项目策划管理办法

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项目策划管理办法

项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。

第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。

第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。

第二章组织机构和职责第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。

第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。

第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。

第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。

负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。

第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。

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湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法第一章总则第一条为加强项目部在管理人员组成、职责划分、总进度安排、资源配置等方面的总体策划，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，特制定《湖南*****建筑有限公司项目策划管理办法》（以下简称本办法）。

第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。

所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。

策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。

第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。

项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。

第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。

主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。

此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。

第二章编制说明第五条项目策划编制的依据（一）合同文件、业主及相关方的要求；（二）项目设计文件；（三）适用的法律、法规、标准、规范等；（四）企业资源状况、条件、有价值的历史数据；（五）工程情况与特点；（六）本办法规定的要求；（七）其他适应本办法的规定。

第六条项目策划编制的要求（一）临建房材料的设置要求项目部临建房原则上要求使用彩钢板房，如有一些特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。

（二）临建房面积设置的要求项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。

其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米，按3～4人一间标准设置。

民工学校和会议室单独设置。

项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。

在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。

项目前期策划管理实施办法

项目前期策划管理实施办法第一章总则第一条为了强化工程项目的经营管理，科学、有效的开展项目前期策划工作，控制项目经营风险，提高项目的管理水平和经济效益，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办法依据《xx集团有限公司工程项目前期策划管理办法》的通知和公司相关文件要求制定。

第三条项目前期策划是指工程项目中标或施工任务确定后，根据（招）投标文件、现场调查报告等信息，按照安全可靠、经济适用、优化比选的原则有效规避风险，降低工程施工成本，明确项目各项管理目标，形成《项目管理策划书》的活动。

目的是通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推进，有效规避风险，降低工程施工成本。

第二章策划工作组织与分工第四条项目前期策划工作实行分级管理，即：公司、局托管指挥部（经理部）、项目部、分部。

各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。

第五条公司工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各项目开展项目前期策划工作；成本管理部、物资设备部、人力资源部、技术管理部、安全质量监察部、财务管理部、党委宣传部、审计部等部门结合部门职责，开展相关策划、交底和评审工作。

第六条公司和项目部参加集团公司组织直管项目和托管铁路项目的前期策划工作。

第七条项目中标或施工任务确定后，由公司总经理或主管生产的副总经理带队，工程管理部组织公司相关部门开展项目前期策划工作。

项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参加公司组织的项目前期策划工作。

项目部重点负责施工调查、设计图纸及投标文件复核等各方面的准备工作，配合公司策划组编制《项目管理策划书》。

第八条项目策划工作分工（见附件2）。

第三章策划工作流程及时限要求第九条项目策划工作流程（见附件3）。

第十条项目策划完成后，由公司分管领导牵头，工程管理部按照规定的工作流程组织相关部门进行评审，并填写《项目管理策划》评审意见（见附件4），工程管理部修改完善后，由分管领导签认审批表（见附件5）。

项目策划管理办法

中国建筑第六工程局项目策划管理办法第一章总则第一条：为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。

为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。

加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。

特制订本办法。

第二条：项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：1、投标阶段：进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。

2、实施阶段：前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。

3、竣工阶段：进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。

第三条：项目策划，是项目管理纲领性文件。

确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。

第四条：当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。

第五条：本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。

第六条：各类项目策划编制的基本依据1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；4、工程局或公司的相关管理文件。

第二章项目策化组织管理第七条：为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。

第八条：投标策划阶段1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。

第九条：实施策划阶段1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

项目策划管理办法

项目策划管理办法一、背景介绍在项目开展过程中，项目策划是至关重要的一环。

项目策划管理办法旨在规范项目策划的流程和要求，确保项目能够顺利进行，达到预期目标。

二、目标和原则1. 目标：确保项目策划的全面性、系统性和可操作性，提高项目的成功率和效益。

2. 原则：a. 统筹协调：项目策划要与项目目标和战略目标相一致，与其他相关项目协调配合。

b. 风险管理：项目策划要考虑风险，制定相应的应对措施，确保项目能够应对各种挑战。

c. 可行性：项目策划要基于实际情况和可行性研究，确保项目目标能够实现。

d. 可追踪性：项目策划要能够被监控和评估，确保项目进展符合预期。

三、项目策划的流程1. 项目背景分析：对项目的背景进行全面分析，包括市场需求、竞争环境、技术条件等，为项目策划提供依据。

2. 项目目标确定：制定明确的项目目标，包括项目的成果、质量、时间和成本等方面的要求。

3. 项目范围界定：明确项目的范围，包括项目的工作内容、交付物、参与方等，确保项目的边界清晰。

4. 项目任务分解：将项目目标拆分为具体的任务和子任务，明确责任人和工作内容，建立任务清单和工作计划。

5. 资源调配：根据项目任务分解结果，合理调配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用。

6. 时间计划安排：根据项目目标和任务分解结果，制定详细的时间计划，明确项目各阶段的起止时间和关键节点。

7. 风险评估与管理：对项目进行风险评估，确定可能存在的风险和应对措施，建立风险管理计划。

8. 绩效评估与监控：建立项目绩效评估指标，对项目的进展和成果进行监控和评估，及时发现和解决问题。

9. 沟通与协调：建立项目团队的沟通机制，确保项目各方之间的信息畅通和协作顺利。

四、项目策划管理的要求1. 项目策划文件的编制：项目策划文件要包括项目背景、目标、范围、任务分解、资源调配、时间计划、风险管理等内容。

2. 项目策划的可行性研究：项目策划要基于可行性研究，包括市场调研、技术评估、经济效益评估等，确保项目的可行性。

工程项目前期策划管理办法

项目前期策划管理办法第一章总则第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。

第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。

第三条项目前期策划的原则：1.坚持效益和品质并举的原则。

2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。

3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。

第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。

第二章管理机构和主要职责第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。

项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。

第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。

2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。

3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。

4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。

5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。

6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。

项目前期策划管理办法

中铁三局集团第二工程有限公司项目前期策划管理办法第一章总则第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。

第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。

公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。

第三条本办法适用于公司所有项目。

公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。

第二章策划工作组织与职责第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。

第五条公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。

责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。

第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。

第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。

工程项目前期策划管理办法

工程项目前期策划工作管理办法第一章总则第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。

第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。

项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。

第二章项目前期策划的依据和内容第三条项目前期策划的依据1.合同文件。

包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。

2.项目现场踏勘和综合调查报告。

3.标准和法规。

包括相关的技术标准、规范及法律法规等。

4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。

第四条项目策划的主要内容1.项目管理策划。

包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。

2．重要资源配置策划。

包括项目经理部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。

3.临时工程设计。

包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。

4.重难点掌控。

制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。

5.风险预控。

分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。

6.二次经营。

分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。

7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。

8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。

第三章项目前期策划的职责分工及实施第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。

中建三局项目策划管理办法

中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。

第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。

第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。

第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章项目承包治理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。

第七条公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。

3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。

4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。

5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

8、负责项目的回访与保修工作。

第八条公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。

项目策划管理办法

项目策划管理办法项目策划管理办法是指在项目的整个生命周期中，对项目进行规划、实施、监控和控制的方式和方法。

它是项目管理中一个重要的环节，贯穿整个项目的过程，对于项目的成功实施和交付具有至关重要的作用。

下文将从几个方面进行阐述。

一、项目策划管理的意义项目策划管理是保证项目能够达到预定目标的重要一环，通过有效的项目策划管理，可以确保项目团队在实施项目中方向一致，工作高效，减少资源浪费，提高项目成功率，减少项目风险，节省时间和成本。

项目策划管理本身也是一个有序的过程，它需要在整个项目周期中有效地进行，涉及到的内容包括项目组织结构、项目执行计划、资源分配、风险管理等等。

在整个项目实施周期中，项目策划管理都扮演着至关重要的角色。

二、项目策划管理的步骤1、项目目标确定：明确项目的目标和范围，确保项目的目标符合企业战略规划。

2、项目可行性研究：对项目做出可行性分析或者经济效益分析，确保项目的实施具有经济效益。

3、项目资源分析：分析项目所需要的资源和预算，确定项目的人员和物资等资源分配。

4、项目任务划分：将项目分解为可执行的任务，为项目实施提供详细的计划和任务。

5、项目计划制定：根据项目范围、目标、资源和时间等考虑因素，制定详细的项目计划，包括工作分配、时间表、完成日期和里程碑等。

6、项目管理方案：根据项目的特点，制定项目管理的流程和项目管理的制度，确保相关人员按照规定的程序执行项目。

7、项目风险管理：制定项目风险管理计划，对项目可能发生的风险进行分析和预警，采取相应的措施降低风险发生的可能性和影响。

三、项目策划管理的注意事项1、清晰的目标定义：项目的目标应该是明确的、具体的、可行的，确保在项目实施过程中每个成员都能理解和认同项目的目标。

2、充分的可行性分析：项目在策划阶段必须进行严格的可行性分析，以确定项目的可行性和经济性，确保项目实施符合企业的战略规划。

3、合理的资源分配：项目策划阶段必须合理分配资源，优化资源配置，确保项目实施过程资源充分利用。

项目策划管理办法

第二条本办法适用于所有新建自营项目的实施性项目策划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。

所有新建自营项目必须编制《项目策划书》。

策划包括四个部分，分别是现场策划、施工策划、商务策划、资金策划。

第三条本办法规定了项目策划的编制、审批、实施等一系列要求，项目部应严格遵照执行。

项目策划书的编制和执行情况纳入考核体系，通过项目综合考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本办法的执行情况进行检查。

第四条项目策划编制前，由公司项目管理部组织质安部、财务部、材料部及项目班子参加，召开项目管理策划预备会。

主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。

此次会议应形成会议纪要，作为策划编制的依据。

（二）临建房面积设置的要求项目经理办公用房面积原则上不得超过20平米，按单间设置。

其他管理人员原则上不得设置单间，项目一般管理人员人均办公面积不得超过5平米, 按3~4人一间标准设置。

民工学校和会议室单独设置。

项目负责人及带家属的员工住宿可以按单间设置，主管级以上的管理人员按两人一间设置，其他管理人员按2-4人一间标准设置。

在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。

工程项目前期策划管理办法

工程项目前期策划管理办法为确保工程项目的顺利开展，必须在项目启动前进行充分的前期策划。

前期策划包括项目目标、项目范围、工期和预算等方面的计划和管理。

目的在于确保项目在可预见的时间和预算范围内按计划完成，并且达到所要求的标准。

下面是工程项目前期策划管理办法，具体内容如下：一、项目目标的制定项目目标是指实现工程项目的主要目的和目标，决定了工程项目的整体方向和发展趋势。

项目目标的制定需要考虑以下几个因素：1. 根据项目需求进行调研和需求分析，了解用户的要求和期望；2. 考虑项目的规模、需求和预算等方面，明确项目的可行性；3. 制定目标时需充分考虑项目的时间和成本等资源限制，并注意预留适当的保留空间，以应对不确定性因素的影响和变化。

二、项目范围的确定项目范围是指工程项目的具体内容和实现目标，决定了项目的具体实现和实施方案。

项目范围的确定需要考虑以下几个因素：1. 与业主和利益相关方的沟通和协商，明确工程项目的主要需求和评估其可行性；2. 制定项目的任务清单和里程碑计划，计划项目实施的各个阶段和关键节点；3. 制定项目执行的管理计划和工程流程，确保所有工作都在正确的时序和进度下进行。

三、工期和预算的管理工期和预算是工程项目中最为重要的两个因素之一，对项目的成功实施和实现具有至关重要的影响。

工期和预算的管理需要考虑以下几个因素：1. 根据项目类型和工程性质确定所需的时间和资源，制定合理的时间表和预算；2. 根据具体实施方案和所需的资源情况，制定详细的费用计算和支出预算规划；3. 对成本和工期进行持续跟踪和监管，及时发现并解决问题，确保项目在预定时间和预算范围内按计划完成。

四、团队管理和风险控制团队管理和风险控制是项目执行过程中最为关键的两个方面，对工程项目的顺利实施和成功完成起着至关重要的作用。

团队管理和风险控制的具体措施如下：1. 建立一个强大的项目管理团队，确保团队成员在项目执行过程中具有良好的协作和交流能力；2. 利用各种传统和现代的管理工具和技术，以便更好地掌控项目的各个方面和细节；3. 对项目风险和不确定性进行充分评估和分析，制定合理的风险控制和管理策略，以及妥善处理故障和意外情况，确保项目不会因意外因素而受到影响。

工程项目前期策划管理办法

第三条项目前期策划的原则：1.坚持效益和品质并举的原则。

2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。

3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。

第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。

项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。

2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。

3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。

6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。

项目策划管理办法

项目策划管理办法
项目策划管理办法是指在项目实施过程中，为了保证项目顺利进行，达到预期目标，制定的一系列管理规范和方法。

以下是一个项目策划管理办法的基本内容：
1. 项目背景和目标：明确项目的背景和目标，包括项目的意义、目的和预期效果等。

2. 项目范围和任务：明确项目的范围和任务，包括项目的具体内容、工作分解结构和任务分配等。

3. 项目计划：制定项目计划，包括项目的时间安排、里程碑和关键节点等。

4. 项目资源：确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等，并进行合理分配和管理。

5. 项目风险管理：识别项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划，并及时进行风险评估和应对措施。

6. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息传递和沟通顺畅。

7. 项目质量管理：制定项目质量标准和评估方法，确保项目交付的质量符合要求。

8. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更的合理性和影响的可控性。

9. 项目监督和评估：建立项目监督和评估机制，对项目的发展和效果进行监督和评估。

10. 项目总结和复盘：项目结束后进行总结和复盘，总结项目经验和教训，为以后的项目提供参考。

以上是一个基本的项目策划管理办法的内容，具体的办法可以根据项目的实际情况进行调整和完善。

项目安全策划管理办法

项目安全策划管理办法第一章总则第一条为进一步细化总承包项目管理策划中的职业健康安全、环境管理工作，明确相关部门、司属单位在总承包项目职业健康安全、环境管理中提前分析项目主要安全风险及制定控制措施计划工作的具体要求，制定《项目安全策划管理办法》，（以下简称本办法）。

第二条本办法依据分公司安全管理制度、体系文件等制定。

第二章适用范围第三条本办法适用于分公司负责组织实施的工程总承包、施工总承包及项目公司业务。

第三章职责第四条分公司安全管理部负责协助指导项目安全策划编制工作，同时负责组织相关部门会审项目安全策划（与项目策划书会审同步），并督促项目安全策划的重新修订、上报及监督实施工作。

第五条经分公司授权组织项目实施的司属单位是项目安全策划编制与实施的主体责任单位，负责编制项目安全策划书，并连同项目实施策划书或者施工策划书一起上报分公司审批及组织实施。

第六条分公司各业务部门负责其部门安全生产责任制范围内参与对司属单位安全策划书的审核、指导修订及督促实施。

第七条司属单位项目经理或授权分管项目安全生产工作副经理负责组织相关方、相关部门进行安全策划的编制工作。

第四章项目安全策划的编制与实施第八条项目安全策划书的编制前，应充分了解和掌握项目管理实施策划书或者施工策划书中相关内容要求等。

第九条项目安全策划书主要对项目实施涉及到国家及地方职业健康、安全、环保法律法规、政府部门批准的各类职业健康安全、环境许可要求、环评报告、与建设方签订的合同内容安全条款要求、项目周边环境调查、安全管理制度体系制定与实施、临时设施、分包安全管理、施工作业安全、工艺技术、船机设备、应急管理、文明施工等进行风险分析、评价，并制定控制措施计划。

项目安全策划内容详见本办法附录1《项目安全策划书的主要编制内容及要求》。

第十条经分公司组织审批后的安全策划书，司属单位应遵照执行，作为项目正式开工的前提之一，用于指导项目安全管理工作。

第十一条分公司对项目安全策划采取动态调整的方式，若出现项目实施策划书或者施工策划书内容需要调整时，司属单位应进行项目安全策划的调整，并连同项目实施策划书或者施工策划书一起履行相关的变更申请、上报、审批与执行程序。

建设项目工程策划管理办法(范本)

建设项目工程策划管理办法第一章总则第一条为进一步规范公司建设项目工程策划程序、内容及责任边界，理清建设思路，明确建设目标，防范建设风险，提升建设成效，特制定本办法。

第二条建设项目工程策划（以下简称工程策划）是项目建设的前瞻性规划、项目管理的纲领性文件和建设过程的桌面推演，做好工程策划对进一步提高项目管理水平、强化项目管理能力具有重要意义。

第三条新建线路工程策划分两级管理。

一级工程策划以项目整体为单位编制，包括项目总体策划和项目实施性总体策划。

二级工程策划根据项目阶段、专业特点、子单位工程规模编制，包括土建、站后、上盖物业开发工程阶段性工程策划，场站、枢纽等重大工程单项工程策划。

第四条修编线路工程策划以项目整体为单位编制，包括项目总体策划和项目实施性总体策划。

第五条工程策划应结合行业发展方向和趋势，综合考虑工期、造价、安全、质量、社会影响等因素，在初步设计和概算范围内，积极推广使用新技术、新工艺、新设备、新材料等。

第六条工程策划应满足前瞻性、科学性、动态性、指导性等原则，全过程、全专业覆盖，实现土建、设备建设统筹，为推进项目建设有序开展、落实各方建设责任提供重要依据。

第七条本办法适用于集团工程建设领域内建设项目工程策划管理。

第二章组织架构第八条工程策划组织管理旨在建立工程策划编制和审批体系，使工程策划编制和实施更加程序化、规范化。

第九条工程策划实行集团公司、工程项目建设管理单位两级管控，集团工程管理职能部门负责统筹引领、检查、评估、备案，工程项目建设管理单位负责具体编制、执行落实，全面推动工程策划体系建设。

第三章工作要求第十条工程项目建设管理单位结合本单位实际情况，编制工程策划编制办法和细则，提报集团工程管理职能部门组织评审和备案。

第十一条项目总体策划由工程项目建设管理单位会同设计单位在施工招标前编制。

施工招标完成后，建设单位应及时会同各参建方予以修编，形成项目实施性总体策划。

第十二条二级工程策划由项目建设单位会同各参建方共同编制，在工程开工阶段完成。