组织的未来规则
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773第8章组织结构变革第3篇组织变革与未来许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。
一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。
下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。
第3节组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。
这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。
一、个人层面的阻力（2）情绪上的抵抗有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。
一、个人层面的阻力（3）政治性抵抗有些人担心变革会损害他们的利益，尤其是那些既得利益者，他们会担心变革会影响他们的权利、收入、资源甚至于工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。
对于这样的人要用谈判的方式来跟他协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。
一、个人层面的阻力（4）意识形态上的抵抗这有两种情况，第一种是个人认为变革不会给组织带来好的变化，第二种是变革违背个人的价值观或道德观。
这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。
一、个人层面的阻力个人阻力产生的原因主要可以分为下面几点：（1）人类的惰性（2）变革导致未来的不确定性（3）变革威胁到既得利益（4）变革与个人价值观冲突（5）个人对变革的目的、意义和过程了解不足（6）能力、资源或经验不足（7）对变革的发起人有成见一、个人层面的阻力（1）人类的惰性。
未来组织的发展趋势
未来组织的发展趋势随着知识经济及信息革命浪潮的到来，整个社会经济发生了深刻的变化，传统的以工业为基础的社会经济迅速向基于知识和信息知识的知识社会转化。
这些变化从根本上改变了世界环境，并使得资源配置方式、组织的动作方式、组织间的竞争形式都发生了深刻的变化，任何组织要能够在如此高的不确定性的环境中生存下去，就要不断创新组织形态，一些即不同于市场也不同于企业的新组织形式在新的竞争形式下得以发展起来。
一、管理从任务式向流程式转变企业组织结构将以流程为中心，以顾客为泞向，实现从职能式管理向流程式管理过渡。
世界著名的流程再造专家Michael Hammer特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、则务职能进行分工的传统结构。
他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的核心。
每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负贡那个流程，而不是去管理某一个部。
”组织结构应该以运作流程而非任务为中心。
也就是说应该山一个人或一个团队来完成流程中的所有步骤，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
当与流程关系最密切的人自己可以完成时，大大消除了原有各工作组之间的磨擦，从而减少了管理费用。
业务流程再造摒弃了职能泞向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客需求”的流程为核心的组织形式，使员工山被动的服务产品提供者变为主动的服务创造者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从根木上确保了企业整体服务水平的日趋完美，给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。
二、组织结构扁平化信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成木迅速下降，组织内部每一个接点之间可以实现沟通，甚至组织内部和外部之间也容易沟通。
传统管理学中管理层次和管理幅度的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8-12个下属。
但是在知识时代，特别是在信息时代，通过建立良好信息系统，可以实现组织内部信息较好交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度大幅度的提高，因此在知识时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。
简述未来社会组织走向
简述未来社会组织走向
社会组织走向未来的发展趋势
随着时代的发展，社会组织在未来也将会有着越来越大的变化，在这种变化中，会有许多的趋势出现。
首先，我们预见的是一种数字化的发展，它将社会组织推进到一个新的发展阶段，它会帮助社会组织更加有效地维持自身的服务和存在。
它还会使社会组织更加联系，更加具有可操作性，并有利于提高组织的工作效率。
其次，在未来的发展中，创新也会发挥着重要作用，从有限的资源中发掘出更多的可能性，提高组织的运作效率和生产效率。
此外，在未来的发展中，社会组织也会朝着更加环保的方向发展，共同努力营造一个更加绿色的社会，减少对环境的破坏，保护环境，改善社会的可持续发展能力。
最后，社会组织也会注重社会责任，关注社会问题，积极推动社会发展，为社会的可持续发展做出贡献。
总之，社会组织在未来的发展将会有许多新的趋势出现，结合各个社会组织的努力，会有利于构建一个更加现代、人文、环保的社会。
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社团未来活动策划方案
社团未来活动策划方案一、引言社团活动是培养团队协作精神、提升组织能力、丰富学生课余生活的重要途径。
为了更好地组织社团未来的活动，增加学生的参与度和满意度，我们制定了以下的活动策划方案。
二、目标和原则1. 目标：通过社团活动，增强学生的组织能力、协作能力、沟通能力和创新意识，培养学生的责任感和团队精神。
2. 原则：注重学生参与度，活动多样化，培养实践能力，以学生为中心。
三、活动内容1. 学术讲座活动形式：邀请知名学者或专家进行学术讲座，讲解前沿知识和最新研究成果。
目标：拓宽学生学术领域，培养学生的创新意识和学术研究能力。
实施方式：每学期至少举办一次学术讲座，与相关专业社团合作，共同组织讲座活动。
2. 实践竞赛活动形式：组织实践性竞赛，如编程比赛、创意设计大赛等。
目标：培养学生的实践技能、团队协作精神和创新能力。
实施方式：选择多个学科领域进行竞赛，根据学生兴趣和专业进行报名，设置初赛、复赛、决赛等多轮比赛。
3. 社会实践活动形式：组织社会实践活动，如志愿者活动、社区服务等。
目标：培养学生的社会责任感和团队合作能力，增强学生的社会实践能力和服务意识。
实施方式：每学期至少组织一次社会实践活动，选择有意义的社区服务项目，组织团队参与其中。
4. 文化交流活动形式：举办文化交流活动，如文艺演出、文化展览等。
目标：增进学生对不同文化的了解和尊重，促进多元文化的交流和融合。
实施方式：邀请艺术院校的学生或知名文化团队进行演出，组织文化展览，举办文化主题沙龙等。
5. 学习讨论会活动形式：组织学习讨论会，探讨各种热门话题。
目标：培养学生的批判性思维和辩证思维，提高他们的问题解决能力和交流能力。
实施方式：选择热点问题或专业领域进行讨论，邀请专业人士或老师做主持，推动会员参与讨论。
四、活动实施1. 活动筛选和安排由社团负责人和成员提出活动建议，并根据成员意见进行筛选和安排，确保活动符合成员的兴趣和需求。
2. 活动组织和宣传指定专人负责每个活动的筹备工作，包括场地、讲师、场务、设备等方面的安排；同时，在校园内和社交媒体上进行宣传，让更多的学生了解并参与活动。
未来组织的发展趋势
文法学院二○○七年十二月六日2012-2013年第二学期《管理学概论》科目考查卷专业：思想政治教育班级：11—2 任课教师：李艳明姓名: 学号：成绩未来组织的发展趋势摘要：当今世界在不断的发展，想要在这个多变的世界占到先机，那么企业组织就必须时刻有着过人的眼光改变成员的认知、世界观和组织本身的结构，不断的适应这个世界的发展，对于组织发展的探讨已经刻不容缓了。
关键词：扁平化虚拟化网络型我们要研究组织的未来发展趋势，首先，我们必须要了解组织这个词：组织这个词,英语为Organization,来源于器官(Organ),因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构.管理组织则是通过协调组织成员的行为从而有效地利用各种资源以实现组织目标的系统.与作为器官的组织不同,管理组织是一种人为的系统,它对环境的反应更灵感,其组织形式的变化更快.进入新世纪后,管理组织的环境将发生很大的变化。
对于这样的变化，组织管理者必须要有睿智的头脑来适应这个变化，并且要根据其变化的趋势及时作出合理的安排和采取措施来应对这个预计的变化，那么未来组织的发展趋势将会是怎样的呢？我认为，最重要的一个趋势是企业的组织结构将扁平化，信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成木迅速下降，组织内部每一个接点之间可以实现沟通，甚至组织内部和外部之间也容易沟通。
传统管理学中管理层次和管理幅度的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，已经在很多时候不能适应企业发展的需要，如果再继续用这种管理组织形式，这样会使得公司在市场竞争中处于不利的位置。
为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8-12个下属。
但是在知识时代，特别是在信息时代，通过建立良好信息系统，可以实现组织内部信息较好交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度大幅度的提高，因此在知识时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。
垂直结构逐步让位于水平结构的组织扁平化是一种必然趋势。
虚拟组织的发展 优劣势 未来预想
虚拟组织的意义未来的发展预想优势劣势1、虚拟组织的发展：随着环境条件的不断变化，虚拟组织也在不断发展；迄今为止，虚拟组织的发展经历了以下两个阶段。
第一阶段：合同关系型的虚拟组织合同关系型虚拟组织的典型的运作模式就是外包。
企业将自己产品或服务的某一部分，委托给比自己更具成本优势和专业知识的单位，双方签立合同，明确委托的业务内容及双方的权责。
第二阶段：能力（资源）型的虚拟组织这也是具有真正意义的虚拟组织，在这一阶段，企业更专注于自身的核心能力，在核心企业的引导与管理下，完成价值增值活动过程，以更好地适应当今市场的需求特征。
虚拟组织未来的发展预想可以预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有任何一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。
因此，由常规的固定组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略中的核心工具。
[2]虚拟组织的现实意义虚拟组织是一种新的组织形式。
采用虚拟组织，各组成成员可以实现以下目的:（1）联合外部资源中小企业通过虚拟组织的形式联合在一起，可以使他们所掌握的资源(包括人力资源和知识资源互相补充，共同把握单个企业难以独立完成的市场机会。
（2）获得更多的市场机会在经济全球化的今天，市场机会常常出现在离企业所在地很远的地方。
如果企业派驻自己的员工或建立分支机构，无论在时间上还是在经济上都很不合算，因此企业间需要跨地区的合作。
这些合作为企业提供了更多的市场机会。
（3）帮助实现企业过程再造“企业过程再造”是“对企业现行生产和经营过程批判性地分析和从根本上地再设计以达到突破性的提高”，如果不从根本上改变传统的组织结构，新的过程结构将难以实现虚拟组织将是实现企业过程再造的有效形式。
[3]4、虚拟组织的优点和缺点优点：（1）对外界的反应更快，具有小公司的特征。
虚拟组织是由独立企业—虚拟组织单位组成的联盟，这些虚拟组织单位通常比采用传统结构形式的企业规模小、层级控制少，因此虚拟组织对外界的反应更快，具有小公司的特征。
组织设计的未来趋势与挑战
组织设计的未来趋势与挑战引言随着科技的迅猛发展和全球化的不断加深，组织设计在现代企业中扮演着重要的角色。
组织设计是指以有效利用资源、提高企业绩效为目标，通过调整组织结构、职能分工和沟通协作等方式来适应外部环境和实现企业战略目标的过程。
然而，未来的组织设计面临着新的挑战和趋势，本文将探讨这些挑战和趋势，并为组织设计者提供应对之策。
1.数字化转型和技术创新随着人工智能、大数据和物联网等技术的发展，数字化转型已经成为当今企业的重要议题。
组织设计需要适应这一新的趋势，利用科技手段来实现业务流程的数字化和自动化，提高工作效率和创新能力。
然而，数字化转型也带来了一些挑战，如技术更新迅速导致组织难以跟上变化、信息安全和隐私问题等。
2.灵活与适应性未来的组织设计需要更加灵活和适应快速变化的市场环境。
传统的组织结构和层级划分可能会限制组织的敏捷性和创新能力。
因此，组织设计者需要思考如何建立更加扁平、灵活和自主的组织结构，鼓励员工的自我管理和团队合作，以应对市场变化和提高组织的应变能力。
3.多元化人才和文化管理未来的组织设计需要更加注重多元化人才和文化管理。
随着全球化的不断深入，企业越来越需要在不同地区和文化下进行业务拓展。
组织设计需要考虑如何吸引、培养和管理不同的员工，促进跨文化合作和创新。
同时，组织设计者还需要思考如何在不同文化下构建共享价值观和团队精神，使全球团队协同工作并实现组织目标。
4.社会责任和可持续发展未来的组织设计需要更加关注社会责任和可持续发展。
组织不再只关注经济利益，而要积极承担社会责任，关注环境保护和社会公益。
组织设计需要考虑如何将社会责任融入企业战略和组织文化，推动可持续发展，并在员工和消费者中建立良好的企业形象和声誉。
5.人力资源管理与员工发展在未来的组织设计中，人力资源管理和员工发展将扮演更加重要的角色。
组织设计需要考虑如何激发员工的潜能和创造力，提供良好的培训和发展机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
管理学周三多名词解释
名词解释。
管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理对象：是相关资源（包括人力资源在内的一切可以调用的资源）可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
有两类信息不值得管理者去获得：1、信息的收益较高，而其获得成本也更高。
2、信息的获取成本较低，但其收益也更低。
信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。
决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。
量本利分析法：也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
管理幅度也称组织幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。
组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
权变的组织设计：是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。
分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标（孔茨）。
双因素理论：是指从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题。
需要层次理论：从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。
授权：是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
组织的未来
等级制度是自然现象（第二个假设）长期以来，组织一直认为必须要把人分出个高低贵贱才能做事。
组织的工作必须大致按照决策顺序作一个合乎逻辑的顺序安排。
那些在决策流程中位置靠前的人们收入相对较高，并且通常是掌权人士。
雅克将其归纳为一个原理：握有更大决定权的人理应相应地获得更多收入。
但组织的规模扩大之后，情况就有所不同了。
人们还没有准备好接受非个人的权威，也没有准备好接受这样一个事实：一些他们从未见过或者不认识、也不受他们控制的人有权做出影响到他们自己的工作生活的决定。
如果决策顺序明确、决策者为大家所知、必要时可以通过某种方法对决策者施加影响，那么人们会赞同承担较大责任的人应该得到较高的报酬，认为层级制度是必需和适当的。
然而没有人愿意在层级制中位于被领导的一端；如果身处顶端者的经济状况好得与他们的责任不相称，那么这种不愿意就尤为明显。
在过去，心怀不满者也无能为力，但劫持能力的出现意味着那些处于被领导地位的人们已经拥有了与顶端领导者的积极权利至少是旗鼓相当的消极权利。
把所有这些都一概贴上“工业民主”的标签是不妥当的，有以辞害义的危险。
现在的趋势是：威权应该是赢得的，而不是取得的。
角色已经越来越难以给人以足够的职务权力了。
劳动力是成本（第三个假设）长期以来，管理人员已经习惯于把劳动力作为一项成本，损益表上也是这么写的。
这又是一个在逻辑上很难成立的情况，但它对我们管理组织的方式已经产生了难以估量的影响。
毕竟成本是应该最小化的，最好能够彻底消除。
活生生的“人”变成了成本，于是我们很容易就能看到，一旦劳动力变成数字之后，马上就不被当作人来看待了。
对于多余的资产，管理层总要先研究过所有可能的其他用途，然后才考虑将其重新出售，即使此时的市场行情很好，可以很快成交。
而传统的做法是，劳动力一旦出现过剩，马上就会被抛向人力市场，而此时人力市场往往非常不景气。
我们不得不怀疑这个假设（劳动力是成本）是不是根本就是颠倒了的。
天知道什么时候才能再颠倒回来。
组织管理的新趋势和未来发展方向
组织管理的新趋势和未来发展方向随着社会的不断发展和变化，组织管理也在不断地发生着变化。
从传统的层级式管理到现在的平面式管理，组织管理的模式和方法都在不断地进行着创新。
为了更好地适应时代的发展和需求，组织管理需要不断地探索新的趋势和未来的发展方向。
一、大数据时代下的组织管理大数据技术的突破让数据成为了组织管理的重要参考依据。
组织管理者通过收集、分析、挖掘大数据，可以更好地了解员工的思想、行为和表现，并有针对性地进行管理和激励。
大数据技术的运用，不仅可以帮助企业更好地了解员工的需求，还可以更好地预测市场趋势和未来发展方向，从而利用人力资源更加的有效。
二、平台与协作的重要性随着经济的全球化和数字化进程的不断推进，许多企业开始借助互联网平台来扩展业务、拓展市场。
互联网平台的兴起，不仅打破了传统产业的局限，还提供了更多的交流和合作机会。
组织管理者需要懂得利用平台，建立协作关系，以达成共赢的目标。
平台和协作，已成为组织管理的一种重要方式，更好地实现资源共享和协同合作，推进企业的高效发展。
三、数字化人力资源管理数字化时代的到来让组织管理者更加便利地获取信息，也让人力资源管理越来越多地受到了数字化的支持。
数字化人力资源管理，已成为企业管理的一个重要组成部分。
数字化人力资源管理可以帮助企业更好地了解员工的情况和需求，更好地进行激励和奖励。
例如，可以利用数字化人力资源管理系统为员工提供培训和发展机会，以提升员工的综合素质和能力。
四、开放创新与跨界合作组织管理需要不断地开放和创新，才能更好地适应不断变化的时代。
开放创新与跨界合作已成为组织管理的一种重要方式。
越来越多的企业开始借助开放创新的思路，开展业务创新、技术创新、组织创新等等，以不断提升企业的竞争力。
同时，跨界合作也是组织管理的一个重要方向，主要体现在与各行各业的合作中。
五、科技赋能人力资源管理人力资源管理需要不断地探索、创新和适应，才能摆脱过去平庸和单一的状态，成为企业发展的重要推动力。
愿景和使命制定指南
愿景和使命制定指南1.明确组织的价值观：首先，组织需要明确自己的核心价值观是什么。
这些价值观是组织的基石，对组织内部的决策、行动和文化都有深远的影响。
通过明确组织的价值观，可以帮助组织确定自己的愿景和使命。
2.确定组织的核心目标：组织需要确定自己在未来5-10年内想要达到的核心目标。
这些目标应该具有挑战性，但也要基于组织的实力和资源。
通过明确核心目标，组织可以为自己设定一个明确的方向，指导日常的决策和行动。
3.与利益相关者进行交流和合作：与组织的利益相关者进行交流和合作非常重要。
利益相关者包括员工、客户、合作伙伴、供应商、政府和社会组织等。
通过与利益相关者的合作，可以更好地了解他们的期望和需求，从而在制定愿景和使命时更加准确地反映组织的利益。
4.突出组织的核心竞争力：组织需要明确自己的核心竞争力是什么。
核心竞争力是组织在市场竞争中具有独特的优势和特点。
通过明确核心竞争力，组织可以更好地定位自己在市场上的位置，从而在制定愿景和使命时能够更加准确地反映组织的特点和优势。
5.鼓励创新和持续改进：制定愿景和使命的过程是一个不断学习和改进的过程。
组织应该鼓励员工提出新的想法和建议，并不断改进自己的愿景和使命。
只有持续改进，组织才能不断适应外部环境的变化，实现自己的目标。
6.愿景和使命要具备可行性和可衡量性：制定愿景和使命时，要确保它们是可行的，并且能够衡量。
愿景和使命应该能够激励员工，为组织提供一个明确的方向，同时也要能够与组织的战略目标相匹配。
在结束时，建议组织将制定的愿景和使命与员工进行分享和解释，以便员工能够理解和认同组织的目标，并投身于实现这些目标的努力中。
简述未来社会组织走向
简述未来社会组织走向
未来社会组织走向
随着科技进步和社会发展，社会组织的走向将会朝着更加灵活、多元化和网络化的方向发展。
首先，未来社会组织将会更加灵活，组织的结构模式将会发生剧烈的变化，因为科技的进步使得组织更加自由的流动。
组织形成、经营、发展、改变等都会更加灵活，且经营模式创新变化的速度也会加快。
其次，未来社会组织将会更加多元化。
社会组织不再限于传统的企业组织模式，而是由不同的商业实体、经济实体和文化实体组成，形成多样化的社会组织。
同时，相互之间的竞争也将更加激烈，竞争者不再只是企业，而是各种社会组织，从而形成混沌的市场状况。
最后，未来社会组织会受到网络化的影响。
社会组织将逐渐走向网络化，传统的组织结构将日渐改变，形成网络结构。
这种网络化的结构可以更加有效地组织社会组织，更有效地分发资源和信息，并使组织更加自由、更加联系。
未来社会组织的走向，将朝着更加灵活、多元化和网络化的方向发展，这将为社会组织提供更大的发展空间和发展机遇，从而更好地服务于社会。
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组织的未来
组织的未来：从科层制到平台化一、科层制遇到了什么挑战？1、被动的权威游牧时代、农业时代和工业时代，精英统治是一种必然。
在自然力的围剿面前，人类基于天赋或训练的个体化技能是主要的依靠，因而体力、智力或经验的任何特长，都会赢得超乎常人的号召力。
从受膜拜的三皇五帝，到被分封的各级官僚，一般都有体力、经验、知识甚至超能力而为人信服。
工业时代的精英则蜕变为以技术官僚为主体，在资本、管理或设计上拥有话语权。
所有这些权威，有个前提，就是大家处于一个相对稳定的系统中，因而精英们凭借其经验和知识作出的判断是正确有效的，甚至这些正确有效的知识和信息被专属化，转而强化他们的权威性。
这个相对稳定的系统，到工业时代的后期，已处于分崩离析中。
摩尔定律表达的是技术与成本（由此影响定价）的变异，互联网和大数据让之前各不相干的领域变得错综交叉。
总之，过往的经验、知识、信息，不再意味着今后仍然有效；更大的改变在于：已经很少有被少数人专享的知识和信息了。
权威失去了自己的台基，失去了自己的护栏。
2、敏捷化的竞争网络时代的另一个变化，是不同利益体竞争的基点，由谁更正确，变成了谁更快。
慢本身已不可能正确，快，却能在试错迭代中实现正确。
时基竞争构成了商业竞争的主旋律。
敏捷开发、敏捷制造、敏捷销售。
成为今天的企业最佳实践。
快的形成，是由于两个原因：一在供方，运算速度的提高，作为生产力的基础，促使一切设计、加工、运输和交易，甚至人类行为本身的提速。
二在需方，人们的网络化交互，促使各种情感、体验甚至信仰的快速传播和相互影响，作为个体的需求指向也在加速变化之中。
等级化科层制组织的运营效率，已无法适应外在环境的快速变化，无法实现即时的决策和反馈。
这直接导致了企业中决策前移和管理下沉。
任正非说：让看得见敌人的战士呼唤炮火，而不是司令部的军官。
3、新生代的意识实际上很难以具体的年龄群定义新生代。
却可以抓取他们基本的特征来识别：1、他们的成长经历中，除了有限的来自于父母和老师的垂直型教导，更多地来自于网络的扁平化影响。
组织变革管理的实践与未来发展的建议
组织变革管理的实践与未来发展的建议在组织变革管理的实践中，有效的引导和管理变革对于组织的成功发展至关重要。
本文将探讨组织变革管理的实践，并提出未来发展的建议。
一、组织变革管理的实践1. 理解变革的需求：组织应该明确变革的原因和目标。
这需要对内部和外部环境进行综合分析，了解市场趋势、竞争对手以及内部的瓶颈和问题。
只有明确了变革的需求，才能够有效地组织和推动变革。
2. 制定变革策略：制定变革策略是组织变革的重要步骤。
策略应该明确变革的目标、时间表、分工和资源分配。
同时，应该考虑到变革可能带来的风险和挑战，并做好应对措施的准备。
3. 建立变革团队：组织应该建立一个专业的变革团队来推动变革。
该团队应该由各个部门的代表组成，具备专业知识和经验。
团队成员之间应该有良好的沟通和合作，协调各个部门之间的工作。
4. 沟通与参与：在变革过程中，沟通与参与是至关重要的。
组织应该与员工进行充分的沟通，解释变革的目标和意义，并征求他们的意见和建议。
员工参与变革决策和执行过程，有助于提高工作积极性和减轻阻力。
5. 监督与评估：变革过程中，组织应该制定监督和评估机制，及时掌握变革的进展情况。
通过收集和分析数据，可以评估变革的效果，并做出必要的调整和改进。
二、未来发展的建议1. 强化变革管理能力：未来组织在变革管理方面应该进一步强化自身能力。
这包括提升领导层的变革管理能力，建立专业的变革管理团队，培训员工的变革适应能力等。
只有组织内部具备了强大的变革管理能力，才能够应对复杂多变的市场环境。
2. 整合技术与创新：未来组织应该注重整合技术与创新，推动变革的快速实施和落地。
组织可以利用互联网、人工智能等技术手段，提升工作效率和质量。
同时，组织应该鼓励员工提出创新点子，不断改进和优化工作流程。
3. 建立学习型组织：未来组织应该致力于建立学习型组织，促进组织的持续学习和发展。
这包括建立学习机制，提供员工培训和学习的机会，鼓励员工分享知识和经验。
组织与计划的五项基本原则
组织与计划的五项基本原则
1. 清晰的目标
每个组织或计划都应该设定清晰的目标,目标应该量化和可以衡量。
所有活动都应该配合目标进行。
2. 明确的时间表
每个任务和活动应该有明确的时间表,规定它将在什么时间内完成。
时间表应该考虑各项任务的依赖关系和优先顺序。
3. 指派责任人
每个任务都应由明确的个人或团队负责,并对完成情况负责。
责任人需要定期向组织汇报任务进程。
4. 充分利用资源
组织和计划需要利用有限的资源(如人力、资金、设备等)来完成任务。
需要合理安排和分配资源。
5. 及时调整
随着时间的推移和环境的变化,目标和任务可能需要调整。
组织应不断评估进度,及时调整计划以匹配当前情况。
评估阶段也需要明确完成标准。
以上五项原则可以帮助组织和计划更好地进行规划和控制,从而更高效地实现预期目标。
未来,理想的组织应该长什么样？
共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。
当绩效由组织外部因素决定时所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。
与此同时，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，有效地把握机会实现超越。
现在的组织，无法逃避面对各种问题的现状，如何从问题中寻找机会便成为决定组织成败的关键。
与此同时，全球化竞争的加剧、跨界带来的行业边界模糊等一系列挑战，使得组织寻找“兴奋感和冲动感”成为一件更加艰难的事情。
在这种艰难的背后，存在一个本质性的问题便是：组织的绩效不再由内部的因素约定，而是由围绕在组织外部的因素决定，比如环境的不确定性、合作伙伴、跨界的对手、全新的技术等。
人们开始发现，“组织”这个词已经随着时代的变化发生了比以往任何时候都更加深远的变化。
当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移，在这样的时代主旋律和趋势下，任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。
众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。
现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们把之称为“共生型组织”。
本质上，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。
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机会与问题潮流和假设的彻底改变为我们同时带来了机会和问题。
下面我们简单看一下其中的三个。
织。
外包组织的理念与联邦组织正向相契合。
外包组织是建立在劳务费而不是工资概念基础之上的，以外包为其基本原则。
要把主流运营活动的职员人数控制在五百人以下，方法之一就是把尽可能多的事务剥离给外部的个人、群体或组织。
未来的组织可能有三种不同类型的工作者。
一类是由管理者和专家组成的专业核心，他们负责设计、
控制和协调这些关键职能。
组织将为他们提供事业、安全以及特殊的优惠条款和条件。
而组织对他们的期望是灵活性、机动性以及责任感。
第二类是合同制的外围个人或团体，他们从事的是用外部人可以更廉价完成的工作，其原因可能是对这种工作的需要是间歇性的，又或者因为他们更专业且专注于某项具体的工作—市场调查、保洁工作或制造。
第三种是最基本的劳动力队伍。
越来越多的劳动力将从事兼职工作，或轮班工作。
这将是一种用时间换取金钱的纯粹工具关系；他们将不会期望终身的事业或进一步的发展，但却会极力争取更多的收入和更好的条件。
如果其他的地方可以为他们提供更好
涯。
处，此时受雇会让位于自雇。
对于很多人来说，这种自雇并非出于情愿，而是因为公司开始让雇员更早地退休，也许会用一笔补偿金来代替养老金。
我们可能会发现越来越多负责任的雇主努力让雇员离开之前掌握独立生存所必需的技能，为他们离职后的日子作好准备。
公司内部的离职培训课程会慢慢多起来。
交替专业技能比较纯熟的人可能会选择交替受雇和自雇，就好像现今一些已婚女性的做法，为了照顾到家庭环境，她们从事一段时间的全职工作，然后又退出，如此反复。
对于一些人来说，周期性休息或重新培训将变得必不可少而且也很有吸引力。
由国家、公司或个人承担的继续教育必将与新的认证机构一起成为将来培训、教育发展的重点。
互补兼职工作一定会增加。
当组织需要额外的劳动力或技能的时候，它们会更加倾向于寻找兼职员。