《卓有成效的管理者》书籍导读.pptx

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思考：管理者怎样才能卓有成效？ 有效的自我管理 有效的决策 ＝ 卓有成效的管理者
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掌握自己的时间 我能贡献什么 发挥人的长处
要事优先
决策的要素 如何有效决策
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有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间， 首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
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掌握自己的时间 → 时间对管理者的压力
➢ 每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起 来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
➢ 作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什 么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。
➢ 作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上； 由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
➢ 作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望 他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的 工作情况，他也要足够了解。
因素，是管理者本身处于一个“组 织”中。 ➢ 管理者是身处一个组织“内部”， 受到组织的局限。
➢ 医生可以说：“半个小时内 不要来打扰我。”
➢ 医生的重心就是病人的主诉 医生的成果表现在病人身上，
但是病人并不是医院组织的 一份子。
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掌握自己的时间 → 最稀缺的资源就是时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往 会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清 楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星 的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
一、记录时间
二、管理时间
三、统一安排时间
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概念与范围： ➢ 概念：在一个现代组织里，如果一位知识工作 者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责 任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的 成果，那么他就是一位管理者。 ➢ 范围：知识工作者、经理人员和专业人员
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第三章 管理者卓有成效的方法
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✓ 管理时间
✓ 有效决策 ✓ 要事优先
卓有 成效
✓ 重视贡献 ✓ 发挥长处
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判断是否是管理者的维度： ➢ 是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定， 不能用数量来衡量，更不能用成本来衡量。 ➢ 衡量管理者工作主要应看其结果。由于其职位 和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成 果的决策。
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➢ 今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人 为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现 自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能 使这两种社会需要相辅相成。 ➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须 力求有效。
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卓有成效的管理者 The Effective Executive
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第一章 什么是卓有成效的“管理者”
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提问：谁是管理者？
➢ 是不是只有管理别人的人才是管理者？ ➢ 为什么有些人管着很多人，但只是别人的下属 或者叫做跟班，而不是管理者？
➢ 作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他 不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
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掌握自己的时间 → 时间对管理者的压力
在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往 是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们 进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为 我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对 我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚 未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？ 还有，你希望从我这里知道些什么？”
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第二章 管理者必须卓有成效
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企业：
➢ 企业聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。 ➢ 把事情做对 VS 做对的事情 ➢ 企业管理必须有效，否则企业无法生存，所以 卓有成效是有效管理者的职责所在。
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管理者个人：
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好 工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九 晚五在办公室消磨时间的人。 ➢ 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
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管来自百度文库者面对的现实：
管理者
非管理者（以医生为例）
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而 不属于自己。
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”。 ➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实