评价绩效管理有效性的八个维度
绩效管理实施的八个必要条件【范本模板】
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说,绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80％的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢？这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标.比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额），因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好,公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。
殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同.事实上考核指标都有固定的来源:岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外,还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。
所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
八大绩效域绩效要点 -回复
八大绩效域绩效要点-回复八大绩效域绩效要点是指在绩效管理中，将员工的绩效划分为八个领域或维度，以全面评估员工的表现和业绩。
这八个绩效域分别是工作质量、工作量、工作效率、沟通协作、创新能力、问题解决、职业发展和团队合作。
本文将一步一步回答八大绩效域绩效要点的相关问题，以便更好地理解和应用这些要点。
首先，我们将探讨工作质量这一绩效要点。
工作质量是指员工完成工作的标准和质量水平。
在评估工作质量时，需要考虑员工的工作成果是否符合预期目标，是否具有高质量和准确性。
此外，还需要评估员工的自我监控能力、问题处理能力和改进工作质量的能力。
其次，工作量是衡量员工在一定时间内完成的任务数量。
对于工作量的评估，不仅要考虑员工完成任务的数量，还要考虑任务的复杂性和难度。
此外，需要评估员工的任务分配和时间管理能力，以及在高压环境下的应对能力。
第三个要点是工作效率。
工作效率是指员工在完成任务时所消耗的时间和资源。
评估工作效率时，需要考虑员工的工作计划和执行能力，是否能够有效地利用时间和资源，并按时完成任务。
此外，还需要评估员工的组织能力、协调能力和应变能力。
沟通协作是第四个绩效要点。
沟通协作是指员工与他人沟通交流和合作的能力。
在评估沟通协作时，需要考虑员工的表达能力、倾听能力和协商能力。
此外，还需要评估员工的团队意识和合作精神，以及解决冲突和处理问题的能力。
创新能力是第五个要点。
创新能力是指员工在工作中提出新的想法和解决问题的能力。
在评估创新能力时，需要考虑员工的思维方式、问题分析和解决能力，以及在面对挑战时的创新思维和行动能力。
问题解决是第六个绩效要点。
问题解决是指员工解决工作中出现的问题和难题的能力。
在评估问题解决能力时，需要考虑员工的理解问题的能力、分析问题的能力和解决问题的能力。
此外，还需要评估员工的灵活性和适应能力，以及面对问题时的决策能力和执行力。
职业发展是第七个要点。
职业发展是指员工在工作中不断成长和发展的能力。
绩效管理系统关于绩效的三个重要特点
绩效管理系统:关于绩效的三个重要特点根据上面对绩效内涵的解释，可以看到绩效具有多层性、多因性和多维性三个重要特点。
1.多层性绩效具有多层性是研究者们的共识，对绩效层次的划分也没有什么异议。
因为绩效存在于组织中，而组织是具有层次的，通常被划分为组织、部门和员工个体三个层次，相应地绩效也就体现为组织绩效、部门（团队）绩效和员工绩效（也称个体绩效或岗位绩效）三个层次。
绩效的多层性是其在纵向上所体现出的主要特征。
绩效的三个层次既有差异，又密切相关，其中员工绩效是基础，部门（团队）绩效建立在员工绩效基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门（团队）绩效基础之上；部门（团队）绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门（团队）绩效的整合与放大。
员工绩效整合之后形成部门（团队）绩效，部门（团队）绩效再整合产生组织绩效；组织绩效带来组织的辉煌，组织辉煌之下辐射出团队成就，而团队成就再辐射出员工成功，员工成功则表现为员工绩效，如图所示。
图1-1绩效层次图绩效的多层性体现了绩效在纵向上的脉络结构，覆盖了企业组织的所有方面。
不同层次的绩效有各自的特点和不同的影响因素，组织效益的实现以绩效在这三个层次上的实现为前提，忽视任何一个层次都将带来绩效的失衡。
很多企业绩效不理想，往往是因为这三个层次各自关注的绩效的焦点和方向发生了偏离，这也是在当前我国绩效管理实践中经常容易出现的问题。
2.多因性国外对绩效影响因素的研究早期集中在个体绩效上，其中一些研究将个体绩效看做是个人能力与动机的函数，认为如果把个人能力和动机作为输入，就会产生绩效的有效输出。
霍兰德（Holland， 1989)明确提出，“个人可能达到的绩效等于能力乘以动机”。
坎贝尔（1993)认为绩效由认知能力、程序性知识和技能、动机（选择性行为）共同决定。
在坎贝尔模型中，主要考虑的是个体可控因素对绩效的影响（如能力、动机），而将环境因素假定为静态因素，考虑较少。
而另外一些研究则认为个体绩效受个体以外的因素影响，应当考虑环境因素的作用。
绩效管理的有效性标准及方法
绩效管理的有效性标准及方法目前绩效管理已经成为人力资源系统乃至整个组织的非常重要的管理职能。
因为，绩效管理是开发并提高员工个体能力不可缺少的基础，是开发和甄选员工的工具和员工配置的基础，是确定培训对象和培训内容的基础，因此，绩效管理也是实现组织目标的重要手段和途径。
一、有效的绩效管理系统的标准在美国，学者们曾对全美范围内3500家公司进行了一项调查，结果显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有30％～50％的员工认为，企业正规的绩效评价体系是无效的。
因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效管理体系应具备战略一致性、效度、信度、公正性和明确性。
1．战略一致性。
战略一致性是指绩效管理必须与组织战略、目标和文化相一致。
战略一致性所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。
这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司战略的变化。
事实上，尽管公司的战略重心多次发生转移，但大多数公司的绩效考评系统往往在相当长的时间内保持不变。
然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化。
如果公司的绩效考评系统没有随着公司战略的变化而变化，那么公司的绩效考评系统就很难正确评价员工的绩效。
2．信度。
信度是指绩效衡量系统的一致性程度。
信度影响效度，因为考评尺度如果不可信，那么它也不可能有效。
有效的测量会得出一致性的数据，不管何时由何人来进行测量。
3．效度。
效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的有效程度，它反映考评量表的内部一致性，显示同一量表内的所有项目是否在测评同一维度(如质量)。
效度高意味着绩效考评体系最大限度地覆盖了实际工作中与绩效有关的内容，而最小限度地包含了与工作绩效无关的内容。
也就是说，高效度的绩效考评的标准应该是考评的工作样本具有最大限度的代表性，它与实际绩效维度高度重叠。
4．公正性。
判断一个绩效考评系统是否恰当，传统上是按照桑代克的标准来判断的，即分析它的效度、信度、实用性和有无偏见。
如何判断绩效考核的有效性
如何才能保证绩效考核的有效性呢？题目一：建立有效绩效考核的三大要点题目二：你的绩效考核缺什么？题目三：为什么你的绩效考核没有成效？绩效考核是现代人力资源管理的核心，做好绩效考核是做好绩效管理的重要手段。
但企业绩效考核的设计往往缺乏针对性和科学性，绩效考核工作也常常停留在形式上，最终没能为提高组织效率提供帮助，还消耗员工与管理者的时间、精力。
于是保证绩效考核有效性的问题就成了很多企业人力资源部门经常困惑的问题，华恒智信顾问老师认为，如果企业做好以下3点，对提高绩效考核有效性将有所帮助：第一，提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。
各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而应该是帮助员工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。
而为了达成更高的业绩目标，需要各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中；各级管理者不重视绩效考核，对绩效考核参与程度低可能有以下原因：管理者本身的结果导向不强，不够重视效率改进。
部分管理者可能存在安于现状，不愿改进的状况。
这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给予了足够的资源，也可能不愿意动弹。
绩效考核的程序步骤繁琐，管理者觉得进行这项工作太耗费精力，且没有对工作的改进有所帮助。
在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环的企业中，这种情况很可能发生。
绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织，以及员工个人的真正贡献。
如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎，难以记录考核，但它又确实起到企业润滑剂的作用，且很可能工作繁重。
部分企业研究与开发部门的工作成果也具有专业性强，工作成果的价值难以在短期内衡量的难题。
针对这些问题，可以从以下几点着手：组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。
高层管理者在对下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头，通过能促进其向上的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。
什么是绩效管理体系？
什么是绩效管理体系?绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
下面是店铺为大家整理的管理知识，一起来看看吧!一、什么是绩效管理体系?绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、敏捷绩效管理等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
二、绩效管理体系的理论依据(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。
KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。
s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。
多维度评估管理制度的有效性
多维度评估管理制度的有效性管理制度是组织实现目标的规范和约束，它对于一个组织的运营和发展至关重要。
而评估管理制度的有效性，则是衡量一个组织是否能够高效运作，实现战略目标的关键指标。
本文将从不同的维度对管理制度的有效性展开评估。
一、目标实现度管理制度的有效性首先体现在目标实现度方面。
一个组织的管理制度是否有效取决于它能否帮助组织实现既定目标。
通过查阅组织的目标设定和相关数据，可以评估管理制度对于实现目标的贡献程度。
如果管理制度能够顺利实现目标，并保持较高的目标达成率，那么可以说管理制度在这个维度上是有效的。
二、资源利用效率资源的高效利用是组织管理制度另一个重要的衡量指标。
管理制度应该能够合理分配和利用组织的资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对组织各项资源使用情况的评估，可以判断管理制度是否能够优化资源配置，提升资源利用效率。
能够有效实现资源的最大价值，避免资源的闲置和浪费的管理制度，可以被认为在这个维度上是有效的。
三、流程优化度流程优化是管理制度有效性的关键要素之一。
管理制度应该通畅顺畅，避免冗杂繁琐的程序和繁重的审批环节。
通过对组织内部流程的评估，我们能够了解管理制度在流程优化程度上的表现，判断它是否能够提升工作效率，减少不必要的时间和成本浪费。
流程更加简洁高效的管理制度可以被认为在这个维度上是有效的。
四、员工满意度一个组织的管理制度是否有效还要考虑员工的满意度。
如果员工对管理制度不满，认为它的制度限制和规范过度，严重影响了工作效率和创造力的发挥，那么这个管理制度在这个维度上就不够有效。
通过员工调查、绩效评估等手段，可以评估管理制度对员工满意度的影响，进而判断其有效性。
五、风险应对能力管理制度的有效性还需综合评估其在风险应对方面的表现。
一个好的管理制度能够及时发现和应对各种风险和挑战，确保组织能够持续稳定地运营。
通过对风险管理措施和应对机制的评估，可以判断管理制度是否能够及时化解潜在风险，保护组织的利益。
绩效管理中应该考虑哪些维度？
绩效管理是组织中非常重要的管理活动之一，它是通过制定、执行和评估绩效目标和计划来提高员工绩效，从而实现组织的绩效目标。
在绩效管理中，了解并考虑各种维度是至关重要的。
下面将介绍在绩效管理中应该考虑的一些重要维度。
1. 个人绩效：在绩效管理中，首先要考虑的是个人的绩效。
个人绩效是指员工在完成工作任务时所表现出来的能力和产出。
通过对个人绩效的评估可以了解员工的工作情况、工作态度和工作能力，从而对其进行奖励或者发展计划。
2. 团队绩效：团队绩效是组织中非常重要的一部分，团队绩效可以直接影响到整个组织的绩效。
在绩效管理中，需要考虑团队绩效的评估和管理，包括团队成员之间的协作情况、团队成果的达成情况等。
3. 部门绩效：部门绩效是整个组织中各个部门的绩效表现。
部门绩效的好坏可以反映出部门内部的管理、协作情况，以及对整个组织绩效的影响。
在绩效管理中，需要考虑对部门绩效进行评估和管理，以了解各个部门的工作情况。
4. 组织绩效：组织绩效是整个组织的绩效表现，它可以通过指标和数据来反映整个组织的运营情况和绩效水平。
在绩效管理中，需要考虑对组织绩效进行评估和管理，从而制定出相应的绩效目标和计划。
5. 客户满意度：在绩效管理中，还需要考虑客户满意度这一重要维度。
客户满意度可以直接反映出组织的产品和服务质量，通过对客户满意度进行评估和管理，可以了解和改进组织的产品和服务质量，从而提高整个组织的绩效水平。
6. 财务绩效：财务绩效是任何组织都非常关注的维度之一。
通过对财务绩效进行评估和管理，可以了解组织的经济状况和运营状况，从而制定出相应的财务目标和计划，同时也可以更好地控制成本，提高整个组织的绩效水平。
7. 创新能力：在当今竞争激烈的市场环境中，创新能力是组织中非常重要的一个维度。
通过对创新能力进行评估和管理，可以了解组织的创新状况和创新能力，从而制定出相应的创新目标和计划，提高组织的竞争力和绩效水平。
8. 员工发展：员工的发展是组织绩效管理中非常重要的一部分。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；
⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；
⑶主持企业管理者绩效管理培训会；
⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；
⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；
⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；
⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：
⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；
评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度对绩效管理体系有效的评价进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望能对企业建立更加有效的绩效管理体系起到帮助作用！
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
绩效管理的多维度绩效评估
评估结果的应用
01
02
03
0和奖金。
晋升与降职
根据绩效评估结果，对员工进 行晋升或降职处理。
培训与发展
根据绩效评估结果，为员工提 供针对性的培训和发展计划。
员工激励
通过绩效评估结果，激励员工 发挥潜力，提高工作积极性。
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CATALOGUE
绩效评估的挑战与解决策略
评估标准不明确
总结词
评估标准不明确是绩效评估中常见的问题，可能导致评估结果不准确和员工之 间的不公平感。
详细描述
在制定评估标准时，应明确具体、可衡量和可达成的要求，避免模糊和抽象的 表述。同时，要确保评估标准与公司的战略目标保持一致，以引导员工的工作 方向。
评估过程中的公平性问题
评估指标
包括团队协作、沟通能力 、帮助他人、解决冲突等 。
重要性
关系绩效对于组织的团队 凝聚力和整体效率至关重 要，有助于营造积极的工 作氛围。
周边绩效
定义
周边绩效指的是员工在职责范围之外 所表现出的行为和态度，如工作热情 、职业精神等。
评估指标
重要性
周边绩效能够影响组织文化和整体氛 围，是员工个人发展与组织发展的桥 梁。
总结词
评估过程中的公平性是确保绩效评估有效性的关键，需要避免主观偏见和歧视等 因素对评估结果的影响。
详细描述
采用多维度评估方法，综合考虑员工的业绩、能力、态度和潜力等方面，以客观 全面地反映员工的绩效水平。同时，要建立匿名评估机制，保护员工的隐私和公 正性。
员工对评估结果的抵触心理
总结词
员工对评估结果的抵触心理可能导致绩效改进的困难和团队士气的下降。
包括工作态度、职业精神、组织忠诚 度、工作投入等。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性绩效管理体系用于评估和提升员工的工作表现，达到组织目标和员工发展的双赢局面。
它包含许多维度，每个维度都有其作用和重要性。
下面将讨论八个维度评价绩效管理体系的有效性。
1.目标设定：有效的绩效管理体系应该建立明确的目标和清晰的期望。
员工应该知道他们的工作目标和预期，以便他们能够专注于实现这些目标。
目标设定也可以帮助管理层衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。
2.反馈和沟通：绩效管理体系应该提供定期的反馈和沟通渠道。
员工需要得到关于他们工作表现的具体信息，以便他们知道自己在哪些方面表现良好，哪些方面需要改进。
管理层应该与员工保持良好的沟通，以确保他们理解绩效评估的标准和准则。
3.考核方法：绩效管理体系的评估方法应该公平、客观和一致。
这意味着评估过程不应受到个人偏见或偏好的影响，应有一套明确的评估标准和准则。
考核方法也应该与工作岗位的要求相匹配，以确保评估的准确性和可靠性。
4.绩效数据收集和分析：有效的绩效管理体系应该能够收集、存储和分析绩效数据。
这些数据可以用于识别高绩效员工和低绩效员工，并为管理层做出适当的决策。
数据分析还可以揭示组织和团队层面的模式和趋势，以便及时调整管理策略。
5.发展计划和培训：绩效管理体系应该关注员工的个人和职业发展。
管理层应与员工一起制定发展计划和培训计划，帮助他们提升技能、知识和能力。
这样不仅有助于员工的成长和发展，也有助于组织的长期成功。
6.奖励和激励机制：绩效管理体系应该有奖励和激励机制，以鼓励员工做出优秀工作。
奖励可以是薪资加薪、晋升机会、奖励金等。
激励机制应该与员工的绩效表现相关，并与组织目标相一致。
7.公平和公正：绩效管理体系应该公平和公正地对待所有员工。
评估过程应该基于公正的标准和准则，并将个人因素和主观偏好排除在外。
公平评价可以增加员工对绩效管理体系的认可和接受度。
8.持续改进：绩效管理体系应该是一个持续改进的过程。
管理层应该定期评估和评估绩效管理体系的有效性，并针对发现的问题和改进的机会进行调整。
八个维度评价绩效管理体系的有效性范文
八个维度评价绩效管理体系的有效性范文绩效管理体系是组织中非常重要的一项管理工具，通过对绩效进行评估和优化，可以提高员工的工作效率和业绩，进而推动组织的整体发展。
然而，要评价绩效管理体系的有效性，需要从多个维度来考量。
下面将从八个维度来评价一个绩效管理体系的有效性。
第一个维度是定性与定量相结合。
一个有效的绩效管理体系需要同时考虑员工的定性表现和工作成果。
定性评估可以更全面地了解员工的工作态度、沟通能力等软性指标;而定量评估则能够精确地衡量员工的绩效成果，例如销售额、任务完成情况等。
绩效管理体系应该平衡定性和定量指标，确保评价的客观性和准确性。
第二个维度是目标设定与反馈。
一个有效的绩效管理体系应该能够设定明确的目标，并及时提供反馈。
设定目标可以帮助员工明确工作方向和期望结果，促使其更好地投入工作。
而及时的反馈则能够帮助员工了解自己的绩效进展，并对不足之处进行改进。
绩效管理体系应该具备设定可行目标和提供及时反馈的特点。
第三个维度是公平和公正。
一个有效的绩效管理体系需要保证评价的公平和公正。
评价标准应该是合理的，并且应用于所有员工。
同时，评价过程应该透明，员工应该有机会了解自己被评估的依据和结果。
一个公平和公正的绩效管理体系能够增强员工对绩效评估的认可，提高其工作动力。
第四个维度是员工参与度。
一个有效的绩效管理体系鼓励员工参与到绩效管理中。
员工应该能够参与目标设定和评估标准的制定，提出自己的意见和建议，增加员工对绩效管理的主动性和积极性。
同时，员工应该有机会参与绩效评估的过程，了解自己的绩效结果，并与上级进行讨论和反馈。
第五个维度是持续改进。
一个有效的绩效管理体系应该是持续改进的。
通过不断的反思和调整，完善绩效评估的方法和标准，提高其有效性和适应性。
同时，定期的培训和发展计划也能够帮助员工提升绩效，推动组织的整体发展。
第六个维度是与奖惩相结合。
一个有效的绩效管理体系需要将绩效评估与奖惩相结合。
优秀的绩效应该得到公正的奖励与认可，激励员工持续提高自己的绩效。
员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估的八个要点内容要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总"都错误地认为,绩效考评就是对员工工作结果的考查评定.这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇.实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（TaskPerformance)"；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值.在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样.某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为,表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分.当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说,越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”.要点之二:科学设计绩效考评指标通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德"、“能”、“勤"、“绩"(在一些特殊岗位，应当将“体"也纳入考评内容)，这似乎已经成为天经地义的“规范"，但在二级指标的分解上就五花八门了。
绩效考核结果的运用范围及处理方法
绩效考核结果的运用范围及处理方法1.引言1.1 概述绩效考核是企业管理中的重要环节，它通过对员工工作表现的评估和分析，为企业提供可靠的决策依据。
绩效考核结果不仅可以评价员工的个人能力和表现，还可以帮助企业发现问题、优化管理，实现持续发展。
因此，对于企业来说，合理运用绩效考核结果非常重要。
本文将探讨绩效考核结果的运用范围及处理方法。
首先，我们将介绍绩效考核的定义与意义，明确其在企业管理中的作用。
接着，我们将分析影响绩效考核结果的因素，如员工工作态度、工作环境等。
然后，我们将详细讨论绩效考核结果的分类与评估方法，以及如何应用和管理这些结果。
最后，我们将总结绩效考核结果的运用范围和处理方法，并提出一些建议，以期对企业的绩效管理能有所启发。
在本文中，我们将通过理论研究和实证分析的方法，深入剖析绩效考核结果的运用范围及处理方法。
通过对相关理论与实践的探讨，我们将揭示出绩效考核结果在企业管理中的潜在价值，并提供一些实用性的管理建议。
通过这样的分析，我们将为企业绩效管理的提升提供一定的参考和指导。
绩效考核结果的运用范围及处理方法是一个复杂而关键的问题，它关系到企业管理的效率和公平性。
只有合理应用绩效考核结果，才能促进员工的积极性和士气，提升组织的整体绩效。
因此，本文的研究具有重要的理论和实践意义。
希望通过本文的研究，能够对企业实践产生积极的影响，为企业的发展和进步做出贡献。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以参考如下：1.2 文章结构本文主要围绕绩效考核结果的运用范围及处理方法展开讨论。
文章分为引言、正文和结论三个部分，具体内容如下：引言部分（Chapter 1）：在引言部分，首先对绩效考核结果的运用范围及处理方法进行了简要概述和介绍。
其次，明确了文章的结构和目的，为读者提供了整体的阅读框架。
正文部分（Chapter 2）：正文部分主要分为两个部分，分别是绩效考核结果的运用范围和处理方法。
2.1 绩效考核结果的运用范围（Section 2.1）：在这一部分，首先对绩效考核的定义与意义进行了解释，明确了绩效考核在组织管理中的重要性和作用。
评价绩效管理有效性的八个维度
评价绩效管理有效性的八个维度目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。
由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，如何有效评价绩效管理呢？评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。
所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。
所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。
因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。
那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1、企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
绩效管理的八个维度
绩效管理的八个维度又到一年收官的时候，绩效管理对很多人来说既重要又头疼，尤其是年终的绩效考评，在很多公司已经沦为了一种纸面形式。
每个人都必须完成这项规定动作，至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等，并没有太多人去关注。
下载论文网很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。
如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。
第一责任人很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。
确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。
事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。
绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。
业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。
业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。
业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。
因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。
在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。
目标设定组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。
绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。
什么是绩效考核中的维度
绩效考核的影响因素一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。
同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。
单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
八、错误地利用考核资源考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。
有的考核者奉行“和事佬原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
十、考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。
绩效评价方法分析
绩效评价方法分析绩效评价方法分析摘要：本文主要探讨绩效评价方法的分析，重点介绍了几种比较常见的绩效评价方法，包括360度评价法、满意度评价法、绩效指标法等，分析了各自的优缺点以及适用范围，并提出了相应的建议。
本文旨在为企业在进行绩效评价时提供参考。
关键词：绩效评价、360度评价、满意度评价、绩效指标正文：一、绩效评价概述绩效评价是企业对员工工作表现和企业运营效果进行评估的一种管理工具，其目的是为了提高企业的运营效率和员工的工作积极性，进而提高企业的竞争力。
随着企业对绩效管理重视程度的提升，各种绩效评价方法也逐渐出现。
二、360度评价法360度评价法是近年来比较流行的一种绩效评价方法，它是一种多维度、全方位的评价方法，主要是从员工的上下级、同事、客户等角度进行评价。
这种方法能够较全面地客观反映员工的表现情况，减少评价者的主观性。
优点：评价过程中能够得到各个方面的评价，可以更加准确地评估员工的表现。
缺点：评价者可能存在恶意评价的问题，容易给员工带来压力和不公平感。
适用范围：采用这种评价方法的企业一般规模较大，员工层次分明，且具备一定的沟通能力和文化理解力。
三、满意度评价法满意度评价法是通过对员工提出问题的方式，了解员工对企业、工作环境、员工关系等方面的满意度，来评价员工的绩效。
这种评价方法主要是通过让员工表达自己的想法来判断员工的工作表现，是一种较为主观的评价方法。
优点：能够充分考虑员工在工作环境、工作氛围等方面的感受，了解员工的需求。
缺点：评价结果比较主观，容易受到员工情绪和态度的影响。
适用范围：适用于对员工工作关系和工作环境影响较大的企业。
四、绩效指标法绩效指标法是通过设定一些刻画员工绩效的指标来评价员工的工作表现，这些指标包括工作量、工作质量、效率、工作态度等。
这种评价方法主要是通过数字化的方法来反映员工的工作表现，是一种相对客观的评价方法。
优点：能够准确地反映员工的工作表现，并且结果数据可靠。
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评价绩效管理有效性的八个维度目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。
由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，如何有效评价绩效管理呢？评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。
所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。
所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。
因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。
那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1、企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。
细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。
细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。
细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。
我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。
那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA 循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
下面是绩效管理的PDCA循环图。
图2 绩效管理PDCA循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。
通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。
注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。
所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。
建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。
直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。
绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。
在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。
这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。
一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。
所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！【核心提示】（1）绩效管理是企业实现战略目标的助推器，设计绩效管理体系必须从企业的战略目标开始。
（2）职责分工一直是很多企业在实施绩效管理的时候没有解决好的问题，而一个好的绩效管理体系必须有一个完善职责体系做保障。
（3）绩效管理的流程一定要完善，否则很有可能会在推行的过程演变为形式主义。
（4）绩效考核结果一定要得到应用，否则毫无价值。
（5）绩效反馈一定要，否则改善员工的绩效就是一句口号，没有任何实际意义。
（6）没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断完善的绩效管理体系，所以一定要对绩效管理体系进行诊断，并使之不断得到提高！。