管理制度，实现企业的长远发展和员工的自我实现。
二、适用范围适用对象为公司所有员工。
三、考核原则1、公正公平:考核结果必须基于事实与数据，公平公正。
2、目标导向:考核应该以单个员工和团队的目标达成程度为基础。
3、成果导向:关注于员工个人或者团队所带来的结果，而非过程。
4、定制化:考核方式应该针对不同的职位和岗位设置不同的考核标准。
5、连续性：通过设立多次考核，使绩效考核成为员工的一种习惯。
四、考核内容1、个人工作目标的达成员工在今年的个人目标中的投入和达成程度。
2、团队目标的达成团队在今年的目标中的投入和达成程度。
3、个人能力表现评估评估员工在目标达成过程中的能力表现，包括工作效率、责任心、创新性和领导能力等。
4、工作质量评估评估员工在工作质量和工作成果方面的表现情况，包括精确性、时效性和工作质量。
5、工作态度与行为评估评估员工在工作态度和行为表现方面的情况,包括沟通能力、团结协作、积极上进等。
6、其他因素的考核相对应的，我们可以对于某些工作特殊性、岗位特殊性要求进行特定的考核。
五、绩效考核流程1、目标设定公司设定年度目标，各部门制定本年度工作目标。
2、评估计划公司根据目标设定及工作要求，制定绩效评估计划，通知相关人员。
3、数据收集和分析通过考核问卷、个人信息表等渠道收集员工信息、工作数据和绩效数据等相关信息。
4、评估报告上级领导对下级进行定期绩效评估，并及时提交报告给上级主管领导进行评估。
5、奖励措施公司根据绩效评估结果，制定奖励措施，通知相关人员，并发放相关奖励。
六、绩效考核结果的反馈通过对评估结果的反馈，员工能够更好地了解自己的工作表现。
上级领导应该及时与员工沟通，帮员工理解他们的优势和不足，为进一步发展提供指导。
七、制度执行和监督人力资源主管和公司管理人员应该负责制度的执行和监督，确保制度被正确地执行和使用。
汽车行业绩效管理与绩效评估
优先处理 Priorities
资源分配 Resources Allocation
综合、完整的计划 INTERGRATED PLANNING
年度计划
财政计划
组织结构计划
系统计划
人力资源计划
研究与开发 市场营销 销售
生产 人力资源管理
计划过程 THE PLANNING PROCESS
评价资源 财政、技术、人员
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
考核 执行者：自我
优点：
• 员工处于评价自己业绩的最佳位置 • 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 • 自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点：
• 寻找借口为自己开脱 • 隐瞒或夸大实际情况
• 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立 科学有效的考核方式
• 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的 评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对 每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力 争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证 其有效执行
• 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造 一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的 前提和基础，是绩效考核的生命线。
• 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度 信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对 考核者进行系统的培训
三、工作绩效管理
目标确定 OBJECTIVE SETTING
浅析汽车行业绩效管理体系方案
浅析汽车行业绩效管理体系方案引言在竞争激烈的汽车行业中，绩效管理体系成为企业管理的重要组成部分。
通过建立科学合理的绩效管理体系，企业可以实现有效的绩效评估和激励机制，提高员工的工作积极性和生产效率。
本文将从绩效管理体系的定义、作用、实施步骤以及存在的问题等方面进行分析和探讨。
1. 绩效管理体系的定义绩效管理体系是指企业为了实现战略目标，通过设定绩效指标、进行评估和反馈，并采取激励措施，以达到对员工进行评价、激励和管控的管理体系。
它是一种系统性、持续性的管理方法，旨在提高员工的工作质量和效率。
2. 绩效管理体系的作用绩效管理体系在汽车行业中起着重要的作用，主要体现在以下几个方面：2.1 促进目标实现通过建立绩效管理体系，企业可以明确和传达目标，使员工对工作目标有明确的认识和理解，从而协调各个部门之间的工作，促进整体目标的实现。
2.2 提高工作效率绩效管理体系可以通过设定绩效指标和标准，明确员工的工作要求和期望，帮助员工在工作中有明确的方向和重点。
同时，通过对绩效的评估和反馈，可以及时纠正不良行为，提高工作效率。
2.3 激励员工绩效管理体系通过设定绩效评估和激励机制，可以激励员工具有高绩效的工作表现。
透明、公正、公平的绩效管理可以提高员工的工作积极性和主动性，增强员工的归属感和忠诚度。
3. 绩效管理体系的实施步骤要建立有效的绩效管理体系，需要经历以下几个步骤：3.1 设定目标和绩效指标首先，企业要明确自身的战略目标和业绩目标，然后制定相应的绩效指标。
绩效指标应当具有可衡量性、可操作性和可达性，能够直接与企业的战略目标相联系。
3.2 完善绩效评估体系绩效评估是绩效管理体系的核心环节。
企业需要建立一套科学、公正、准确的评估指标和评估方法，通过定期的评估过程对员工的工作进行评价和反馈。
3.3 设计激励措施合理的激励措施可以更好地激发员工的工作积极性和创造力。
企业可以根据绩效评估结果，设定相应的激励政策，如薪酬激励、晋升机会等。
神龙汽车的战略性绩效管理
瀚
三、战略性绩效管理闭环流程
神龙公司“战略性绩效管理”
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７ — ８
图战略性绩效管理八步法闭环模型
闭环流程的具体操作：
１．编制中期事业计划
８４詹业彳摆２０１５年第三期 万方数据
系和ＫＰＩ考核体系，并将战略性绩
自ＫＰＩ完成情况，按公司３０％、部 门３０％、个人４０％的权重，进行分 值和不同等级的绩效评价。绩效评 价结果是员工年度奖金兑现、薪酬 调整、培训、职业发展和岗位调整 的重要依据。
计分卡。包括：确认各类指标、各
项行动方案、指定项目达成责任人、
每年度末，公司及各部门根据 年度战略执行的实际绩效表现，进 行高层研讨，总结经验、检讨不足，
滚动编制中期事业计划，确定下一 年度工作方向和工作重点，修订生 效下一年度公司及部门的战略图和 计分卡。
计划期内每年只微调不大变（除非 中期规划出现大的方向性的改变）； 主要用于３－５年经营工作的方向性 指引，同时指导当年具体的经营工 作；战略目标的名称，应能体现长 期与短期的结合和方向性指导；在 保持现有框架的前提下，适度精简 优化，强化责任落实。
设定ＫＰＩ指标及其权重。随后开展
公司战略图／计分卡分解培训，并
向下属层层分解，形成各级管理团
队、直至岗位和员工个人计分卡。 ３．开发计分卡档案跟踪表 针对计分卡，由项目责任人牵 头填写指标和行动方案档案模板，
战略图以路径地图的方式，清
晰描述、展示公司如何创造价值的 过程，使战略能够书面化、直观呈
对于计分卡中的指标或行动方 案项目，原则上要有继承性；关键 的结果性、驱动性指标、全部ＫＰＩ
机遇和风险，组织推动前瞻陛课题
汽车企业建立以KPI为核心的绩效管理体系研究
重视过程 。但是在具体实践过程 ， 企业又都有 自己的理 解 每个 和理念 ， 而采用千差万别的方法和 工具 。按照它们实施 绩 并从
资企业 采用关键绩效 指标法 （ Ｐ ）平衡计分卡的居多。 目标 管 Ｋ Ｉ、 理 是一种把实际工作绩效 与预期 目标相比较进行评价的绩效评 价方法 ， 普遍使用 的一种绩效评价方法。 是 它的优点是帮助企业
国 内汽车行业可 以基 本上分为两类 ， 一类是 国有及 民营企 业， 一类是合资企业 。它们建立及实施 绩效管理体 系的情况大 致也可以分为这 两种 。它们的共同特 点是基本上都走出了绩效 考证的时代 ， 都在 采用绩效管理 的思 想对企业进行管理 。都 理 解了绩效管理的 系统性 、 目标性这样 的特 点 ， 强调沟通 和指导 ，
司评价 以后 ， 司级 管理 委 员会会议 上批准后提供 给人 力资 在公
源总部 ， 人力 资源 总部 依据经营规划总 部所提供 的结果对 员工
进行考评 。 财务部门主要是负责在沟通设定 Ｋ Ｉ Ｐ 指标及对实绩
效果进行评价 时 ，对涉及到财 务方面的 内容进 行判断及确 认 。 人 力资源规 划部则 对公司整个 绩效 管理体 系进行 总体规 划及
计 、 标 选择 、 控 与 沟 通 、 体 评 价 、 指 监 具 结果 应 用等 方 面 对 于 汽 车
某 些企业建立 先进 的绩效 管理体 系提供 了更加方 便快捷 的途 径， 国外 合资方 多年施行先进 绩效管理 体系 的经验 ， 以为国 可
内企业提供直接 的启迪和 指导 ， 为企业成功建立并 实施 先进绩 效管理体系提供了保 障。国内汽车行业也是如此 ， 在进入 ２ 世 １ 纪后 ， 先后开展了绩效管理体系的建立及实施工作 。
某汽车零部件制造公司绩效管理体系方案
03
启示二
04
重视员工培训和发展，提高整体 绩效水平。
具体建议
定期开展员工培训，提高员工的 专业技能和综合素质。同时，关 注员工的职业发。
06 结论与展望
CHAPTER
结论总结
方案实施效果
经过一段时间的实践，该汽车零部件制造公司的绩效管理体系方案取得了显著的效果，员工的工作积极性和工作质量 得到了明显提升，生产效率也有所提高。
持续改进
定期审查
定期对绩效管理体系进 行审查，确保其与公司 战略目标和业务发展相
匹配。
调整绩效指标
根据公司战略调整和业 务变化，适时调整关键 绩效指标，确保绩效评
估的有效性。
培训与发展
提供培训和发展机会， 帮助员工提升技能和能 力，促进个人和组织绩
效的提升。
绩效文化培育
倡导积极的绩效文化， 鼓励员工追求卓越，营 造良好的工作氛围和激
持续改进
通过持续的绩效反馈和改进， 不断完善绩效管理体系，提高
公司的整体绩效水平。
03 绩效管理实施步骤
CHAPTER
培训与宣传
培训
组织内部培训，确保员工了解绩效管理的目的、方法和要求。
宣传
通过内部通讯、海报等方式宣传绩效管理的意义和价值，提高员工意识。
试运行与调整
试运行
在小范围内先进行绩效管理试点，收 集反馈和经验。
02
失败案例二：D部门
03
背景：D部门在年度绩效考核中排名靠后。
失败案例反思
绩效表现
整体绩效水平较低，员工士气低落。
关键问题
目标设定不合理，激励机制不完善，领导风格过于集权。
案例启示
01 启示一
制定明确的绩效目标，并根据 实际情况进行调整。
通用汽车的绩效管理制度
通用汽车的绩效管理制度绩效管理制度是企业用来衡量员工工作表现的一种机制，它可以帮助企业评估员工绩效、激励员工并提高生产力。
对于汽车制造业而言，绩效管理制度更是至关重要，可以帮助企业提高质量、提升效率、降低成本，并提高客户满意度。
通用汽车是全球领先的汽车制造商之一，其绩效管理制度是如何设计和实施的呢？在本文中，我们将对通用汽车的绩效管理制度进行详细的分析和讨论。
一、通用汽车的绩效管理制度概述通用汽车的绩效管理制度旨在确保员工的工作表现与企业的目标和价值观保持一致，并通过正确的激励措施来激发员工的潜力。
通用汽车将绩效管理制度分为以下几个方面：1.目标设定：通用汽车会为每个员工设定明确的工作目标，这些目标通常与公司的业务目标直接相关，由员工与其经理共同拟定，并经过上级领导审核。
2.绩效评估：通用汽车会定期对员工的绩效进行评估，评估结果通常由员工的直接上级领导完成，也可能包括同事和客户的评价。
3.奖惩机制：通用汽车会根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚。
奖励可以是薪酬调整、晋升机会、培训机会等，而惩罚可以是警告、降薪、停职等。
4.绩效反馈：通用汽车会定期向员工提供绩效反馈，告知其在工作中的表现如何，以及如何改进。
5.绩效改进：通用汽车将员工的绩效改进作为持续的过程，通过培训、辅导、指导等手段帮助员工提高其绩效表现。
二、通用汽车的绩效管理制度的特点通用汽车的绩效管理制度具有以下几个显著的特点：1.以目标为导向：通用汽车的绩效管理制度是以明确的目标为导向的，员工的绩效评估是以其目标的完成程度为标准的。
2.多元评价：通用汽车的绩效评价不仅包括直接上级的评价，还可能包括同事和客户的评价，这有助于全面地了解员工的绩效表现。
3.激励多样化：通用汽车的激励措施多样化，不仅包括薪酬奖励，还包括晋升机会、培训机会等多种激励方式。
4.绩效反馈及时：通用汽车定期向员工提供绩效反馈，确保员工了解自己在工作中的表现，为其绩效改进提供有力的支持。
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3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标
7
业绩管理系统
计划
管理
评估
确定业绩指标
确定工作行为
确定业绩衡量标准的 基础 为行为提供指导和行 动
监督行为和目标
期望行为和目标实现 的强化 纠正不当行为
提供控制
雇员和管理者之间的 正式会谈
书面记录
将注意力集中于将来 和雇员的发展
为重新计划和确定新 目标提供条件
8
综合管理组织和雇员绩效的系统
绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系 在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在 一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。
9
组织绩效评估体系的变革趋势
预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价
类型
绩效考核特征
绩效评价方式
评价周期
高层管理者
基于经营绩效达成的关键业务指 标考核
中层管理者
以任职资格为基础，基于战略目 标实现的关键业绩指标考核
中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业 绩指标落实的关键行为考核
关键业绩指标 述职报告
关键业绩指标 述职报告
关键业绩指标考核 及行为考核
一年 半年 每季度
作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩 指标实现的关键行为的每日评价
关键业绩指标考核 及行为考核
每日记录
月度考核
19
按不同的工作性质划分（1/2）
管理类
为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接 责任
市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任
技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任
专业类
对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、 效果承担直接责任
作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任
20
按不同的工作性质划分（2/2）
职位类别
绩效考核特征
绩效评价方式
评价周期
承担直接管理责 任的各级管理者
以业绩目标完成和工作 改进为基础
业务或研发设计 的一般工作人员
以工作改进和目标设 定的计划完成为基础
对业绩目标进行 评价
一年或半年
计划完成度评价
季度
例行性常规工作人员
以工作量的完成为基础
工作量完成度 和准确性评价
月度
行政类或日常事 务类员工
以应负的责任和里外工 作完成情况为基础
承担责任、额外 贡献评价
季度
21
一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立
15
传统经济与知识经济下认识的区别
在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同 样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配 的做法。
进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加 以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的 形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价 值的贡献越来越大。
评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点
13
组织战略的分解
组织战略目标
与经营重点
自 上 而 下 分 解 目 标
高层管理者绩效目标 自
下
部门策略目标
而 上
与工作重点
汇
总
中层管理者绩效目标
业
绩
个人工作任务
一般员工绩效目标
14
在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司 战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无 比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变 战略，你最好的改变它的考核标准。 ——罗伯特·S，大卫·P ·诺顿
绩效与评估方法
（二）
第二章 绩效管理系统
2
一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立
3
三种绩效管理的认识
绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统
4
绩效管理的过程
建立绩效评价标准 将实际绩效与已建立的绩效标准相对比 确认成绩和不足之处，并给予激励报酬
10
一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立
11
人力资源管理结构图
组织发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划
人力资源发展
工作分析
任务/目标确定
胜任力评估
岗位评价
绩效管理
人员培训和配置 薪酬管理
12
如何使评估标准具有战略一致性
16
职类职种职层划分标准
大
任职要求
应负职责
完成职责范围内 反映工作需实现
工作所需具备的 的成果：
差
条件：
异
对业务的责任
性
知识和经验
对下属的责任
技能……
小 低
相似性
高
17
按员工所承担的责任的岗位划分（1/2）
公司高层
根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业 务发展目标的制定
发，推进工作方法和技术的创新
指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能
公司基层
严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成 符合标准的工作任务
尽可能地对工作方式进行技术上的革新
对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量
承担责任
18
按员工所承担的责任的岗位划分（2/2）
22
组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化
控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务 领域、市场等创新工作
培养继任者和适合公司需要规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系
统的角度建立起业务系统的标准和作业规范
将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开
5
管理组织绩效的绩效管理系统
计划 业绩计划 业绩重点
行动
外部要求 利害攸关者
愿景 顾客 战略 权威
其他
实施 业绩改进 持续改进
重组
业绩缺口
检验 业绩考察
业绩标准 稳定 临时 部分 部分
业绩评价
业绩参考 比较标准化
外部评审 顾客调查 竞争对手分析
自我评价
关键过程 考察
6
管理雇员绩效的系统
1. 业绩计划 确立目标或类似的业绩 指标并达成一致和承诺