医院薪酬体系设计
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▪ 薪酬水平决策：薪酬水平是指医院中各职位的薪
酬水平以及整个医院的平均薪酬水平，薪酬水平 决定了医院的外部竞争性。
▪ 薪酬结构决策：薪酬结构是指一个医院内部一共
有多少个薪酬等级以及相邻的的两个薪酬等级的 差距、重叠关系。在这里薪酬结构通常是指基本 薪酬部分的等级数量以及等级差距，所以也称薪 资结构。
5
薪酬管理
▪ 薪酬管理：是指医院针对所有员工所提供的服务
来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬构成、薪 资结构及薪酬形式等这样一个过程。
▪ 薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性。公
平性是指员工对薪酬管理系统以及管理过程的公 平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管 理系统在多大程度上能够帮助医院实现预定的经 营目标。合法性是指薪酬管理体系和管理过程是 否符合国家相关的法律规定。
薪酬结构设计
某医院薪酬模式（薪酬体系）
年薪制 --高层与重点临床科室主任 岗位绩效工资 —最主要的模式，用于
大部分员工 谈判工资 —引进急需人才 协议工资 —短期合同工、辅助岗位
13
薪资结构的内容
▪ 一个完整的薪资结构包括这样几项内容：一是薪
资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变 动范围（最高值、中值以及最低值）；三是相邻 两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。
内部允许薪资变动的最大幅度，为最高薪资水平 与最低薪资水平之差。
▪ 薪资变动比率：为同一薪资等级内部的最高值和
最低值之差与最低值的比率。不同薪资等级的变 动比率并不一定要一致，不同薪资等级的薪资变 动比率通常可以在10%-150%之间浮动，一般为 50%。薪资变动比率的大小取决于特定职位所需 的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的 职位所在的薪资等级变动比率要小一些，而所需 的技能水平高的职位所在的薪资等级的变动比率 要大一些。
3
薪酬构成示例
薪酬结构设计
薪酬
总薪酬
福利
Leabharlann Baidu
基本工资
业绩奖金
长期激励
法定福利
补充福利
根据岗位评估结 根据业绩目标
果确定
完成情况确定
根据任职者技能 评估结果确定
受任职者业绩水 平影响
奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明
受工资档次内所 处位置的影响
赠予一定的股票 期权；以某一固 定价格购买公司 或医院的股票
10
薪酬管理流程示意图
组织与人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
薪酬模式
组织结构 岗位设计 岗位分析 岗位评价 薪酬决策 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制
绩效管理战略 绩效管理
薪酬结构
11
影响薪酬的主要因素
市场--Market
Position --岗位
绩效--Performance
能力--Person
12
医院薪酬体系设计
当前医院薪酬管理中存在的问题
▪ 假岗位工资。医院的基本薪酬体系与岗位的价值
联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。
▪ 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬的
激励作用没有发挥出来，不能支持医院目标的实 现。
▪ 总薪酬没有拉开差距，存在着平均主义“大锅
饭”。
▪ 薪酬体系与战略、文化不匹配。 ▪ 激励手段单一。
我的报酬
>
我的付出
别人的报酬 别人的付出
行动 1、工作努力； 3、增加别人的工资； 5、跳槽
2、请求减少工资； 4、让别人也少干；
= 公平 = 不公平
= 不公平
8
薪酬管理中的若干决策
▪ 薪酬体系（薪酬模式）决策：薪酬体系包括职位
薪酬（资）体系、技能薪酬（资）体系、能力薪 酬（资）体系、年功薪资体系、职能薪资体系。
1
薪酬概念
▪ 报酬：因为工作而获得的所有有价值的东
西（reward），可以分为经济报酬和非经 济报酬。经济报酬是以金钱形式提供的， 包括各种形式的薪酬和福利，其中薪酬被 称为直接经济报酬，福利又被称为间接经 济报酬。非经济报酬包括成长和发展的机 会、从事富有挑战性工作的机会、参与决 策的机会、工作环境的舒适性、工作地点 的便利性等。
9
薪酬管理中的若干决策
▪ 薪酬管理政策决策：薪酬政策主要涉及薪
酬成本与预算控制方式以及医院的薪酬制 度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密 的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪 酬系统公平性的看法，有助于实现医院的 目标。薪酬管理的真正目的是让员工了解 薪酬分配的原则和依据，理解医院对什么 样的行为和绩效感兴趣。
性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪 酬对于员工有很强的激励性，对与绩效目标的实 现起着非常积极的作用。可变薪酬可以分短期可 变薪酬和长期可变薪酬。
▪ 薪资总额的多少更大程度上只有保健作用，即工
资总额的多少决定着员工的去留；而科学的薪资 结构和构成才真正具有激励作用，即员工的薪资 结构决定着员工的工作努力程度。
6
薪酬管理的原则
▪ 外部公平性原则 ▪ 内部公平性原则 ▪ 与绩效考核结果挂钩的原则 ▪ 薪酬管理过程公平的原则
7
薪酬体系的理论基础：公平理论
自己
与他人比较
我的报酬
别人的报酬
=
我的付出
别人的付出
我的报酬
别人的报酬
<
我的付出
别人的付出
行动 1、请求增加工资； 3、试图让别人多干活；
2、工作松懈； 4、跳槽
▪ 薪资总额的多少很大程度上只有保健作用，即工
资总额的多少只会决定员工的去留；而科学的薪 资结构（包括薪资构成）才真正具有激励作用， 即员工的薪资结构决定员工的工作努力程度。
▪ 通常薪资的等级与岗级（职级）是一一对应的，
岗级的数量是通过岗位评价或技能评价产生的。
14
薪资结构的内容
▪ 薪资变动范围（薪资区间）：是指某一薪资等级
2
薪酬概念
▪ 薪酬：薪酬是直接经济性报酬，不包括福利。 ▪ 总薪酬：薪酬和福利之和为总薪酬。薪酬又称为
直接薪酬，福利又称为间接薪酬。直接薪酬又可 分为基本薪酬和可变薪酬。
▪ 薪资：基本薪酬又被称为薪资，是指员工从企业
或医院那里获得的较为稳定的经济性报酬，其确 定依据为岗位工作本身或者员工所具备的完成工 作的技能或能力，也是确定可变薪酬的一个主要 依据。
可在有限的时间 内履行（7-10年 )，强制持有期 （3-5年）。
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
4
薪酬概念
▪ 可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济
酬水平以及整个医院的平均薪酬水平，薪酬水平 决定了医院的外部竞争性。
▪ 薪酬结构决策：薪酬结构是指一个医院内部一共
有多少个薪酬等级以及相邻的的两个薪酬等级的 差距、重叠关系。在这里薪酬结构通常是指基本 薪酬部分的等级数量以及等级差距，所以也称薪 资结构。
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薪酬管理
▪ 薪酬管理：是指医院针对所有员工所提供的服务
来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬构成、薪 资结构及薪酬形式等这样一个过程。
▪ 薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性。公
平性是指员工对薪酬管理系统以及管理过程的公 平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管 理系统在多大程度上能够帮助医院实现预定的经 营目标。合法性是指薪酬管理体系和管理过程是 否符合国家相关的法律规定。
薪酬结构设计
某医院薪酬模式（薪酬体系）
年薪制 --高层与重点临床科室主任 岗位绩效工资 —最主要的模式，用于
大部分员工 谈判工资 —引进急需人才 协议工资 —短期合同工、辅助岗位
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薪资结构的内容
▪ 一个完整的薪资结构包括这样几项内容：一是薪
资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变 动范围（最高值、中值以及最低值）；三是相邻 两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。
内部允许薪资变动的最大幅度，为最高薪资水平 与最低薪资水平之差。
▪ 薪资变动比率：为同一薪资等级内部的最高值和
最低值之差与最低值的比率。不同薪资等级的变 动比率并不一定要一致，不同薪资等级的薪资变 动比率通常可以在10%-150%之间浮动，一般为 50%。薪资变动比率的大小取决于特定职位所需 的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的 职位所在的薪资等级变动比率要小一些，而所需 的技能水平高的职位所在的薪资等级的变动比率 要大一些。
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薪酬构成示例
薪酬结构设计
薪酬
总薪酬
福利
Leabharlann Baidu
基本工资
业绩奖金
长期激励
法定福利
补充福利
根据岗位评估结 根据业绩目标
果确定
完成情况确定
根据任职者技能 评估结果确定
受任职者业绩水 平影响
奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明
受工资档次内所 处位置的影响
赠予一定的股票 期权；以某一固 定价格购买公司 或医院的股票
10
薪酬管理流程示意图
组织与人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
薪酬模式
组织结构 岗位设计 岗位分析 岗位评价 薪酬决策 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制
绩效管理战略 绩效管理
薪酬结构
11
影响薪酬的主要因素
市场--Market
Position --岗位
绩效--Performance
能力--Person
12
医院薪酬体系设计
当前医院薪酬管理中存在的问题
▪ 假岗位工资。医院的基本薪酬体系与岗位的价值
联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。
▪ 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬的
激励作用没有发挥出来，不能支持医院目标的实 现。
▪ 总薪酬没有拉开差距，存在着平均主义“大锅
饭”。
▪ 薪酬体系与战略、文化不匹配。 ▪ 激励手段单一。
我的报酬
>
我的付出
别人的报酬 别人的付出
行动 1、工作努力； 3、增加别人的工资； 5、跳槽
2、请求减少工资； 4、让别人也少干；
= 公平 = 不公平
= 不公平
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薪酬管理中的若干决策
▪ 薪酬体系（薪酬模式）决策：薪酬体系包括职位
薪酬（资）体系、技能薪酬（资）体系、能力薪 酬（资）体系、年功薪资体系、职能薪资体系。
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薪酬概念
▪ 报酬：因为工作而获得的所有有价值的东
西（reward），可以分为经济报酬和非经 济报酬。经济报酬是以金钱形式提供的， 包括各种形式的薪酬和福利，其中薪酬被 称为直接经济报酬，福利又被称为间接经 济报酬。非经济报酬包括成长和发展的机 会、从事富有挑战性工作的机会、参与决 策的机会、工作环境的舒适性、工作地点 的便利性等。
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薪酬管理中的若干决策
▪ 薪酬管理政策决策：薪酬政策主要涉及薪
酬成本与预算控制方式以及医院的薪酬制 度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密 的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪 酬系统公平性的看法，有助于实现医院的 目标。薪酬管理的真正目的是让员工了解 薪酬分配的原则和依据，理解医院对什么 样的行为和绩效感兴趣。
性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪 酬对于员工有很强的激励性，对与绩效目标的实 现起着非常积极的作用。可变薪酬可以分短期可 变薪酬和长期可变薪酬。
▪ 薪资总额的多少更大程度上只有保健作用，即工
资总额的多少决定着员工的去留；而科学的薪资 结构和构成才真正具有激励作用，即员工的薪资 结构决定着员工的工作努力程度。
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薪酬管理的原则
▪ 外部公平性原则 ▪ 内部公平性原则 ▪ 与绩效考核结果挂钩的原则 ▪ 薪酬管理过程公平的原则
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薪酬体系的理论基础：公平理论
自己
与他人比较
我的报酬
别人的报酬
=
我的付出
别人的付出
我的报酬
别人的报酬
<
我的付出
别人的付出
行动 1、请求增加工资； 3、试图让别人多干活；
2、工作松懈； 4、跳槽
▪ 薪资总额的多少很大程度上只有保健作用，即工
资总额的多少只会决定员工的去留；而科学的薪 资结构（包括薪资构成）才真正具有激励作用， 即员工的薪资结构决定员工的工作努力程度。
▪ 通常薪资的等级与岗级（职级）是一一对应的，
岗级的数量是通过岗位评价或技能评价产生的。
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薪资结构的内容
▪ 薪资变动范围（薪资区间）：是指某一薪资等级
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薪酬概念
▪ 薪酬：薪酬是直接经济性报酬，不包括福利。 ▪ 总薪酬：薪酬和福利之和为总薪酬。薪酬又称为
直接薪酬，福利又称为间接薪酬。直接薪酬又可 分为基本薪酬和可变薪酬。
▪ 薪资：基本薪酬又被称为薪资，是指员工从企业
或医院那里获得的较为稳定的经济性报酬，其确 定依据为岗位工作本身或者员工所具备的完成工 作的技能或能力，也是确定可变薪酬的一个主要 依据。
可在有限的时间 内履行（7-10年 )，强制持有期 （3-5年）。
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
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薪酬概念
▪ 可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济