(精编)项目整体管理流程图(PMBOK)
一图汇总项目管理49个过程（完整版）
一图汇总项目管理49个过程（完整版）
《项目管理知识体系指南》的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49 个子过程。
下图是环环整理的项目管理的一个整个的知识体系。
希望对大家有帮助~
49个过程只是项目管理的冰山一角
也是项目经理职业生涯的宏观概括
项目实战时刻考验PM的能力
要么可以把控全局
要么能够掌控技术细节
身为项目经理
要有时刻迎接挑战的准备
以及不能放弃的创新思想
这份工作需要斗智斗勇斗体力
五花八门，懂得越多，工作越有利
掌握49个过程，项目的80%也就搞定了
大家记得收藏分享
时常复习时常回顾哦。
项目全过程管理流程图
项目全过程管理流程目录一、全过程管理总体要求 (2)二、项目实施阶段划分 (2)三、各阶段工作内容及流程 (3)（一）项目策划阶段 (3)（二）工程前期阶段 (3)（三）设计阶段 (7)（四）招投标阶段 (8)（五）工程施工阶段 (10)（五）工程施工阶段 (11)（五）工程施工阶段 (12)（六）竣工验收阶段 (18)（七）后期管理 (19)一、全过程管理总体要求对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。
二、项目实施阶段划分三、各阶段工作内容及流程（一）项目策划阶段1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准；2、组织进行项目策划报告的技术经济论证；3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。
（二）工程前期阶段1、工作内容1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、市政等全部手续；2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件；3)组织完成“三通一平”；4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作；5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前须征得招标人的同意）；6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。
2、工作流程图1：工程前期工作流程3、涉及部门及要求本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费（三）设计阶段1、工作内容1)熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等；2)负责审查施工图及各项设计变更，向招标人提出意见与优化建议，在工程的各个阶段，招标人有权根据实际情况提出设计变更的要求，代建人应及时组织协调设计部门和施工单位进行落实；3)掌握关键设计环节和进度情况，督促设计单位按合同和协议要求及时供应合格的设计文件；4)对设计中出现的重大问题和情况，项目代建单位要及时向招标人反馈，并积极主动联合招标人与设计单位进行磋商，寻求解决方法；5)验收设计图纸和设计文件（包括委托及督促图审单位进行图纸审查）；6)组织设计单位进行现场设计技术交底；7)审核施工单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复；8)对设计的工作质量进行评定；9)保管所有设计文件及过程资料，项目代建期限届满或本合同终止时移交给招标人和档案管理部门。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种图形化的工具，用于展示和描述项目管理过程中的各个阶段和活动。
它通过图形符号和箭头连接来表示项目中的各个步骤和流程之间的关系和依赖关系。
以下是一份详细的项目管理流程图，用于说明项目管理的各个阶段和相关活动。
1. 项目启动阶段- 项目目标确定：在这个阶段，项目团队定义项目的目标和预期成果。
这包括明确项目的范围、目标和可交付成果。
- 项目可行性研究：在这个阶段，项目团队评估项目的可行性，包括技术、经济和资源方面的可行性。
- 项目计划编制：在这个阶段，项目团队制定项目计划，包括项目的时间表、资源分配和风险管理计划。
2. 项目执行阶段- 范围管理：在这个阶段，项目团队明确项目的范围，并确保项目的交付成果符合客户的需求。
- 时间管理：在这个阶段，项目团队制定项目的时间表，并监控项目的进度，确保项目按时完成。
- 成本管理：在这个阶段，项目团队制定项目的预算，并监控项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
- 质量管理：在这个阶段，项目团队制定项目的质量标准，并监控项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求。
- 风险管理：在这个阶段，项目团队识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对措施，以降低项目风险。
- 人力资源管理：在这个阶段，项目团队管理项目的人力资源，包括招募、培训和激励项目团队成员。
3. 项目收尾阶段- 项目验收：在这个阶段，项目团队与客户进行项目验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
- 项目总结：在这个阶段，项目团队对项目进行总结和评估，以获取项目管理经验教训，并为将来的项目提供参考。
以上是一个基本的项目管理流程图，根据实际项目的需求，可以根据需要增加或调整相应的阶段和活动。
项目管理流程图可以帮助项目团队和相关利益相关者更好地理解和掌握项目管理的过程，提高项目的成功率和效率。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图项目管理整体工作流程图是指对项目整个工作过程进行图形化描述和分析，直观地展示项目管理的流程和各个环节之间的联系和依赖关系，以达到全面掌握项目工作动态、确保项目顺利完成的目的。
下面是一份的项目管理整体工作流程图。
1. 立项申请项目管理工作的第一步是由项目发起人或其他负责人向管理部门或指定团队提交一份立项申请，申请中需要说明项目的目标、实施计划、资源需求等相关信息。
2. 评估可行性和规划项目在立项申请获得批准后，需要由专业人员进行可行性分析，评估项目的可行性和风险，制定项目规划和时间表，拟定预算和资源计划，以确保项目的顺利实施。
3. 招募团队根据项目的规模和需要，需要招募合适的团队成员。
这些成员包括项目管理人员、技术人员、营销人员、顾问等等。
团队成员之间需要建立起紧密的联系和沟通渠道，确保团队之间的协作顺畅。
4. 制定计划和时间表项目团队需要通过讨论、协商和整合资源，制定一个详细的计划和时间表，明确每个任务的时限和执行步骤。
这个计划需要持续更新和改进，以便调整和适应项目运行过程中的变化。
5. 分配任务将项目计划、时间表和任务分配给团队各成员，明确各自的职责和任务。
还需要设置错误检查点和评估风险，确保各项任务的质量和进度得到控制和管理。
6. 开始工作项目工作正式开始，需要团队紧密协作，按照计划和时间表执行任务。
在这个过程中，需要保留足够的时间和资源，以便调整计划和管理变化，确保项目能够顺利完成。
7. 监控和评估需要对项目的进展情况进行监控和评估，发现问题和协调解决方案，预测并准备应对潜在风险的措施，确保项目的质量、进度和预算得到有效管理和掌控。
8. 交付项目在项目的最后阶段，需要确保项目交付的成果得到客户的认可和接受。
如果需要，需要对成果进行修改和补充，然后为客户提供技术支持和持续服务。
9. 结束整个项目在项目正式结束后需要对团队的成果和表现进行总结和评估，以便为下一个项目提供经验和知识，确保项目管理的全面性和完整性，以达到长时间的高质量工作效果。
项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领域的整体框架。
●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组（如图一所示）。
（图一：五大过程组）●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。
（图二：十大知识领域）●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。
●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方（PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种图形化的工具，用于描述和展示项目管理过程中的各个阶段、活动和关键要素。
它通过图形、符号和箭头等元素，清晰地展示了项目从开始到结束的流程和步骤，匡助项目团队成员和相关利益相关者理解和掌握项目管理的全貌。
一、项目启动阶段：在项目启动阶段，项目管理流程图应包括以下内容：1. 项目概述：概述项目的目标、范围、预期成果和关键要素。
2. 项目背景：描述项目的背景和动机，解释为什么要进行该项目。
3. 初始需求分析：对项目需求进行初步分析和定义，明确项目的关键需求和限制条件。
4. 风险评估：对项目可能面临的风险进行初步评估，识别潜在的风险和应对措施。
二、项目规划阶段：在项目规划阶段，项目管理流程图应包括以下内容：1. 项目目标和范围：明确项目的目标和范围，定义项目的交付物和可交付成果。
2. 项目组织结构：确定项目团队的组织结构和角色职责，明确项目的决策和沟通渠道。
3. 项目工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的任务和子任务，形成WBS。
4. 项目进度计划：制定项目的进度计划，确定关键里程碑和活动的时间安排。
5. 项目资源计划：确定项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
6. 项目风险管理计划：制定项目的风险管理计划，识别、评估和应对项目的风险。
三、项目执行阶段：在项目执行阶段，项目管理流程图应包括以下内容：1. 项目启动：启动项目的各项活动，组织项目团队进行工作。
2. 项目执行：按照项目计划和工作分解结构，执行项目的各项任务和活动。
3. 项目监控：监控项目的发展和绩效，及时发现和解决项目中的问题和风险。
4. 项目沟通：与项目团队成员和相关利益相关者进行有效的沟通和协调。
5. 项目质量管理：进行项目的质量控制和质量保证，确保项目交付的质量符合要求。
四、项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目管理流程图应包括以下内容：1. 项目验收：对项目交付的成果进行验收，确保其符合预期的质量和要求。
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
PMBOK图解.ppt
工具与技术
1. 分解
成果
1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词
典 3. 范围基线 4. 项目文件（更新）
企业/组织 组织过程资产
项目范围管理
5.1 收集需求
需求文件
5.2 定义范围
项目范围说明书
5.3 创建 工作分解结构
项目文件（更新）
范围基准
项目文件
4.2 制定项目 管理计划
6.1 定义活动
7.1 估算成本
12.1 规划采购
11.2 识别风险
8.2 实施质量保证
8.3 实施质量控制
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
10.3 发布信息
10.4 管理干系人
期望
4.3 指导与管理项目执行
输入
工具与技术
输出
1. 项目管理计划 2. 批准的变更请求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
1. 专家判断 2. 项目管理信息系统
4.3 指导与管理 项目执行
4.4 监控项目工作
4.5 实施整体 变更控制
4.6 结束项目 或阶段
风险管理计划 采购管理计划
10.5 报告 绩效
项目管理计划更新
11.6 监控 风险
12.2 实施 采购
12.3 管理 采购
12.4 结束 采购
5.4 核实范围
5.5 控制范围
6.6 控制进度
7.3 控制成本
成果
1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵
项目范围管理
4.1 制定项目章程
需求文件 需求管理计划
项目章程
10.1 识别干系人
干系人登记册
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种图形化的工具，用于展示项目管理过程中的各个阶段、活动和交付物之间的关系和流程。
它是项目管理中的重要工具，可以帮助团队成员和利益相关者更好地理解项目的整体架构和流程，从而更好地进行协作和决策。
以下是一个标准格式的项目管理流程图的示例：1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目目标、范围、约束条件和关键成功因素。
- 进行项目可行性研究：评估项目的可行性和潜在风险。
- 确定项目团队和角色：确定项目经理和团队成员，并明确各自的职责。
2. 项目规划阶段：- 制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求和成本估算。
- 确定项目范围：明确项目的具体目标和交付物。
- 制定风险管理计划：识别、评估和应对项目风险。
- 制定沟通计划：明确项目团队和利益相关者之间的沟通方式和频率。
3. 项目执行阶段：- 实施项目计划：按照项目计划执行项目活动。
- 监控项目进度：跟踪项目进展，及时发现和解决问题。
- 管理项目风险：监控和应对项目风险，确保项目按计划进行。
- 管理项目质量：确保项目交付物符合质量标准。
4. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物：完成项目的所有交付物，并进行验收。
- 进行项目总结和评估：总结项目经验教训，评估项目绩效。
- 进行项目关闭：关闭项目，并进行相关的文档归档和知识管理。
以上只是一个示例，实际的项目管理流程图可能会根据项目的特点和需求有所不同。
在制作项目管理流程图时，应根据具体项目的特点和需求进行调整和完善。
项目管理流程图的作用包括：- 提供项目管理过程的概览：项目管理流程图可以帮助团队成员和利益相关者更好地理解项目的整体架构和流程，从而更好地进行协作和决策。
- 促进沟通和协作：项目管理流程图可以帮助团队成员和利益相关者更好地理解彼此的角色和职责，促进沟通和协作。
- 识别和解决问题：通过项目管理流程图，团队成员可以更容易地发现项目中的问题和瓶颈，并采取相应的措施解决问题。
- 提高项目管理效率：项目管理流程图可以帮助团队成员更好地掌握项目的进展和状态，从而提高项目管理的效率。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图第一章施工管理工作流程图第一节项目前期策划实施工作流程图第二节项目进度控制总流程图第三节项目进度过程控制流程图第四节重大施工方案报审流程图N第五节 一般施工方案报审流程图N第六节技术交底工作流程图第七节质量保证体系流程图第八节以过程为基础的质量管理体系流程图第九节质量控制流程图第十节质量检验程序流程图原材料取样试验结果评定试验报告施工控制检验成品质量检验检验结果评定合格不合格得出结论分析原因提出处理意见及改正措施结 束第十一节测量内部工作流程图第十二节安全保证体系安全保证体系思想保证组织保证制度保证技术保证经济保证提高全员安全意识施工技术安全规则教育牢记:安全第一认识:安全为了生产做到:管理生产必须管理安全项目部安全领导小组安全环保部作业队专职安检班组安全检查员各项安全生产制度各工种安全生产制度月季年安全检查制度安全总结评比制度安全技术措施施工安全技术交底安全技术培训现场安全防护设施实行奖罚分明经济兑现努力实现“零事故”目标第十三节应急预案体系图第十四节安全教育培训流程图第十五节安全生产事故隐患排查与整改流程图第十六节机械设备工作流程图第二章经营合同工作流程图第一节分包合同签订流程图第二节合同审批流程图第三节工程设备及原材料的控制流程图怎么样实施有效的项目管理第四节设备物资采购流程图页脚内容怎么样实施有效的项目管理页脚内容21第四节对上计量结算流程图第五节对下计量结算流程图。
项目运营管理全流程图
项目运营管理全流程图项目运营管理是指对项目进行计划、执行和监控的过程，以确保项目能够按时、按质按量地完成，并达到预期的目标。
项目运营管理的全流程图如下：1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目运营管理的第一步。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•制定项目目标和范围：明确项目的目标，并确定项目的范围。
•进行项目可行性研究：评估项目的可行性和风险，并确定项目的可行性。
•制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求和工作分配。
•预算和资金筹集：估算项目的预算，并确定资金筹集的途径。
•设立项目组织机构：组建项目团队，并确定项目组织结构。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目运营管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目计划：按照项目计划进行工作，确保项目工作按时完成。
•监督项目进展：定期检查项目进展情况，并对偏差进行及时调整。
•管理项目风险：识别和评估项目风险，并制定应对策略。
•协调项目资源：管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理调配。
•沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，建立良好的项目关系。
3. 项目监控阶段项目监控阶段是项目运营管理的重要阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目控制：监督和控制项目进展，确保项目按计划进行。
•跟踪项目成本：对项目成本进行跟踪和控制，确保项目的经济效益。
•定期报告：定期向相关方报告项目的进展情况，包括进展、风险和问题。
•评估项目绩效：评估项目的绩效，并提出改进建议。
•完成项目验收：完成项目验收，并移交项目成果。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目运营管理的最后阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•进行项目总结：对项目进行总结，总结项目的成功和不足。
•归档项目文档：归档项目的文档和记录，以备将来参考。
•汇报项目成果：向相关方汇报项目的成果和收益。
•解散项目团队：解散项目团队，并对团队成员进行激励和评估。
项目管理流程示意图(总图及分解图)
项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种以图形化形式展示项目管理流程的工具。
它能够清晰地展示项目的各个阶段、活动和关键路径，匡助项目团队成员更好地理解项目的整体架构和流程，并且可以匡助项目经理更好地进行项目规划、执行和监控。
项目管理流程图通常包括以下几个主要部份：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
下面将详细介绍每一个部份的内容和流程。
1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标、范围和可交付成果，以及项目的约束条件和假设。
- 进行项目可行性研究：评估项目的技术、经济和市场可行性，确定项目是否具有可行性和可持续性。
- 编制项目章程：制定项目章程，明确项目的目标、范围、约束条件和项目经理的职责。
2. 项目规划阶段：- 制定项目计划：确定项目的时间、成本、质量和资源等方面的计划，制定项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
- 确定项目团队：确定项目所需的人员和资源，并制定相应的人员配备计划。
- 进行风险评估：识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划。
- 制定沟通计划：确定项目团队成员之间的沟通方式和频率，确保项目信息的及时传递和交流。
3. 项目执行阶段：- 实施项目计划：按照项目计划进行项目活动的实施，确保项目按时、按质量要求完成。
- 监督项目发展：监控项目的发展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险。
- 管理项目团队：协调项目团队成员的工作，确保项目的顺利进行。
- 与相关方沟通：与项目相关方进行沟通，及时反馈项目发展情况和解决方案。
4. 项目监控阶段：- 进行项目评估：对项目的发展、成本和质量进行评估，及时发现并解决项目中的问题。
- 更新项目计划：根据项目的实际情况，及时进行项目计划的调整和更新。
- 进行风险管理：定期进行风险评估和风险应对措施的制定，确保项目的风险得到有效管理。
5. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物：按照项目计划完成项目的交付物，并进行相应的验收工作。
PMBOK图解一项目管理框架
知识领域
启动
Hale Waihona Puke 规划过程组 执行监控
收尾
项目质量管理
质量规划
实施质量保证 实施质量控制
项目人力资源 管理
人力资源规划 项目团队组建 项目团队管理 项目团队建设
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
利害关系者管 理
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解4
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目风险管理
图2-6 组织结构对项目的影响
图2-7 职能式组织
图2-8 项目式组织
图2-9 弱矩阵式组织
图2-10 平衡矩阵式组织
图2-11 强矩阵式组织
图2-12 复合式组织
项目管理标准 （单个项目管理过程）
图3-1 PDCA循环
图3-2 项目管理过程组 与PDCA循环的对应关系
图3-3 绘制流程图的图例
表3-44 合同收尾 （依据与成果）
图3-11 项目过程组间的相互作用
图3-13 项目管理过程组 之间的三角关系
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解1
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步 范围说明书
制定项目管理 计划
指导与管理项 目执行
监控项目执行 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图项目管理是一种在特定的时间、范围和成本内，通过合理的组织和协调，利用各种资源，实现既定目标的过程。
项目管理工作流程图是将项目管理的过程进行系统化、模块化的组合，并形成一系列的活动流程图，使得每个环节的角色和职责得以明确，以便于项目管理者对工作流程的把控和管理。
下面我们来介绍一下项目管理整体工作流程图。
项目立项项目立项阶段是对项目启动前的准备工作。
在这个阶段，需要明确项目的背景、目的、范围和成本等项目基础信息，并完成项目管理计划的编制。
在项目立项阶段需要做出以下工作：项目准备在项目准备阶段，主要是确定项目的背景和研究前期信息，比如市场环境、竞争环境、客户需求等等。
项目前期调研在项目前期调研阶段，需要对项目的目标、范围、时间、成本等方面做出详细的调研，为项目管理的后续工作奠定坚实的基础。
项目管理计划编制在项目管理计划编制阶段，需要对项目进行全面的规划和管理，包括项目计划、项目预算、人员分配以及风险管理等方面。
项目启动在项目启动阶段，主要是为了确保项目经理、项目团队以及其他相关人员了解项目的目标和期望，以便全面掌握项目的重点和任务。
具体需要完成以下任务：确定项目目标和范围在确定项目目标和范围阶段需要明确项目的目标和关键范围，以便于根据目标和需求组织项目团队的工作。
制定项目计划制定项目计划阶段需要明确项目的进度计划和里程碑节点，以便于项目团队估计时间和成本，并按照计划进行工作。
确立项目团队建立项目团队阶段主要是确立项目团队和各成员的职责和角色，以便于高效协作，达成项目的目标。
确定项目成本确定项目成本阶段主要是根据预算和项目管理计划，合理制定成本细节，并做好成本控制和管理。
项目执行在项目执行阶段，主要是实际实施项目的工作任务，按照计划执行具体项目任务。
具体要完成以下工作：项目工作任务执行在项目工作任务执行阶段，主要是根据项目计划和时间节点，对各项工作任务进行细化和分解，按照计划完成具体的任务。
经典最全PMBOK图解项目管理
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
练习题
在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
A. Kill Point B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有
项目干系人
项目组合 经理
项目集 经理
项目干系人
运营经理
发起人
职能经理
项目经理
人际关系技能 Interpersonal Skills
常规管理知识技能
项目管理知识体系
PMBOK指南
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 理解项目环境
谁是合适的项目经理
你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌， Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加 班工作。你会选择谁作为项目经理？
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
游泳馆建设 游泳池建造
项目组合、项目集、项目管理
项项较项最目最目低目高组高组层组层合层合合 最项最高目高层层
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
PM_项目管理标准流程图
标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
PMPPMBOK图解项目管理完整版经典PPT90页
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
项目整体管理过程流程图
组织和文化 项目管理信息系统 人力资源库
制定项目章程 5.1
工作说明书 合同
项目发起人 启动者
项目章程 政策：规程 标准，指南 已定义过程 历史信息 取得的经验教训
组织过程资产
制定范围说明 书（初步） 5.2
初步项目范围说明书
制定项目管理 计划 5.3
制定项目管理 计划 5.3
项目管理计划
信息发布 11.3
综合变更控制 5.6
组织过程资产 可交付物
已认可的可交付物
合同收尾 13.7
组织过程资产-更新 合同收尾程序
项目收尾 5.7
已批准的变更请求
最终的产品、服务、成果
客户
பைடு நூலகம்
指导和管理项 目实施 5.4
可交付物 要求的变更 已实现的变更请求 已实现的纠正措施 已实现的缺陷修复 工作绩效信息
监督和控制项 目管理工作 5.5 要求的变更 建议的纠正措施 建议的预防措施 建议的缺陷修复 项目报告 预测 已批准的变更请求 被拒绝的变更请求 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 项目管理计划（更新） 项目范围说明书 (更新)
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合同收尾
合同收尾程序
组织过程资 产(更新)
推荐 的预 防措 施 推荐 的缺 陷补 救
预测
批准的变更 请求
批准的缺陷 补救
整体变更控制
确认的缺陷 补救 否决的变更 请求 项目的管理 计划(更新)
项目范围说 明书(更新)
可交付成 果
行政收尾程序 项目收尾
最终产品、 服务、成果
顾客
说明:本图未 将过程的所有 相互作用及数 据流表示出来 。
1219326407.xls
2/2Βιβλιοθήκη 请求 的变 更 推荐 的纠 正措 施
项目初步 说明书
制定项目
管理计划
项目管理 计划
指导与管理 项目执行
监控 项目工作
可交付成果
请求的变更
实施的变更 请求 实施的纠正 措施 实施的预防 措施 实施的缺陷 补救 工作绩效信 息
批准的纠正 措施
批准的预防 措施
范围定义
1219326407.xls
1/2
合同管理 合同文件
项目整体管理流程图
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信 息系统
方针、程序 、标准、原 明确的各过 程 历史信息 吸取的教训
制定项目章程
项目工作 说明书
合同
项目发起人 或赞助人
项目章程 (如果适用)
制定项目初步 范围说明书
制定项目 管理计划
项目管理各过程
范围管理计 划 工作分解结 构词汇表 工作分解结 构 进度管理计 划 费用管理计 划 质量管理计 划 过程改进计 划 人员配备管 理计划 沟通管理计 划 风险管理计 划 采购管理计 划