《卓有成效的管理者》书籍导读.pptx
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卓有成效的管理者读书笔记PPT
跨界思维
跨界思维有助于拓展视野和激发创新，通过跨领域的知识和经验 实现个人与组织的突破。
自我反省
自我反省是持续进步的关键，通过反思和总结经验教训不断优化 个人和组织的行为和决策。
THANKS
感谢观看
卓有成效的管理者之未来展望
管理学的新趋势
1 2 3
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已成为管理学 的重要趋势，通过大数据、人工智能等技术提升 管理效率和决策质量。
敏捷管理
面对快速变化的市场环境，敏捷管理成为应对不 确定性的关键，强调灵活性和适应性，快速响应 市场变化。
人才发展
人才成为企业核心竞争力，管理学将更加注重人 才培养和激励，激发员工的创造力和潜力。
目标分解
将整体目标分解为具体的工作计划和任务，帮助团队成员明确自己 的职责和优先级。
目标调整
根据实际情况及时调整目标，以确保团队始终朝着正确的方向前进 。
04
卓有成效的管理者之组织领导
变革管理
变革管理的重要性：随着市场环境的变化，组织需要不 断变革以适应新的挑战和机遇。变革管理有助于提高组 织的适应性和竞争力。 诊断问题：识别组织中存在的问题和不足，分析问题的 根源。
彼得·德鲁克作为管理学大师，他的思 想和理论在管理领域具有广泛的影响 力，通过阅读这本书可以更深入地了 解他的管理思想。
提高个人管理能力
作为一个学生和未来的职场人士，我 认为阅读这本书可以帮助我提高自己 的个人和团队管理能力，为未来的职 业生涯做好准备。
本书概览
主要内容
本书主要讲述了卓有成效的管理者所具备的五大特质，包括专注于自己的工作、重视时间 和精力管理、善于利用资源、能够做出正确决策以及善于沟通与协作。
跨界思维有助于拓展视野和激发创新，通过跨领域的知识和经验 实现个人与组织的突破。
自我反省
自我反省是持续进步的关键，通过反思和总结经验教训不断优化 个人和组织的行为和决策。
THANKS
感谢观看
卓有成效的管理者之未来展望
管理学的新趋势
1 2 3
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已成为管理学 的重要趋势，通过大数据、人工智能等技术提升 管理效率和决策质量。
敏捷管理
面对快速变化的市场环境，敏捷管理成为应对不 确定性的关键，强调灵活性和适应性，快速响应 市场变化。
人才发展
人才成为企业核心竞争力，管理学将更加注重人 才培养和激励，激发员工的创造力和潜力。
目标分解
将整体目标分解为具体的工作计划和任务，帮助团队成员明确自己 的职责和优先级。
目标调整
根据实际情况及时调整目标，以确保团队始终朝着正确的方向前进 。
04
卓有成效的管理者之组织领导
变革管理
变革管理的重要性：随着市场环境的变化，组织需要不 断变革以适应新的挑战和机遇。变革管理有助于提高组 织的适应性和竞争力。 诊断问题：识别组织中存在的问题和不足，分析问题的 根源。
彼得·德鲁克作为管理学大师，他的思 想和理论在管理领域具有广泛的影响 力，通过阅读这本书可以更深入地了 解他的管理思想。
提高个人管理能力
作为一个学生和未来的职场人士，我 认为阅读这本书可以帮助我提高自己 的个人和团队管理能力，为未来的职 业生涯做好准备。
本书概览
主要内容
本书主要讲述了卓有成效的管理者所具备的五大特质，包括专注于自己的工作、重视时间 和精力管理、善于利用资源、能够做出正确决策以及善于沟通与协作。
卓有成效的管理者读书笔记PPT
团队建设与领导
培养团队合作精神，发挥团队成员的潜力，通过有效的领导激发 团队的创新和执行力。
管理哲学的启示
1 2 3
关注结果
管理不是为了控制和限制，而是为了达成目标， 关注结果导向的管理哲学有助于提高效率和业绩 。
人本管理
重视人的需求和发展，通过激励和培养员工，激 发其积极性和创造力，实现个人和组织共同成长 。
06 结语
CHAPTER
对管理者的期望与要求
培养自我管理的能力
强化团队建设与领导能力
管理者应具备自我管理的能力，包括时间 管理、情绪管理、目标设定等方面，以提 高工作效率和自身素质。
管理者需要具备团队建设和领导能力，能 够激发团队成员的潜力，提高团队整体绩 效。
追求卓越与创新
建立良好的人际关系
管理者应该不断追求卓越，勇于创新，探 索新的管理思路和方法，以适应不断变化 的市场环境。
避免分散注意力
管理者应避免让团队成员 分散注意力，确保大家集 中精力完成关键任务。
高效工作
管理者应以高效的方式完 成工作，并鼓励团队成员 采用同样的工作方法。
有效的决策
分析问题
在做出决策之前，管理者应充分 分析问题，了解其背景和相关因
素。
权衡利弊
管理者应权衡各种方案的利弊， 并根据组织的利益做出最佳选择
变革与创新
适应变化是管理的重要能力，鼓励创新思维和变 革精神，以应对市场和环境的变化。
对现代企业的借鉴意义
高效决策
通过科学分析和数据支持，提高决策的质量和效率， 减少决策风险。
优化流程
不断优化内部流程和管理机制，提高工作效率和降低 成本。
客户至上
始终关注客户需求和市场变化，以客户为中心进行产 品和服务创新。
培养团队合作精神，发挥团队成员的潜力，通过有效的领导激发 团队的创新和执行力。
管理哲学的启示
1 2 3
关注结果
管理不是为了控制和限制，而是为了达成目标， 关注结果导向的管理哲学有助于提高效率和业绩 。
人本管理
重视人的需求和发展，通过激励和培养员工，激 发其积极性和创造力，实现个人和组织共同成长 。
06 结语
CHAPTER
对管理者的期望与要求
培养自我管理的能力
强化团队建设与领导能力
管理者应具备自我管理的能力，包括时间 管理、情绪管理、目标设定等方面，以提 高工作效率和自身素质。
管理者需要具备团队建设和领导能力，能 够激发团队成员的潜力，提高团队整体绩 效。
追求卓越与创新
建立良好的人际关系
管理者应该不断追求卓越，勇于创新，探 索新的管理思路和方法，以适应不断变化 的市场环境。
避免分散注意力
管理者应避免让团队成员 分散注意力，确保大家集 中精力完成关键任务。
高效工作
管理者应以高效的方式完 成工作，并鼓励团队成员 采用同样的工作方法。
有效的决策
分析问题
在做出决策之前，管理者应充分 分析问题，了解其背景和相关因
素。
权衡利弊
管理者应权衡各种方案的利弊， 并根据组织的利益做出最佳选择
变革与创新
适应变化是管理的重要能力，鼓励创新思维和变 革精神，以应对市场和环境的变化。
对现代企业的借鉴意义
高效决策
通过科学分析和数据支持，提高决策的质量和效率， 减少决策风险。
优化流程
不断优化内部流程和管理机制，提高工作效率和降低 成本。
客户至上
始终关注客户需求和市场变化，以客户为中心进行产 品和服务创新。
卓有成效的管理者读书笔记PPTppt课件
管理者面临的现实问题
时间往往只属于别人 被迫忙于“日常运作” 需要使用别人的成果 受到组织的局限
有效性是可以学会的
使能力和知识资源能够产生更多 更好成果的一种手段
一种后天的习惯 一种实践的综合
有效管理者的素质
知道他们的时间用在什么地方
善于利用长处
重视对外界的贡献
善于做有效的决策 设定并坚守优先次序
02
掌握自己的时间
德鲁克对时间的阐述
时间的供给，丝毫没有弹性。 时间稍纵即逝，根本无法贮存。 人往往最不善于管理自己的时间 时间永远是最短缺的
时间的管理是有效性的基础
记录时间、管理时间、统一安排时间
诊断自己的时间
1 234
管理者面临的矛盾
如何诊断时间
消除浪费时间的活动
统一安排可自由支配时间
脑力劳动工作所占比重越来越重 记录其时间耗用的实际情形 疏忽和懒散造成同一危机重复 将自由支配的零碎时间集中起来
要用人所长
运用上司的长处
从正确的事情着手帮助上司发挥其长处 探寻上司有效工作的方式关键而是如何提出建议
充分发挥自己的长处
关心自己面临的局限，了解自己能做的事 顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果
05
要事优先
要事优先
摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去 删除原有的任务，使组织保持小而精的状态
பைடு நூலகம்
1 纪录好时间的使用情况 2 把眼光集中在贡献上 3 充分发挥人的长处 4 要事优先
5 有效的决策，合理的行动
如何做到卓有成效
卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为 重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已 经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成
第3章卓有成效的管理者(3).pptx
所以，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理 者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必 将有损于与其共事的同事。
4
第3章 我能贡献什么
2、管理者对贡献的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其 本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效， 同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地 方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整 个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和 病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服 务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或 为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不 同。 例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社 的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。
注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加 正面影响的责任。
例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必 须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献 吗？”。
9
第3章 我能贡献什么
所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰 败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功 夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者 本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是 对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者 的关注度是不一样的。）
彼得·德鲁克 管理思想
第三讲
重庆至信实业有限公司 2020年9月
1
《第三讲内容》
第3章 我能贡献什么 目录 1.重视贡献是有效性的关键 2.管理者对贡献的承诺 3.如何使专业人员的工作卓有 成效 4.正确的人际关系么
4
第3章 我能贡献什么
2、管理者对贡献的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其 本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效， 同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地 方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整 个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和 病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服 务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或 为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不 同。 例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社 的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。
注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加 正面影响的责任。
例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必 须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献 吗？”。
9
第3章 我能贡献什么
所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰 败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功 夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者 本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是 对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者 的关注度是不一样的。）
彼得·德鲁克 管理思想
第三讲
重庆至信实业有限公司 2020年9月
1
《第三讲内容》
第3章 我能贡献什么 目录 1.重视贡献是有效性的关键 2.管理者对贡献的承诺 3.如何使专业人员的工作卓有 成效 4.正确的人际关系么
《卓有成效的管理者》讲座课件40页PPT
“目前，不论是中国的工商业，通讯 和交通行业，还是政府机构和教育机 构，以及医院都急需大批卓有成效的 管理者。发展中国家可以很容易地得 到国外的技术，也容易吸引外资。但 是，技术和资本仅仅是工具而已。它 们必须在有能力和卓有成效的管理者 的使用下才能发挥作用此,中国发展的核心问题，是 要培养一批卓有成效的管理者。他 们应懂得如何管理，知道如何去领 导一个企业并促进它的发展，也知 道如何去激励员工，让他们的工作 卓有成效。”
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时， 总能从书中得到新的 启示。 —— 张瑞敏
7
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣
势小厂的地位战胜许多优势大厂，
摘取了中国冰箱史上的第一枚金
12
管理者的五项工作
1. ______________________ 2. ______________________ 3. ______________________ 4. ______________________ 5. ______________________
13
中国最迫切的需求
查理
比尔
罗福
22
“用人之长”案例讨论题
3. 德鲁克建议怎样使用或安排查理、 比尔、罗福？您对此有何理解和体 会？
4. 蓝辛的长处在哪里？他应该把自己 的时间和精力用在什么地方才能对 公司做出更大的贡献？
23
蓝辛的长处及弱点
长处
弱点
1. 从过去一无所有到现在 建立一个颇具规模的事 业；非常难得。
1. 不知道如何使管理团队 发挥应有的效用。
德鲁克先生就像是你 的一位同事，虽然与 你面对相同的事实， 却从不同的视角说出 了你不曾想、更不曾 想到的新理念。
面对变幻莫测的 市场和全球化竞争时， 总能从书中得到新的 启示。 —— 张瑞敏
7
中国企业家说德鲁克
“我们于1988年在行业中以劣
势小厂的地位战胜许多优势大厂，
摘取了中国冰箱史上的第一枚金
12
管理者的五项工作
1. ______________________ 2. ______________________ 3. ______________________ 4. ______________________ 5. ______________________
13
中国最迫切的需求
查理
比尔
罗福
22
“用人之长”案例讨论题
3. 德鲁克建议怎样使用或安排查理、 比尔、罗福？您对此有何理解和体 会？
4. 蓝辛的长处在哪里？他应该把自己 的时间和精力用在什么地方才能对 公司做出更大的贡献？
23
蓝辛的长处及弱点
长处
弱点
1. 从过去一无所有到现在 建立一个颇具规模的事 业；非常难得。
1. 不知道如何使管理团队 发挥应有的效用。
卓有成效的管理者ppt课件
—摘自《卓有成效的管理者》52页 姜博士解读： 领导者是由组织的贡献定义的，真正的领导 并不是职位，而是对组织贡献的做事方式
—这就是对领导力的再定义。
4.效能的三个方面：领导力的三大内 容
德鲁克说： “有效产出”包括三个方面： 1.直接成果；2.价值观；3.培养人才
姜博士解读： 有效产出定义了领导力的三个方面： 产品、品牌与接班人。
上3小时来练习弹奏音阶，这
业的竞 争进入
不是为了消遣，而是像一位钢
效能时 代，你
琴家所说：“我反复的练习
如何让 知识工
演奏，终于我的生命融入了
作者喜 欢他的
指尖。”
工作？
中国企业的时代趋势 从体力经济变成脑力经济 从效率经济进入效能经济
中国企业的时代趋势—很多企业反 潮流的时候
●比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条 600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些 人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参 观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太 落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以 分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面 对手。”
德鲁克用人之道有三个出发点
第一出发点： 只有优点才 能创造产出
有效产出是由优点创 造的，只有优点才能 创造价值，缺点并不
能创造价值
姜博士解读： 缺点会影响有效产出，但缺点并不会 创造有效产出，所有的有效产出都是 由优点创造的。
德鲁克用人之道有三个出发点
第二出发点： 发现才能比使 用才能重要
姜博士解读： 要想使用别人的长处，你得发现别人
基于有效产出的沟通
德鲁克说： ●我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交 流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越 听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要 说的。 ●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
—这就是对领导力的再定义。
4.效能的三个方面：领导力的三大内 容
德鲁克说： “有效产出”包括三个方面： 1.直接成果；2.价值观；3.培养人才
姜博士解读： 有效产出定义了领导力的三个方面： 产品、品牌与接班人。
上3小时来练习弹奏音阶，这
业的竞 争进入
不是为了消遣，而是像一位钢
效能时 代，你
琴家所说：“我反复的练习
如何让 知识工
演奏，终于我的生命融入了
作者喜 欢他的
指尖。”
工作？
中国企业的时代趋势 从体力经济变成脑力经济 从效率经济进入效能经济
中国企业的时代趋势—很多企业反 潮流的时候
●比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条 600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些 人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参 观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太 落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以 分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面 对手。”
德鲁克用人之道有三个出发点
第一出发点： 只有优点才 能创造产出
有效产出是由优点创 造的，只有优点才能 创造价值，缺点并不
能创造价值
姜博士解读： 缺点会影响有效产出，但缺点并不会 创造有效产出，所有的有效产出都是 由优点创造的。
德鲁克用人之道有三个出发点
第二出发点： 发现才能比使 用才能重要
姜博士解读： 要想使用别人的长处，你得发现别人
基于有效产出的沟通
德鲁克说： ●我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交 流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越 听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要 说的。 ●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管 才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。 ●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越 是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻， 所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主 管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。 姜博士解读： ●下属与主管之间天然对立，这是人性。 ●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟 通自然解决。
卓有成效的管理者PPT课件
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
卓有成效的管理者(PPT 41页)
5
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方
面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所
左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得
了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了
3
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
4
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
35 35
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用 决策与电脑
36 36
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的
选择，最多只是“大概是对的”与“也许 是错的”之间的选择
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方
面要求他们具有有效性，一方面却又使 他们很难达成有效性。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所
左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得
了，但实际上他却是在浪费自己的知识 和能力，把原本可能达成的有效撇开了
3
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
4
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
35 35
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用 决策与电脑
36 36
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的
选择，最多只是“大概是对的”与“也许 是错的”之间的选择
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集
高层管理者必学图书《卓有成效的管理者》知识梳理企业培训课程总结PPT模板课件
国名，在今山东境内，后用齐鲁代指山东地区。青未了：指郁郁苍苍的山色无边无际，浩茫浑涵，难 以尽言。青：指苍翠、翠绿的美好山色。未了：不尽，不断。
⑶造化：大自然。钟：聚集。神秀：天地之灵气，神奇秀美。
字词学习
⑷阴阳：阴指山的北面，阳指山的南面。这里指泰山的南北。割：分。夸张的说法。此句是说泰
山很高，在同一时间，山南山北判若早晨和晚上。昏晓：黄昏和早晨。极言泰山之高，山南山北因 之判若清晓与黄昏，明暗迥然不同。
2.颔联是以什么来衬托山势的高大的?
以“昏晓分割”来衬托山势的高大.
3.颈联表现了诗人什么样的感情?
表现了诗人对大好河山无限眷恋和热爱之情.
4.尾联有什么深刻的含义?
充分体现了诗人不怕困难,敢于攀登,俯视一切的雄心和气概.
感谢观看！
主讲：
⑸荡胸：心胸摇荡。曾：同“层”，重叠。
⑹决眦（zì）：眦：眼角。眼角（几乎）要裂开。这是由于极力张大眼睛远望归鸟入山所致。
决：裂开。入：收入眼底，即看到。
字词学习
⑺会当：终当，定要。凌：登上。凌绝顶，即登上最高峰。 ⑻小：形容词的意动用法，意思为“以······为小，认为······小”。
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内容赏析
首句“岱宗夫如何？”写乍一望见泰山时，高兴得不 知怎样形容才好的那种揣摹劲和惊叹仰慕之情，非常 传神。岱是泰山的别名，因居五岳之首，故尊为岱宗。 “夫如何”，就是“到底怎么样呢？”“夫”字在古 文中通常是用于句首的语气助词，这里把它融入诗句 中，是个新创，很别致。这个“夫”字，虽无实在意 义，却少它不得，所谓“传神写照，正在阿堵中”。 可谓匠心独具。
内容赏析
末句的“会当凌绝顶，一览众山小”两句，写诗人从望岳产生了登岳的想法，此联号为绝 响，再一次突出了泰山的高峻，写出了雄视一切的雄姿和气势，也表现出诗人的心胸气魄。
⑶造化：大自然。钟：聚集。神秀：天地之灵气，神奇秀美。
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⑷阴阳：阴指山的北面，阳指山的南面。这里指泰山的南北。割：分。夸张的说法。此句是说泰
山很高，在同一时间，山南山北判若早晨和晚上。昏晓：黄昏和早晨。极言泰山之高，山南山北因 之判若清晓与黄昏，明暗迥然不同。
2.颔联是以什么来衬托山势的高大的?
以“昏晓分割”来衬托山势的高大.
3.颈联表现了诗人什么样的感情?
表现了诗人对大好河山无限眷恋和热爱之情.
4.尾联有什么深刻的含义?
充分体现了诗人不怕困难,敢于攀登,俯视一切的雄心和气概.
感谢观看！
主讲：
⑸荡胸：心胸摇荡。曾：同“层”，重叠。
⑹决眦（zì）：眦：眼角。眼角（几乎）要裂开。这是由于极力张大眼睛远望归鸟入山所致。
决：裂开。入：收入眼底，即看到。
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⑺会当：终当，定要。凌：登上。凌绝顶，即登上最高峰。 ⑻小：形容词的意动用法，意思为“以······为小，认为······小”。
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内容赏析
首句“岱宗夫如何？”写乍一望见泰山时，高兴得不 知怎样形容才好的那种揣摹劲和惊叹仰慕之情，非常 传神。岱是泰山的别名，因居五岳之首，故尊为岱宗。 “夫如何”，就是“到底怎么样呢？”“夫”字在古 文中通常是用于句首的语气助词，这里把它融入诗句 中，是个新创，很别致。这个“夫”字，虽无实在意 义，却少它不得，所谓“传神写照，正在阿堵中”。 可谓匠心独具。
内容赏析
末句的“会当凌绝顶，一览众山小”两句，写诗人从望岳产生了登岳的想法，此联号为绝 响，再一次突出了泰山的高峻，写出了雄视一切的雄姿和气势，也表现出诗人的心胸气魄。
《卓有成效的管理者》书籍导读PPT课件
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2020/11/13
第8页
管理者个人：
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好 工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九 晚五在办公室消磨时间的人。 ➢ 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
➢ 作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什 么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。
➢ 作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上； 由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
➢ 作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望 他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的 工作情况，他也要足够了解。
如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热 情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看 不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非 常费时间的。
这实际上意味着管理者必须干更多的事！
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第6页
弘德地产项目介绍
第二章 管理者必须卓有成效
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第7页
企业：
➢ 企业聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。 ➢ 把事情做对 VS 做对的事情 ➢ 企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以 卓有成效是有效管理者的职责所在。
卓有成效的管理者第一章PPT课件
对于我们现在处于的这个环境，大到总公司的老板，小到店铺的带班同样都是管 理者。如何学会成为一个卓有成效的管理者或者是学习成为卓有成效管理者的路上， 只要我们清楚的分晰并开始实践，我们就将发现所有的工作从学习改变的第一天起就 会有极大的不同。
CHENLI
7
THANKS
CHENLI
8
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
CHENLI
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
CHENLI
6
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
CHENLI
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
CHENLI
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THANKS
CHENLI
8
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
CHENLI
4
谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
CHENLI
6
总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
CHENLI
5
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
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第二章 管理者必须卓有成效
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2020/业聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。 ➢ 把事情做对 VS 做对的事情 ➢ 企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以 卓有成效是有效管理者的职责所在。
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第 11 页
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第三章 管理者卓有成效的方法
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第 12 页
✓ 管理时间
✓ 有效决策 ✓ 要事优先
卓有 成效
✓ 重视贡献 ✓ 发挥长处
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思考：管理者怎样才能卓有成效？ 有效的自我管理 有效的决策 ＝ 卓有成效的管理者
＋
掌握自己的时间 我能贡献什么 发挥人的长处
要事优先
决策的要素 如何有效决策
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➢ 今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人 为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现 自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能 使这两种社会需要相辅相成。 ➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须 力求有效。
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卓有成效的管理者 The Effective Executive
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第一章 什么是卓有成效的“管理者”
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提问：谁是管理者？
➢ 是不是只有管理别人的人才是管理者？ ➢ 为什么有些人管着很多人，但只是别人的下属 或者叫做跟班，而不是管理者？
➢ 作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什 么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。
➢ 作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上； 由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
➢ 作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望 他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的 工作情况，他也要足够了解。
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第3页
判断是否是管理者的维度： ➢ 是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定， 不能用数量来衡量，更不能用成本来衡量。 ➢ 衡量管理者工作主要应看其结果。由于其职位 和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成 果的决策。
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概念与范围： ➢ 概念：在一个现代组织里，如果一位知识工作 者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责 任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的 成果，那么他就是一位管理者。 ➢ 范围：知识工作者、经理人员和专业人员
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管理者面对的现实：
管理者
非管理者（以医生为例）
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而 不属于自己。
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”。 ➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实
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掌握自己的时间 → 最稀缺的资源就是时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往 会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清 楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星 的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
一、记录时间
二、管理时间
三、统一安排时间
➢ 作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他 不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
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掌握自己的时间 → 时间对管理者的压力
在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往 是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们 进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为 我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对 我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚 未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？ 还有，你希望从我这里知道些什么？”
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管理者个人：
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好 工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九 晚五在办公室消磨时间的人。 ➢ 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
因素，是管理者本身处于一个“组 织”中。 ➢ 管理者是身处一个组织“内部”， 受到组织的局限。
➢ 医生可以说：“半个小时内 不要来打扰我。”
➢ 医生的重心就是病人的主诉 医生的成果表现在病人身上，
但是病人并不是医院组织的 一份子。
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有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间， 首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
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掌握自己的时间 → 时间对管理者的压力
➢ 每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起 来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。