PMPBOK图解项目管理
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PMP_PMBOK图解项目管理(完整版,经典!)
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
PMPPMBOK图解项目管理完整吴永达演示文稿ppt
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围
项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 明细
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项较 项项最最目目高目高高组集层组层层合合 项较 项项最最目目低目高高组集层组层层合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
项最最目高高层层 项项目目组组合合
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
PMPPMBOKPMBOK图解项目管理-437页PPT资料
的 D.运作工作不能被定义为项目
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
吴永达
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围 项目有明确的目标。其范围在 项目集的范围更大，并能提供 整个项目生命周期中渐进 更显著的利益 明细
项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中
吴永达
项目和运营
项目 工作性质P：ro独je特ct，创新
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化
目 的：结束项目
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
吴永达
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
吴永达
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围 项目有明确的目标。其范围在 项目集的范围更大，并能提供 整个项目生命周期中渐进 更显著的利益 明细
项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中
吴永达
项目和运营
项目 工作性质P：ro独je特ct，创新
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化
目 的：结束项目
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
吴永达
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
pmbok图解项目管理
项目集
项目组合
范围
项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 明细
项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益
项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中
项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
具体项目的绩效、项目信息
21
项目管理与运营管理
运 营 管 理
项 目 管 理
22
练习题
整合由谁来完成：
A.项目经理 B.团队 C.出资人 D.干系人
23
练习题
人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理 知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项 目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？
成功 以产品与项目的质量、进度和 以项目集满足预定需求和利益的程 以项目组合所有组成部分的综合绩效
预算达成度以及客户满意
度来测量成功
来测量成功
度来测量成功
监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 项目组合经理监督综合绩效和价值指
务或成果的工作进行监控
分的进展，确保实现项目集的
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
9
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
10
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
11
PMP-PMOK图解项目管理(完整版)-吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体 全组织内
重要的计划范围变更 Major program scope changes
项目本身 特定项目的制约范围内提交具体 成果 特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目之间关系
具体工作包范围、进度、成本和 质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
PMBOK图解一项目管理框架
知识领域
启动
Hale Waihona Puke 规划过程组 执行监控
收尾
项目质量管理
质量规划
实施质量保证 实施质量控制
项目人力资源 管理
人力资源规划 项目团队组建 项目团队管理 项目团队建设
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告
利害关系者管 理
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解4
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目风险管理
图2-6 组织结构对项目的影响
图2-7 职能式组织
图2-8 项目式组织
图2-9 弱矩阵式组织
图2-10 平衡矩阵式组织
图2-11 强矩阵式组织
图2-12 复合式组织
项目管理标准 （单个项目管理过程）
图3-1 PDCA循环
图3-2 项目管理过程组 与PDCA循环的对应关系
图3-3 绘制流程图的图例
表3-44 合同收尾 （依据与成果）
图3-11 项目过程组间的相互作用
图3-13 项目管理过程组 之间的三角关系
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解1
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步 范围说明书
制定项目管理 计划
指导与管理项 目执行
监控项目执行 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
pmp-pmbok图解项目管理(完整版-经典)名师制作优质教学资料
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
常规管理知识技能
理解项目环境
汤辉
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 质量
建筑行业
产品 HR
生产经营行业
市场 信息
咨询培训行业
大型 咨询
做 事
项目
改进
研发
项目
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
汤辉
职能型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
汤辉
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员
职员
职员
职员
职员
职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
汤辉
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
汤辉
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
废弃物移处/清理
常规管理知识技能
理解项目环境
汤辉
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 大型项目管理 多项目管理
IT行业
工程 质量
建筑行业
产品 HR
生产经营行业
市场 信息
咨询培训行业
大型 咨询
做 事
项目
改进
研发
项目
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
汤辉
职能型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
汤辉
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员
职员
职员
职员
职员
职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
汤辉
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
中间阶段
结束阶段
汤辉
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
废弃物移处/清理
PMPPMBOKPMBOK图解项目管理
项目
子项目 子项目
吴子永项达目
游泳馆建设 游泳池建造
项目组合、项目集、项目管理
项项较项最目最目低目高组高组层组层合层合合 最项最高目高层层
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
图解项目管理
2019-1-11
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK）
适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产 事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
11
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
17
5.3 创建WBS
PMPPMBOK图解项目风险管理
120美元
35%
60美元
70美元
10美元
-120美元
-50美元
EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元
EMV=0.65*70+0.35*10=49美元
PMPPMBOK图解项目风险管理
项目风险管理
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
风险管理计划
风险登记册
风险登记册（更新）
7项目成本管理
成本管理计划
组织过程资产
6项目时间管理
进度管理计划
PMPPMBOK图解项目风险管理
依 据
工具与技术
成 果
消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断
风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）
风险管理计划风险注册表
发生概率
影响后果
优先级
备注
1
2
3
4
5
6
7
PMPPMBOK图解项目风险管理
概率和影响矩阵
概率和影响矩阵
概率
威胁
机会
0.90
0.05
0.09
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
有风险不能回避和减轻，准备备用计划
被动接受Acceptance
什么都不作
35%
60美元
70美元
10美元
-120美元
-50美元
EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元
EMV=0.65*70+0.35*10=49美元
PMPPMBOK图解项目风险管理
项目风险管理
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
风险管理计划
风险登记册
风险登记册（更新）
7项目成本管理
成本管理计划
组织过程资产
6项目时间管理
进度管理计划
PMPPMBOK图解项目风险管理
依 据
工具与技术
成 果
消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断
风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）
风险管理计划风险注册表
发生概率
影响后果
优先级
备注
1
2
3
4
5
6
7
PMPPMBOK图解项目风险管理
概率和影响矩阵
概率和影响矩阵
概率
威胁
机会
0.90
0.05
0.09
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
有风险不能回避和减轻，准备备用计划
被动接受Acceptance
什么都不作
PMBOK项目管理十五至尊图
知识领域
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作
4.5 监控项目工作
4.7 结束项目或阶段
4.4 管理项目知识
4.6 实施整体变更控制
项目范围管理
5.1 规划范围管理
5.5 确认范围
5.2 收集需求
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对
项目采购管理
123 控制采购
项目相关方管理
13.1 识别相关方
13.2 规划相关方参与
13.3 管理相关方参与
13.4 监控相关方参与
5.6 控制范围
5.3 定义范围
5.4 创建WBS
项目进度管理
6.1 规划进度管理
6.6 控制进度
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
项目成本管理
7.1 规划成本管理
7.4 控制成本
7.2 估算成本
7.3 制定预算
项目质量管理
8.1 规划质量管理
8.2 管理质量
8.3 控制质量
项目资源管理
9.1 规划资源管理
9.3 获取资源
9.6 控制资源
9.2 估算活动资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队
项目沟通管理
10.1 规划沟通管理
10.2 管理沟通
10.3 监督沟通
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.6 实施风险应对
11.7 监督风险
11.2 识别风险
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作
4.5 监控项目工作
4.7 结束项目或阶段
4.4 管理项目知识
4.6 实施整体变更控制
项目范围管理
5.1 规划范围管理
5.5 确认范围
5.2 收集需求
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对
项目采购管理
123 控制采购
项目相关方管理
13.1 识别相关方
13.2 规划相关方参与
13.3 管理相关方参与
13.4 监控相关方参与
5.6 控制范围
5.3 定义范围
5.4 创建WBS
项目进度管理
6.1 规划进度管理
6.6 控制进度
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
项目成本管理
7.1 规划成本管理
7.4 控制成本
7.2 估算成本
7.3 制定预算
项目质量管理
8.1 规划质量管理
8.2 管理质量
8.3 控制质量
项目资源管理
9.1 规划资源管理
9.3 获取资源
9.6 控制资源
9.2 估算活动资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队
项目沟通管理
10.1 规划沟通管理
10.2 管理沟通
10.3 监督沟通
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.6 实施风险应对
11.7 监督风险
11.2 识别风险
PMP_PMBOK图解项目管理(PPT版)
管理追求
效果
效率
吴永达
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
吴永达
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
吴永达
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段阶段
吴永达
练习题
你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品：
A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
PMBOK图解一项目管理框架
表3-14 质量规划 （依据与成果）
表3-15 人力资源规划 （依据与成果）
表3-16 沟通规划 （依据与成果）
表3-17 风险管理规划 （依据与成果）
表3-18 风险识别 （依据与成果）
表3-19 定性风险分析 （依据与成果）
表3-20 定量风险分析 （依据与成果）
表3-21 风险应对规划 （依据与成果）
图3-4 对项目管理过程组相互影响 与作用的高度概括
图3-5 项目边界
图3-6 启动过程组
表3-1 制定项目章程 （依据与成果）
表3-2 制定项目初步范围说明书 （依据与成果）
图3-7 规划过程组
表3-3 制定项目管理计划 （依据与成果）
表3-4 范围规划 （依据与成果）
表3-5 范围定义 （依据与成果）
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义
制作工作分解 结构
范围核实 范围控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解2
知识领域
启动
规划
过程组 执行
监控
收尾
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动资源估算
活动持续时间 估算 制定进度表
进度控制
项目费用管理
费用估算 费用预算
费用控制
表3-45 项目管理过程、过程组 与知识领域的图解3
表3-6 制作工作分解结构 （依据与成果）
表3-7 活动定义 （依据与成果）
表3-8 活动排序 （依据与成果）
表3-9 活动资源估算 （依据与成果）
表3-10 活动持续时间估算 （依据与成果）
表3-11 制定进度表 （依据与成果）
表3-12 费用估算 （依据与成果）
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图解项目管理
2010-1-11
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK）
适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
远近结合相关
有时间限制
吴永达
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
的 D.运作工作不能被定义为项目
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
吴永达
优秀的项目经理如何培养
最成功的项目经理通常：
A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理
2010-1-11
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK）
适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
远近结合相关
有时间限制
吴永达
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
的 D.运作工作不能被定义为项目
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
吴永达
优秀的项目经理如何培养
最成功的项目经理通常：
A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理
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