公司价值管理案例
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
珠海格力电器股份有限公司价值评估案例
珠海格力电器股份有限公司价值评估案例一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入 420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉与支持。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、行业分析与竞争战略分析1、行业分析1.1行业特征分析家电行业PEST分析1）政治从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
企业价值评估案例分析—以万华化学为例
（一）企业价值评估的意义
企业的价值评估研究对万华化学提高管理水平，实现企业价值最大化以及投资者进行投资过程中提供的依据越来越重要，具体表现在以下两动性，导致企业的经营情况也在不断变化。价值评估是衡量万华化学企业价值的重要手段，随时掌握与评价企业价值，可以指导企业管理人员规划和调整企业经营策略与财务策略，并合理的控制企业财务风险，为管理层提升企业价值知名方向，使得万华化学实现企业价值的最大化。
2、帮助投资者进行科学的投资提供依据
由于信息技术的发展，使得资本市场信息的时效性越来越强。投资者将会越来越理性的进行投资决策，准确的掌握万华化学的企业价值可以帮助投资者在结合自身风险承担能下的条件下进行科学的投资，达到降低风险，提高收益的目的。
（二）企业价值评估的范围
1、从产权的角度来界定，企业价值评估的一般范围应该是企业产权涉及的全部资产。
一、前言
（一）研究背景
近年来，随着我国证券市场与资本市场的逐渐完善，追求企业价值最大化已经成为企业管理者进行企业管理的目标。因此对于企业的投资者与债权人来说，能够充分了解企业内在价值，并以此凭据制定符合企业实际发展的企业规划及战略决策是实现企业价值最大化的基础，也是加强对企业管理者的基本监督。
（二）研究目的和意义
三、企业价值评估的方法与选择
企业价值评估的基本前提就是针对不同发展特点和发展阶段的企业选择合适的评估方法。目前国际上实务中常用的方法主要有成本法、市场法和收益法三种。其中收益法主要包括现金流量贴现法（DCF）、EVA（经济增值法）等。
（一）成本法
成本法的主要方法是重置成本法，这种方法通过比较分析企业财务活动的历史数据，在将其进行调整、修正后，得到企业最终的市场评估价值。成本法以评估企业各项资产及负债的市场价格为基础，不受人为因素的干扰，使得评估结果更为客观。但由于该方法着重考虑企业的成本，忽视了企业的收益和支出，导致该方法缺少企业的获利能力与未在财务报表上出现的企业价值，如企业的商誉及销售渠道等。所以成本法适用于仅对企业进行的投资活动或仅拥有不动产的情况下。
五粮液企业价值评估案例
五粮液企业价值评估案例一、背景介绍五粮液是中国著名的白酒品牌，成立于1949年，总部位于四川省宜宾市。
公司主要生产高档白酒，包括五粮液、剑南春等品牌。
五粮液在中国白酒市场上占有重要地位，其品牌价值和企业价值备受关注。
二、企业概况1. 产品和服务五粮液主要生产高档白酒，包括五粮液、剑南春等品牌。
公司还提供相关的售后服务。
2. 客户群体五粮液的客户群体主要是中国国内消费者。
3. 经营模式五粮液采用直销模式，通过自有门店和电商平台销售产品。
4. 市场份额据2019年数据显示，五粮液在中国高端白酒市场中占有约30%的份额。
5. 财务状况2019年，五粮液实现营业收入约为222亿元人民币，净利润约为81亿元人民币。
三、企业价值评估方法1. 直接资产法直接资产法是根据企业所拥有的资产进行估值。
五粮液的主要资产是酒类生产设备、商标和专利等无形资产。
通过对这些资产的估价，可以得出五粮液的企业价值。
2. 市场比较法市场比较法是通过对同行业其他企业进行比较来确定企业价值。
五粮液的同行业企业包括茅台、洋河等。
通过对这些企业的市值和财务数据进行分析，可以得出五粮液的市场估值。
3. 收益法收益法是根据企业未来能够带来的现金流量来确定企业价值。
通过对五粮液未来几年的营收和利润进行预测，并采用贴现率计算出未来现金流量的现值，最终得出五粮液的企业价值。
四、企业价值评估结果1. 直接资产法根据五粮液2019年财务报表显示，公司总资产为约1970亿元人民币，净资产为约1040亿元人民币。
考虑到无形资产如商标和专利等也具有一定价值，因此将公司总资产作为其最低估值，即约1970亿元人民币。
2. 市场比较法以2019年底的市值为基础，茅台、洋河等同行业企业的市盈率平均值为约45倍。
根据五粮液2019年净利润约81亿元人民币，将其乘以同行业平均市盈率，得出五粮液的市场估值约为3645亿元人民币。
3. 收益法根据五粮液过去几年的营收和利润数据，结合行业发展趋势和公司战略规划，预测未来三年内公司营收和利润分别为250亿元人民币和90亿元人民币。
企业价值链管理的案例分析
企业价值链管理的案例分析企业是社会发展的主体，它的经营管理直接关系到企业的生存和发展。
但是，如何让企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，这是每个企业家需要面对和解决的问题。
从价值链管理的角度，让企业形成一套稳定的价值链管理机制，才能确保企业的发展。
本文将结合企业实际案例，探讨价值链管理在企业中的应用和必要性。
一、企业价值链管理的概念企业价值链管理是指企业生产、销售等各个环节，以及参与这些环节的人员、资源等，构成了一个系统。
管理系统通过传递或转换方式将生产、销售过程中的能量、物质、信息等形成一种价值链，从而提高企业的经济效益。
企业价值链管理包括了产品开发、采购、制造、物流、营销等多个环节，需要全面、系统性的思考，在各个环节上精细化地管理，才能形成一个高效的价值链。
二、案例分析1.某化妆品公司的喜迎节庆方案该化妆品公司为了迎接年节，推出了一系列节庆套装，包括彩妆、香水等，受到了广大顾客的欢迎。
其中，化妆品公司的创新形成了整个产品生命周期面向市场需求的价值链管理，化妆品公司在产品研发、原材料采购、制造、物流和营销上竭尽全力，充分保障了客户的满意度，进而推动了企业的升级。
首先，企业在产品研发环节秉承“面向市场”的理念，设计出了适应消费者需求的产品，抢占市场。
其次，在原材料采购环节，企业只选择符合质量标准、价格合理的原材料供应商提高物料的可靠性，在制造环节，企业通过引入先进的制造工艺和管理理念，较大程度地减少了生产成本。
最后，在物流和营销方面，企业实施了快速、高效、准确、安全的物流服务，为顾客提供了贴心的售后服务。
2.某国有企业全员培训计划该国有企业发现，全员升值培训是公司发展的必要条件，因为市场经济飞速发展，新产品、新技术层出不穷，只有在企业内部建立一套全员升值培训计划，提高员工的综合素质和专业水平，才能提高企业的竞争力。
该企业通过将员工分批次进行培训，创新和升级企业全员培训计划机制。
在培训中，企业通过培训提高员工的配合度和协调性，让员工意识到企业与员工互为依存关系，从而提升公司的核心竞争力。
公司价值分析案例与实践
公司价值分析案例与实践近两年来，个人在中小成长企业投资上做了一些探索实践，截止到目前，效果不太好，可见在研究、定价、交易这几个关键环节的把握上，准确性还不是很高，因此又啃了这本书，希望能汲取一些成功经验。
一、第一部分广联达的故事——好公司也得防掉坑广联达是一家软件公司，A股上市的软件公司可以说非常之多，差异性也非常大，为解决选择困难的问题，作者建立了一套等级筛选方法论，具体包括：1. 下游客户：客户数量要多、业务应用要复杂、客户要有钱。
2. 产品特质：平台型好于产品型好于项目型、有杀手级应用、客户黏性高。
3. 企业能力：营销能力，直接服务客户、研发能力投入、行业服务口碑。
通过以上几个方面的评估，能够较快的筛选出相对好的公司。
具体到一个公司的分析，关键是要“画骨”，抓住内在本质和规律。
包括：1. 生意属性是否是高价值的，与DCF三要素的符合程度。
2. 未来扩张的潜力及可持续性。
3. 竞争优势的成长形成及其未来演化趋势。
4. 财务数据上看经营质量和态势，roe是否能持续提升、人均创收创利、收入费用结构等。
5. 识别风险点。
估值：高价值企业可以给予一定溢价，其他的平价或折价。
同业估值对比、历史估值对比、国内外对比。
可以说作者的研究分析是非常严谨、细致的，但现实总会跟人开一些玩笑。
研究大概截止在14年底，14-15年正好是小票牛市，在燥热的市场情绪带动下，几家用来对比基本面略差于广联达的公司涨幅却更大。
更过分的是广联达的业绩并未如预期的那样在15年有约30%的增长，而是出现了50%以上的下滑！（主要受行业周期、业务转型、股权激励成本等影响，虽然不影响公司长期价值的结论，但小公司这种稳定性欠缺对短期的伤害还是很大的。
）我们不否认投资中运气的因素，但不能因此把宝都放在运气上，而是更应该把握好自己能确定的部分，尽可能少被运气左右。
二、案例集1.东方雨虹——普通行业的优秀公司防水材料公司，生意特性属于重资产、高投入，且上下游都受宏观周期影响明显，行业波动大，并不符合高价值的特征，一般来说不是投资首选。
案例3：浪潮集团公司理念
浪潮集团公司理念
核心理念：
核心价值观：客户、创新、团队、斗志、方法；
使命：引领信息科技浪潮推动社会文明进步；
愿景：成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商；四大战略：专注化、一体化、国际化、利益共同体。
企业精神：
工作作风：快速反应精准执行；
危机意识：进步或者出局；
竞争意识：勇于进取敢于面对竞争。
基本价值理念：
管理思想：成本、质量、服务、目标、流程、绩效评估。
创新理念：实施具有价值的创新。
营销理念：以客户为关注焦点。
知识管理理念：积累共享创造价值。
资本运营理念：积极稳妥择优而进互利共融。
价值分配理念：业绩导向。
社会责任理念：与员工同致富与客户共成长为社会做贡献。
市场理念：细分聚焦协同。
技术理念：技术创新是原动力。
人才理念：本领决定舞台业绩体现价值财富回报才智。
生产率理念：人均产能。
十大质量管理案例质量管理之于企业的价值
【十大质量管理案例】质量管理之于企业的价值1质量管理之于企业的价值是什么？十个典型案例或许已告诉你答案。
看完之后，让我们记住：基于事实决2策、以顾客为中心、持续改进、领导作用.....3基于事实决策4案例一：阿迪达斯的案例5阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972 6年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿7迪达斯一家的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运8动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志9成了成功的象徵。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严0重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿1迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18 2个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
3案例二：摩托罗拉市场的案例4全球着名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业5亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的6现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替7换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的8消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，9已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
案例三：国企的案例1内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生2产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
案例分析——比较企业利润最大化与企业价值最大化
由诺基亚谈企业利润最大化与企业价值最大化对于企业而言，建立一个正确而良好的财务管理目标是十分重要的。
企业生产经营的根本目的是提高经济效益，实现经济效益最大化。
那么为此企业究竟该采取什么样的具体形式呢？我们发现，如今企业价值最大化的观点正被越来越多的企业所接受，以往只注重于利润最大化的观点渐渐被改变。
众所周知的手机业界三巨头之一诺基亚的成功案例就很好的向我们证明了将企业价值最大化是十分正确的选择。
诺基亚公司成立于1865年，崛起于北欧小国芬兰，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
它由小到大，成长迅速，如今已成为世界通信业中与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱的，其市场占有份额三年来更稳居三大巨头之首。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
从诺基亚的案例中我们可以看到企业价值最大化的几大优点。
首先，从实例中很好的证明了把企业价值最大化作为财务管理目标，使企业更重视其潜在的创新价值的能力所带来的正面影响。
诺基亚集团是一个先进的高科技跨国企业集团，它之所以那么的成功和它顺应了这个变化的时代、制定了正确的战略目标，重视创新有着密切的关系。
诺基亚在自己的经营中一直坚守着这样一个信念，那就是致力于创新。
诺基亚运作的首要准则就是应用最新的先进技术。
也正是因为这种坚持为诺基亚企业创造了一种持久潜在创新的能力。
其次，也正是因为有了正确的财务管理目标，帮助领导者作出正确的决定，更加有效的制约了企业追求短期利益的行为。
诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
H公司价值链成本管理案例分析
H公司价值链成本管理案例分析随着全球经济的快速发展和市场经济的瞬息万变,企业的经营管理模式发生了巨大变化,竞争日益激烈,企业之间的竞争归根结底就是经济效益的竞争,经济效益的竞争又体现在成本管理方法的竞争。
近几年,国资委一直倡导企业要降低“两金”占用,作为企业占比最大的两项流动资产,如何实现压降并降低资金占用成本是摆在每一个重资产运营企业管理者面前亟待解决的问题,良性运营的企业都有一个共同的特点,都是在注重开源的基础上,最大程度地实现节流,建立一套适合自身的成本管理体系,降低产品生产成本,对一个企业效益的提升至关重要。
企业的成本管理一旦出现问题,就会影响整体的经济运行质量。
随着企业成本管理手段的不断更新和升级,制造企业之间的成本竞争手段已经不再是传统的“料工费”管理方法,已经上升为价值链成本的管理,换句话说,传统的成本管理方法已经不适合现代企业的发展要求,失去了竞争优势,企业要想保持和创造领先的成本管理水平,就必须从价值链着手,从价值链上实现对企业成本的全面管理,降低成本,提高效益。
本文引入了价值链理论,阐述了价值链成本管理的基础理论,论述了价值链视角的企业成本管理方法。
通过收集相关资料和参考文献,选取H公司作为个案分析,通过对H公司成本管理现状的分析,较详细地介绍了H公司价值链成本管理体系,推行价值链成本管理的背景以及推行的保障措施,从优化组织结构、提升计量手段、改变物资供应部计划模式、提升技术创新和管理创新水平、规范采购流程、实施目标成本管理等方面,阐述H公司应用价值链成本管理方法取得的主要成果。
根据H公司应用价值链成本管理的具体研究实践,总结出多方面的建议,如重视成本文化的建设、重视客户的需求、重视财务人才队伍的建设等。
为国内军工企业尤其是高精尖的航空产品制造企业实施价值链成本管理,提高企业经济运行质量和效益提供参考意见。
上市公司企业价值评估案例分析
上市公司企业价值评估案例分析随着我国资本市场的迅速发展,企业投融资手段日益丰富,企业IPO、兼并收购的数量越来越多,VC、PE等股权投资基金的规模和数量也呈爆发性增长。
与此同时,从宏观层面来看,考虑到我国目前股票市场的市值与国内生产总值的比值远低于美国和日本等发达国家,我国资产证券化率还有非常大的空间。
而在所有这些资本市场行为中,都有一个核心问题,就是资产定价问题。
如何科学的、合理的对目标资产进行评估,不仅是资本市场实务操作的关键问题,也是学术界重点关注的方向。
基于此,本文将以上市公司鲁泰纺织股份有限公司为例,对企业价值评估这个核心问题进行深入探讨。
本文主要分为理论阐述和案例分析两个部分。
在理论阐述部分,本文将从企业的定义,企业有什么价值,评估企业价值的方法以及具体如何应用这些价值评估方法等四个方面阐述企业价值评估的基本思路。
首先,本文将对市场经济的主要参与者——企业进行概念性的阐述。
企业是社会生产力发展到一定阶段的产物,也是市场经济中最主要最常见的参与主体。
从不同的角度来定义,企业价值可以表现为账面价值、内涵价值、交易价值、清算价值以及重置价值。
而企业之所以是一种资产,并且具有交易价值,是由于它们具有生产利润／现金流的能力。
在此基础上,文章介绍了目前较为常用的三种评估方法：成本法、收益法和比较法,并对其进行研究和总结。
在介绍了这些价值评估方法之后,本文分析了各种评估方法的适用范围,因为只有选择最为合理的评估方法才能对企业的价值进行相对准确的评估。
案例分析部分,本文以上市公司鲁泰A为分析目标,通过分析案例本身的情况选取了股利折现模型,并以此对鲁泰A的企业价值进行评估。
使用股利折现模型的难点在于估算出三个核心参数：折现率、股利支付率以及股利增长率。
折现率方面,本文通过资本资产定价模型对折现率进行估算。
而对于股利增长率这一参数,本文主要参考了鲁泰A过去14年的历史股利支付率。
而相对较难估算的股利增长率,本文创造性的引入了净利润复合增长率5年移动平均数的概念。
价值管理案例
价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业务活动三、公司面临的问题【问题】四、价值管理的实施（一）当前市场价值的评估【问题】（二）该公司的原始价值（三）内部改善的潜在价值（四）外部改进的潜在价值（五）财务工程的潜在价值（六）该公司最终的重组计划【问题】五、构建价值管理系统（一）以价值为本的战略规划（二）以价值为本的绩效评估（三）以价值为本的薪酬规划【问题】编后话价值管理案例（一）案例教学说明：本案例首先给出被研究公司的简介、业务活动情况和所面临的问题等材料，要求学员结合国内企业管理实践，讨论这些问题产生的原因和可能给企业带来的危害，并尝试总结出这种可能存在一定普遍性的传统型管理的特点；然后通过给出公司实施价值管理的框架模型和公司当前价值的评估等资料，要求学员查阅该框架模型的具体内容，为公司实施价值管理进行初步的思路设计；再次，给出公司实施价值管理的具体分析和设计过程，要求学员从中总结对国内企业管理实践的可借鉴之处，同时也可以提出不同的见解甚至质疑；第四，要求学员结合以上价值管理过程，为该公司构建价值管理系统；最后，由学员将自己设计的价值管理系统与该公司已设计价值管理系统进行比较，分析各自的优点和不足。
目标：1．理解传统型管理和价值管理的联系和区别；2．熟练掌握实施价值管理和构建价值管理体系的方法。
预备知识：价值管理和价值评估的相关知识。
需查阅的资料：麦肯锡公司的五边形重组系统框架模型。
老师要做的：分次提供资料（即该公司相关价值管理实施过程推后提供），引导学生根据已有资料和掌握的知识进行设计，在此基础上与公司的实际做法进行比较，从而加深对价值管理概念和方法的理解。
讨论方法：分组讨论并发言。
一、公司简介某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。
在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。
但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。
EVA价值管理体系国内应用案例
国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：1. 培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
企业价值观(案例)
案例五：（效率）
2014年7月10日商超某业务员与某卖场酒水课长商议，
建议在店内开展桶红星绑赠活动。门店课长对该活动 很是认可，并希望能尽早实施。第二天，部门经理帮 助安排车辆，并协助业务人员到门店进行绑赠，当天 并未碰到课长。后来回访中了解到，门店课长对于我 司的办事效率非常赞赏，并主动提出再送3件赠品酒来， 免费帮我司打一个堆码，更好的促进销售。 效率=免费资源
案例二：（优势）
2014年7月21日商超业务人员与某国际卖场系统负责人
谈判中秋门店堆码，由于我公司产品有被门店锁码情 况、同时结账中费用也有多扣现象。鉴于此类情况， 我公司不同意投入中秋堆码。但对方因为我司在门店 销售份额占比较大，不想放弃我公司的投入，以免会 影响到门店销售。便极力帮我司找该系统全国采购争 取，将锁码产品解锁，并提供几档海报支持。这一事 件，充分说明我公司的品牌优势，不可取代。 优势=不可取代
案例三：（合作）
2014年6月开始，我公司与中百便民总部协商，做门店
外卖活动，提升销售。在常青花园买4件王朝珍情干红，但是没有带够钱，且门 店货也不够。所以，和顾客约定第二天送货。由于第 二天是星期天，公司休息，通过与门店合作，顾客先 在门店付款，销售小票上注明未提货，第二天我司准 时将货品送到顾客手中。通过与门店的密切合作，促 成了这笔销售。 合作=双赢
案例六：（幸福）
商超业务人员卢伟，进入鑫江南两年，从便民理 货员调到中百仓储系统。由于刚负责大型系统， 促销员、卖场人员对其工作都不是很认可。当时
卢伟非常沮丧，但是部门领导和同事没有放弃他， 发扬“传帮带”的精神，帮助他提高业务技能。 通过一年的自身努力和同仁的帮助，得到了促销 和卖场人员的认同。让他感到在这样的企业工作， 深感幸福！
十大质量管理案例质量管理之于企业的价值精选版
十大质量管理案例质量管理之于企业的价值 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】【十大质量管理案例】质量管理之于企业的价值1质量管理之于企业的价值是什么？十个典型案例或许已告诉你答案。
看完之2后，让我们记住：基于事实决策、以顾客为中心、持续改进、领导作用 (3)基于事实决策4案例一：阿迪达斯的案例5阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的6市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达718个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家8的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉9能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以10上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象徵。
面对骄11人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一12个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一13部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策14去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点15领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
16案例二：摩托罗拉市场的案例17全球着名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩18托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈19利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找20的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形21象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各22种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问23题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已24经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的25亏损。
施工企业价值创造案例
施工企业价值创造案例一、提高施工效率1. 引入先进的施工技术和设备，能够提高施工效率。
例如，一家施工企业引入了先进的施工机械和无人机技术，在施工过程中能够快速完成测量、监测和施工等工作，大大提高了施工效率。
2. 通过优化施工流程，减少不必要的等待和重复工作，能够有效提升施工效率。
例如，一家施工企业通过精细规划和组织，将施工工序合理安排，避免了资源浪费和时间延误，提高了施工效率。
二、降低施工成本3. 通过采购优质材料和设备，能够降低施工成本。
例如，一家施工企业与供应商建立了长期稳定的合作关系，能够获得优惠价格和优先供货，从而降低了施工成本。
4. 通过提高施工效率，能够降低施工成本。
施工企业可以通过提高施工效率，减少施工时间和人力成本，从而降低施工成本。
5. 通过合理规划和管理施工资源，能够降低施工成本。
例如，一家施工企业通过精细管理施工人员和材料，避免了资源浪费和损耗，降低了施工成本。
三、提升施工质量6. 引入先进的质量管理体系，能够提升施工质量。
例如，一家施工企业引入了ISO9001质量管理体系，通过规范施工流程、加强质量控制，提升了施工质量。
7. 通过加强施工监督和质量检验，能够提升施工质量。
例如，一家施工企业设立了专门的质量监督部门，对施工过程进行全程监控和检查，确保施工质量符合要求。
8. 通过培训施工人员，提升其技能水平，能够提升施工质量。
一家施工企业定期组织培训，提升施工人员的技术和质量意识，提高了施工质量。
四、增强项目管理能力9. 引入项目管理软件和工具，能够提升项目管理能力。
例如，一家施工企业使用项目管理软件，实现了项目进度和成本的实时监控，提高了项目管理效率和精度。
10. 通过建立健全的项目管理体系，能够提升项目管理能力。
一家施工企业建立了项目管理手册和流程，规范了项目管理流程和工作标准，提升了项目管理能力。
施工企业通过提高施工效率、降低施工成本、提升施工质量和增强项目管理能力，能够实现价值创造。