供应链管理成本分析与考核.pptx
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
麦当劳供应链分析.pptx
的相关规定及鉴定系统便包括了”产品规格标准书及原料 配方表” ”统计过程控制” ”品质评估系统”.
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17
在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
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在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
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利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
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库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
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智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
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03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
供应链管理理论-成本分析与成本控制65页PPT
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
供应链管理理论-成本分析与成本控制
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
第十一章 供应链成本及绩效管理《供应链管理》PPT课件
①用户满意度 ②最佳实施基准 （3）综合供应链绩效衡量
①顾客服务 ② 时间 ③成本 ④资产
11.4供应链绩效评价指标
11.4.1供应链绩效评价的方法
1.层次分析法 2.ROF法 3.供应链运作参考模型法 4.平衡计分卡法
11.4供应链绩效评价指标
11.4.2建立供应链绩效评价指标体系的原则 1.目的性原则 供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。 2.整体性原则 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 3.层次性原则 层次性原则就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标， 这样可以做到全面性与关键性指标的结合。
11.4供应链绩效评价指标
11.4.3供应链绩效评价指标体系 1.产销率指标 2.平均产销绝对偏差指标 3.产需率指标 4.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标 5.供应链总运营成本指标 6.供应链核心企业产品成本指标 7.供应链产品质量指标 8.反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标
2.供应链绩效管理的作用 供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：
（1）对企业起到激励作用（2）支持组织正确决策（3）增强供应链及其成员的竞争力
11.3供应链绩效评价概述
11.3.3供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、 供应链绩效反馈，他们紧密相连，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是 不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
11.3供应链绩效评价概述
①顾客服务 ② 时间 ③成本 ④资产
11.4供应链绩效评价指标
11.4.1供应链绩效评价的方法
1.层次分析法 2.ROF法 3.供应链运作参考模型法 4.平衡计分卡法
11.4供应链绩效评价指标
11.4.2建立供应链绩效评价指标体系的原则 1.目的性原则 供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。 2.整体性原则 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 3.层次性原则 层次性原则就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标， 这样可以做到全面性与关键性指标的结合。
11.4供应链绩效评价指标
11.4.3供应链绩效评价指标体系 1.产销率指标 2.平均产销绝对偏差指标 3.产需率指标 4.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标 5.供应链总运营成本指标 6.供应链核心企业产品成本指标 7.供应链产品质量指标 8.反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标
2.供应链绩效管理的作用 供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：
（1）对企业起到激励作用（2）支持组织正确决策（3）增强供应链及其成员的竞争力
11.3供应链绩效评价概述
11.3.3供应链绩效管理的过程
完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、 供应链绩效反馈，他们紧密相连，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是 不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
11.3供应链绩效评价概述
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
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质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链优化与成本控制培训ppt
促进企业可持续发展
合理的供应链管理和成本控制 有助于企业实现可持续发展， 为企业的长期发展奠定基础。
未来供应链管理的发展趋势
智能化
绿色化
随着科技的发展，供应链管理将更加智能 化，利用大数据、人工智能等技术提高供 应链的透明度和预测能力。
随着环保意识的增强，绿色供应链将成为 未来的发展趋势，企业将更加注重环保和 可持续发展。
某企业成本控制案例
总结词
企业通过精细化管理，有效控制了成本并提 高了盈利能力。
详细描述
该企业通过制定严格的成本管理制度，对各 项成本进行了精细化管理。在生产过程中， 采取了精益生产的理念，减少了浪费和不必 要的支出。同时，在采购和销售环节，通过 与供应商和客户协商，实现了成本的进一步 降低。这些成本控制措施使得企业的盈利能 力得到了显著提高。
某企业供应链风险管理案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
企业通过建立完善的供应链风险管理体系，有效应对了各 种风险事件。
该企业针对供应链中可能出现的各种风险事件，制定了相 应的应对措施和预案。通过与供应商建立紧密的合作关系 ，实现了信息共享和风险共担。同时，通过定期对供应链 进行评估和审查，及时发现并解决潜在的风险问题。这些 风险管理措施使得企业的供应链更加稳定可靠，减少了风 险对企业运营的影响。
合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人 力成本。
能源成本降低
通过节能技术和能源管理措施来降低能源消耗和 成本。
04
供应链风险管理
供应商风险识别与应对
供应商风险识别
评估供应商的财务状况、生产能力、 技术水平、质量控制等方面的风险因 素，确保供应商的稳定性和可靠性。
供应商风险应对
建立供应商风险应对机制，包括备选 供应商计划、供应商多元化策略等， 以降低供应商风险对供应链的影响。
合理的供应链管理和成本控制 有助于企业实现可持续发展， 为企业的长期发展奠定基础。
未来供应链管理的发展趋势
智能化
绿色化
随着科技的发展，供应链管理将更加智能 化，利用大数据、人工智能等技术提高供 应链的透明度和预测能力。
随着环保意识的增强，绿色供应链将成为 未来的发展趋势，企业将更加注重环保和 可持续发展。
某企业成本控制案例
总结词
企业通过精细化管理，有效控制了成本并提 高了盈利能力。
详细描述
该企业通过制定严格的成本管理制度，对各 项成本进行了精细化管理。在生产过程中， 采取了精益生产的理念，减少了浪费和不必 要的支出。同时，在采购和销售环节，通过 与供应商和客户协商，实现了成本的进一步 降低。这些成本控制措施使得企业的盈利能 力得到了显著提高。
某企业供应链风险管理案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
企业通过建立完善的供应链风险管理体系，有效应对了各 种风险事件。
该企业针对供应链中可能出现的各种风险事件，制定了相 应的应对措施和预案。通过与供应商建立紧密的合作关系 ，实现了信息共享和风险共担。同时，通过定期对供应链 进行评估和审查，及时发现并解决潜在的风险问题。这些 风险管理措施使得企业的供应链更加稳定可靠，减少了风 险对企业运营的影响。
合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人 力成本。
能源成本降低
通过节能技术和能源管理措施来降低能源消耗和 成本。
04
供应链风险管理
供应商风险识别与应对
供应商风险识别
评估供应商的财务状况、生产能力、 技术水平、质量控制等方面的风险因 素，确保供应商的稳定性和可靠性。
供应商风险应对
建立供应商风险应对机制，包括备选 供应商计划、供应商多元化策略等， 以降低供应商风险对供应链的影响。
供应链优化与成本控制培训ppt (2)
风险综合评级
根据影响程度和发生概率进行综合评估，确定风 险的优先级。
供应链风险应对与控制
01
02
03
04
制定风险管理计划
针对不同风险制定相应的预防 和应对措施。
建立应急响应机制
建立快速响应机制，以便在风 险发生时迅速采取行动。
持续监控与改进
对供应链运营过程进行持续监 控，及时发现并处理风险。
建立风险管理文化
价值工程
通过分析产品或服务的各个功能和成本，找出不必要的或高成本的功能，通过 替代或优化实现降低成本。
价值分析
通过对产品或服务的各个阶段进行价值评估，找出低价值和低效率的环节，通 过改进或优化实现提高价值。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量、 交货期等可能影响供应
链的稳定性。
产成本。
减少废品和次品
通过严格的质量控制、加强员工 培训和操作规范等措施，减少生 产过程中的废品和次品，降低损
失成本。
间接成本控制
降低管理费用
通过优化组织结构、简化流程、 提高管理效率等方式，降低管理 成本。
控制销售费用
通过合理安排销售渠道、优化销 售策略、提高销售效率等手段， 降低销售成本。
价值工程与价值分析
物流风险
运输延迟、货物损坏、 丢失等物流环节的问题 可能导致供应链中断。
信息风险
信息传递错误、延迟或 不透明可能导致供应链
协同失效。
财务风险
资金流问题、支付延迟 等可能影响供应链的持
续运营。
供应链风险评估
风险影响程度评估
评估风险可能对供应链产生的负面影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性或频率。
根据影响程度和发生概率进行综合评估，确定风 险的优先级。
供应链风险应对与控制
01
02
03
04
制定风险管理计划
针对不同风险制定相应的预防 和应对措施。
建立应急响应机制
建立快速响应机制，以便在风 险发生时迅速采取行动。
持续监控与改进
对供应链运营过程进行持续监 控，及时发现并处理风险。
建立风险管理文化
价值工程
通过分析产品或服务的各个功能和成本，找出不必要的或高成本的功能，通过 替代或优化实现降低成本。
价值分析
通过对产品或服务的各个阶段进行价值评估，找出低价值和低效率的环节，通 过改进或优化实现提高价值。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量、 交货期等可能影响供应
链的稳定性。
产成本。
减少废品和次品
通过严格的质量控制、加强员工 培训和操作规范等措施，减少生 产过程中的废品和次品，降低损
失成本。
间接成本控制
降低管理费用
通过优化组织结构、简化流程、 提高管理效率等方式，降低管理 成本。
控制销售费用
通过合理安排销售渠道、优化销 售策略、提高销售效率等手段， 降低销售成本。
价值工程与价值分析
物流风险
运输延迟、货物损坏、 丢失等物流环节的问题 可能导致供应链中断。
信息风险
信息传递错误、延迟或 不透明可能导致供应链
协同失效。
财务风险
资金流问题、支付延迟 等可能影响供应链的持
续运营。
供应链风险评估
风险影响程度评估
评估风险可能对供应链产生的负面影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性或频率。
供应链管理成本分析与考核.pptx
1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：
←（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ散关系）
（紧密关系）→
对立 松散型 交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 关系 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系
现货采 定期 无定额 定额合 合伙 合资 内部供
购 采购 合同
同 关系 企业 应
2.供应商关系定位模型及策略：
索通发展股份有限公司
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-06
索通发展股份有限公司
吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格 。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有 第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求 量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可 采购性，可制造性的设计。
方法一 Value Analysis（价值分析，VA）
方法二
Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透
过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用 。
部件 X2
部件 W2
部件 Y2 制造周期
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
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销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划 、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营 销规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
4.需求的供应方式
推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进 行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： ✓质量一致性 ✓采购管理成本下降 ✓采购总成本下降 ✓建立长期的战略性联盟
二、需求预测管理
选 择 供 应 商 / 采
购
确 定
处 理
财
及 时
发
票务
优
收
/
质
货
付 款
部
的 供
货
任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 ，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个 人或责任部门完成。
四、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判 、签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理
部件 X2
部件 W2
部件 Y2 制造周期
2.需求的复杂性
平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性
需求 时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自
己未来收入的预期）。 消费者规模
索通发展股份有限公司
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-06
索通发展股份有限公司
吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家
MRP
MRP解 决 企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。
MRP只 考 虑 物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。
闭 环 MRP
闭 环 MRP是 在 MRP的 基 础 上 ， 增 加了能力计划模 块。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ通发展股份有限公司
索通发展股份有限公司
第一部分 供应链及供应链管理 第二部分 计划与库存控制管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 采购成本分析与控制 第五部分 供应链绩效评估与考核
一、什么是需求？
1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求 ）
工艺路线
成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
息系统。
ERP
MRPII不 能 满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。
ERP着 眼 于 供 应链管理，在 MRPII基 础 上 增 加 了一些适应供应 链管理需求的新 功能。如信息共 享等。
四、生产调度与物料齐套管理
五、如何有效库存控制？
1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法
索通发展股份有限公司
第一部分 供应链及供应链管理 第二部分 计划与库存控制管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 采购成本分析与控制 第五部分 供应链绩效评估与考核
一、采购业务的组织原则
“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。
金字塔
线性结构
矩阵结构
•在确定哪些项目具有
较高的优先权和协调
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最 终 得 到 的 MRP更 具有现实的可行 性。
MRPII
MRPⅡ 是 制 造 资源计划系统，它 是 在 闭 环 MRP的 基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
MRPⅡ 是 一 个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信
1. 定货点方法
当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量 的(定货批量)补充库存。
库存
定货批量
定货点 安全库存
定货周期
定货周期
特点：
1.要求的输入数据少;
2.基于过去的需求作
出预测(统计预测);
时间
3.对所有的项目考虑
安全库存量;
2. MRP方法
MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM 清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净 需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产 日期和采购定货日期。
职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购经理、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：采购总监、副总经理。
主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
几种常用的预测方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
三、物料计划方法
定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法
1.计划的层次
计划层次
宏观指导 微观执行
战 略 规 划 S tra g e tic P la n
经营计划
B u s in e s s P la n
销售与运作计划
S&O P
主生产计划
M PS
物料需求计划
MRP
长 期 3－ 5年
中 长 期 1－ 3年
12－ 18月 月、周 周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
使用资源方面可能会
遇到困难
项目经理
•组织由项目团队构 成，项目经理是关键 决策者
项目经理 项目经理
设计职能 的领导
工程职能 的领导
采购职能 的领导
建设职能 的领导
项目团队
项目团队
项目团队
二 、采购业务的分工原则
一手保证供应，一手 控制成本，两手都要
抓，两手都要硬
三、全流程的采购
明 确 申 购 需 求
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
4.需求的供应方式
推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进 行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： ✓质量一致性 ✓采购管理成本下降 ✓采购总成本下降 ✓建立长期的战略性联盟
二、需求预测管理
选 择 供 应 商 / 采
购
确 定
处 理
财
及 时
发
票务
优
收
/
质
货
付 款
部
的 供
货
任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 ，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个 人或责任部门完成。
四、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判 、签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理
部件 X2
部件 W2
部件 Y2 制造周期
2.需求的复杂性
平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性
需求 时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自
己未来收入的预期）。 消费者规模
索通发展股份有限公司
供应链管理
主讲人：吴诚 博士
2013-06
索通发展股份有限公司
吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家
MRP
MRP解 决 企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。
MRP只 考 虑 物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。
闭 环 MRP
闭 环 MRP是 在 MRP的 基 础 上 ， 增 加了能力计划模 块。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ通发展股份有限公司
索通发展股份有限公司
第一部分 供应链及供应链管理 第二部分 计划与库存控制管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 采购成本分析与控制 第五部分 供应链绩效评估与考核
一、什么是需求？
1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求 ）
工艺路线
成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
息系统。
ERP
MRPII不 能 满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。
ERP着 眼 于 供 应链管理，在 MRPII基 础 上 增 加 了一些适应供应 链管理需求的新 功能。如信息共 享等。
四、生产调度与物料齐套管理
五、如何有效库存控制？
1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法
索通发展股份有限公司
第一部分 供应链及供应链管理 第二部分 计划与库存控制管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 采购成本分析与控制 第五部分 供应链绩效评估与考核
一、采购业务的组织原则
“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。
金字塔
线性结构
矩阵结构
•在确定哪些项目具有
较高的优先权和协调
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最 终 得 到 的 MRP更 具有现实的可行 性。
MRPII
MRPⅡ 是 制 造 资源计划系统，它 是 在 闭 环 MRP的 基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
MRPⅡ 是 一 个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信
1. 定货点方法
当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量 的(定货批量)补充库存。
库存
定货批量
定货点 安全库存
定货周期
定货周期
特点：
1.要求的输入数据少;
2.基于过去的需求作
出预测(统计预测);
时间
3.对所有的项目考虑
安全库存量;
2. MRP方法
MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM 清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净 需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产 日期和采购定货日期。
职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购经理、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：采购总监、副总经理。
主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
几种常用的预测方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
三、物料计划方法
定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法
1.计划的层次
计划层次
宏观指导 微观执行
战 略 规 划 S tra g e tic P la n
经营计划
B u s in e s s P la n
销售与运作计划
S&O P
主生产计划
M PS
物料需求计划
MRP
长 期 3－ 5年
中 长 期 1－ 3年
12－ 18月 月、周 周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
使用资源方面可能会
遇到困难
项目经理
•组织由项目团队构 成，项目经理是关键 决策者
项目经理 项目经理
设计职能 的领导
工程职能 的领导
采购职能 的领导
建设职能 的领导
项目团队
项目团队
项目团队
二 、采购业务的分工原则
一手保证供应，一手 控制成本，两手都要
抓，两手都要硬
三、全流程的采购
明 确 申 购 需 求