[项目管理]项目经理小刘的困惑
3_项目经理小刘的困惑
案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。
在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。
这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。
可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。
规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。
走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。
负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。
现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。
庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
项目管理推行陷入困境
项目管理推行陷入困境
案例正文：
作为半个项目经理，我一直忠于项目管理事业。
项目管理的理论书籍看了很多，也经常了解其它公司的项目管理办法，试图把公司的项目管理事业做得更标准、更规范、更适合公司的发展、更能提高研发效率和质量。
可是经过我一段时间的改进，发现项目流程不但没有被改善，反而在项目团队内产生了逆反心理。
下面描述一下我的困惑：
初来该公司，发现这里的高层和研发人员根本不重视项目管理，公司内部所有人对项目管理的任何环节都觉得可有可无。
例如：项目计划书是由硬件工程师自己制作，其内容不规范、细节不足，我曾要求他们修改项目计划，并嘱咐要做的尽可能详细，以便能直接切中项目要关注的要害，可他们大都认为具体研发工作自己都很清楚应该怎么做，写项目计划书完全是浪费时间。
我也曾找公司高层谈过几次，终于把道理讲通了，也许是真的觉得项目管理能对公司有帮助，对产品能及时、高质量交付有益处，高层答应在公司推行项目管理，但推行了良久，我负责的研发团队依然对项目管理的工作无人重视。
我初步总结原因如下：
1.公司高层不重视项目管理的意识根深蒂固，导致所有员工认为其可有可
无。
2.项目管理在具体工作中，并没有发挥它的优势，大家认为它是“花架子”。
3.大家对项目管理的流程、规范了解很少。
4.项目研发人员普遍没有意识项目管理的优势，并认为增添了工作量，潜
意识中不支持、甚至排斥。
请问这种情况，我应该怎样改变公司的局面，真正把项目管理在该公司内推行起来？。
项目经理在做项目过程常见问题及回答
项目经理在做项目过程常见问题及回答1. 项目经理在做项目过程中常见问题及回答在项目管理中，项目经理会面临各种各样的问题和挑战。
这些问题可能涉及到团队管理、资源分配、沟通协调、风险管控等方方面面。
在本文中，我将针对项目经理在做项目过程中常见的问题进行全面评估，并提供相应的解决方案和回答。
1. 项目进度延迟的原因及应对措施在项目管理中，项目进度延迟是一个常见的问题。
这可能是由于资源不足、沟通不畅、需求变更等原因导致的。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 对项目进度进行全面评估，找出问题的根源；- 与团队成员进行充分沟通，寻求他们的意见和建议；- 调整项目资源的分配，以满足项目进度的要求；- 与相关部门或项目干系人进行有效沟通，协调解决问题。
2. 风险管理不到位导致项目失败的原因及解决方案在项目管理中，风险管理是至关重要的。
如果项目经理没有有效地做好风险管理工作，就可能导致项目失败。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 对项目的风险进行全面评估，找出可能存在的风险因素；- 制定相应的风险管理计划，明确各种风险的应对措施；- 定期跟踪、评估项目的风险情况，及时调整风险管理策略；- 做好风险的沟通和报告工作，及时向相关干系人反馈项目风险情况。
3. 团队协作不顺畅的原因及应对方法在项目管理中，团队协作是非常重要的。
如果团队成员之间的协作不够顺畅，就会影响到项目的进度和质量。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 加强团队建设，提高团队成员之间的信任和配合能力；- 制定明确的团队协作规则和流程，促进团队成员之间的有效沟通和协作；- 针对团队成员个体特点，采用不同的激励机制，提高团队成员的积极性和主动性；- 及时处理团队内部的矛盾和冲突，保持团队协作的良好氛围。
总结回顾：在项目管理中，项目经理需要面对众多问题和挑战。
项目进度延迟、风险管理不到位、团队协作不顺畅等问题是常见的挑战。
项目经理小刘的困惑
案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。
在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。
这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。
可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。
规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。
走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。
负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。
现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。
庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
项目经理在做项目过程常见问题及回答
项目经理在做项目过程中常见问题及回答1. 前言在项目管理过程中，项目经理可能会面临各种挑战和问题。
如何应对这些问题，解决困难，是每个项目经理都需要面对的重要课题。
本文将从深度和广度的角度，探讨项目经理在项目过程中常见的问题及解决方法，以便帮助项目经理更好地应对挑战。
2. 交流与协调问题一：项目组成员之间交流不畅，导致项目信息传递不及时，决策偏差。
解答：项目经理可以建立定期会议，加强团队协作，使用交流工具如Slack、Teams等提高信息传递效率，明确工作责任和目标，保持项目信息的及时性。
问题二：项目中出现利益冲突，难以协调。
解答：项目经理需要成为危机处理和协调冲突专家，及时发现和解决利益冲突，保持项目整体利益最大化。
3. 进度和资源管理问题三：项目进度延误，无法按时完成。
解答：项目经理需要建立实时监控机制，灵活调整进度计划，及时采取应对措施，确保项目按时交付。
问题四：资源分配不均，导致部分成员负荷过重。
解答：项目经理需要合理评估团队成员的能力和资源分配，进行合理的人力资源规划，确保工作负载均衡和高效产出。
4. 风险管理问题五：项目风险评估不全面，导致未能及时发现潜在风险。
解答：项目经理需要建立全面的风险评估体系，及时发现并应对风险，保障项目进展顺利。
问题六：项目变更频繁，影响项目进度和质量。
解答：项目经理需要建立变更管理机制，审慎评估变更影响，并及时交流与协调，确保变更不影响项目整体目标。
5. 归纳总结在项目管理过程中，项目经理可能会面临多种挑战和问题，但只要掌握了解决问题的方法和技巧，就能够应对各种困难。
项目经理要善于交流协调，灵活处理进度和资源，全面评估和应对风险，才能保证项目的圆满完成。
项目经理还需要不断提升自身素质和能力，不断学习和改进，才能更好地应对未来的挑战。
6. 个人观点在项目管理过程中，项目经理的作用至关重要。
项目经理需要具备高效的交流能力、优秀的团队协作能力和灵活的应变能力，才能应对项目中的各种挑战和问题。
项目经理的困扰实践报告(案例三)
高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题S：________________考生姓名： _________________准考证号： _________________考核号： ___________________考核教师： _________________项目经理的困扰实践扌艮告案例冋顾：小孕是某公司的项F1经理，在为项Fl A筹备阶段就作为项H经理助理参与该项冃，项冃正式实施后行公司任命为项冃经理。
但使小李感到恼火的是: 其他职能部门的经理虽然为该项冃安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项H。
同时小李还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年后, 小李借向公司管理层汇报项冃进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项II严审拖期怙况，这次回报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来是项H回到正常轨道上来，小李不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影仪及各种各样的会议.公司还为小李指运了•个项「I 经理助即，该助理认为应该通过计算机程序把冬种问题程斥化，于是公司乂投入12人来开发这个用序，在花费了口额资金Z后,小乍发现这个程序并不能实现标，他想一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该稈序，还学要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,小李只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况己经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成，客户对项11拖期问题赛常关注，小李不得不花人傥时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月后，项H仍然没有很大的进展，客八开始不耐烦了，尽爸小李进行了大虽的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项冃现场监替工作。
各户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参9进来解决问题，小李和客户在某吐方而问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化「公司管理层撇换了小李，项口A在超期一年Z濟，以预算费川的140%最终完成。
一、项冃经理的职责和丁作要求（小李应该为此项冃产生的问题负责吗）这个项口工期的严重滞后小李作为项目经理有不可推卸的责任。
软件项目经理日常工作中的常见的困难、问题
软件项目经理日常工作中的常见的困难、问题下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
本文下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Downloaded tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help you solve practical problems. The documents can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!在软件项目经理日常工作中，常常会面临各种各样的困难和问题。
从事项目管理的一些困惑---进度难实施
从事项目管理的一些困惑---进度难实施【案例正文】作为半个项目经理，一直忠于项目管理行业，至今没有放弃过。
项目管理的PMBOK看了很多遍，也经常了解一下其它公司的项目管理的好的方法，原因是试图把公司的项目管理事业做得更标准，更适合公司的发展，以来提高研发效率，质量，已备在客户的要求期限，把最好的产品送的客户手里。
可是经过我一段时间的改进发现，事情不但没有改善，而且工程师产生了逆反心理。
下面我就针对项目成员管理的困惑举个例子，初来这个公司，发现这里的上级和工程师根本不重视项目管理这个环节，项目计划大部分都由硬件工程师自己制作，而且内容根本不规范，细节也很少，都是敷衍的几个项目阶段，空空的几个项目活动罗列到一起，最主要的一点是人们对项目管理的任何工作都觉得可有可无，让他们修改计划，做的尽可能详细以便能直接切中项目要关注的要害，他们说他们知道具体怎么做，写出来也是浪费时间。
其实把需要作的工作写的越详细，在执行过程中，更有计划，能主动做事，不被动让别人找上门来，计划详细更能起到备忘录的作用，俗语有云“好记性不如烂笔头”。
找项目负责人谈了几次，终于说通了。
也许是真的觉得项目管理能对他工作有帮助，对产品能及时，高质量交货有益处。
我负责的研发人员对项目管理的工作都不重视。
我初步总结下:1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用2.项目管理在具体工作中，没有发挥它的优势3.项目管理的流程，规范不够详细4.员工没有意识项目管理的优势，意识中不支持，甚至排斥。
【相关分析】（43个分析）·项目管理(2010-10-02) [作者] 于吉辉 [公司] 陕西彬长煤化集团|||彬长集团现在中国的项目管理都是粗放型的，现在主持项目的主要负责人很少有项目管理理念的，更不要说项目管理的知识了·从领导层开始-管人转管事(2010-09-08) [作者] 覃寿仙 [公司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通1."上梁不正下梁歪", 案例中的公司领导没有质量意识,没有作为其工作任务,或许到这之前也没有出过什么大事情,人员稳定,所以对这方面很谈溥.因此应向管理层特别是老板,传达只有标准化才可能优化公司结构,只有到位的管理才可能更加壮大公司.2."从管人转向管事",作为一个标准的项目,留下的文档至少要能够串联出整个开发过程中发生的大部分重要细节,案例中的情形,其实是以人为主的管理,应转向管事.因为事可以由多个人来完成,然而人确是不可代替的,是很危险的.3.错误的80%是有实权的管理层问题,这也就是现在社会上有许多农民企业主高薪招聘CEO来管理公司,这种做法比自已做CEO成功多了,可以借鉴.·身体力行(2010-09-07) [作者] 胡淖 [公司] 深圳泰昂电子|||在白纸一张的公司推行科学的项目管理，真的需要项目经理手把手带起来，而不是发号施令让员工执行。
项目管理的困惑和挑战
项目管理的困惑和挑战第一：项目的复杂性，项目在形成过程中承载着的各个利益相关方的矛盾和冲突、承载着企业长期遗留下来的问题。
项目是具有独创性的，做的是一件之前从来没有做过得事儿，一个创新的事儿。
项目是一个载体，承载着企业区转型的期望、目标和努力奋斗的过程。
项目是企业创新和转型变革的载体。
为什么这么说呢?因为企业的创新和转型都是很不容易的，要跨界，打破原来高耸的部门墙，打破企业原有的机制、原有的责权组织结构、原有的工作，而这件事让所有的企业相关方还得不容易达成共识。
基于此就形成了项目这样的组织形式，使得原来困难重重、矛盾冲突重重的一件事，通过项目这个组织、专业的管理，使得原本持有不用利益的各个相关方达成共识。
这就是平衡的能力。
所以，通俗的讲，就进行组织协调的项目经理来说，项目管理就是一个“调情”的事，让本来一群有矛盾冲突、有不同想法的一群人按照公司的诉求统一思想，统一目标，达成共识，为公司的统一目标找到一个最佳实践。
项目管理过程中各种的人员、资源、工作的不协调，各利益相关方的矛盾，其实并不是源于项目本身，而是源于企业多年的积累和沉淀造成的，所以项目中的问题其实根源是企业的问题。
而企业的问题就不是一朝一夕形成的，是经过多年形成的。
为什么会形成这种问题呢?是因为企业在发展过程中，之前的做法已经不再适应企业发展的需要，不再使用企业的环境了，不能跟上时代的脚步。
在这种环境下企业尝试着去转变，而这种转变又不能大规模的展开，只能小范围的去尝试。
所以项目就在这种企业转型变革的过程中形成了，项目管理的困难也就是企业转型时的最大的困难。
企业遇到的问题有可能是产品的问题、企业运转机制的问题、市场突破的问题，但无疑这都是企业内形成的。
第二、项目经理在开展项目管理的过程中希望借力，但是没有依据，项目管理的保障机制不健全。
在我国做项目管理比在国外做项目管理难很多，在民企比在外企做项目管理难很多，因为国内相对国外、民企相对国企的项目管理的机制不健全。
2024项目经理年终总结存在的问题总结
2024项目经理年终总结存在的问题总结作为项目经理，我在2024年承担了多个项目的管理，经历了众多挑战和困难。
在这一年里，虽然项目完成了一定的进展和成果，但也存在一些问题需要总结和解决。
以下是我在2024年项目经理工作中存在的问题的总结：1. 缺乏清晰的目标和计划：在项目启动阶段，由于时间紧迫和资源有限，我没有花足够的时间来制定明确的项目目标和详细的计划。
这导致项目团队在后续的执行过程中经常面临方向不明确的问题，工作进展缓慢。
2. 沟通不畅：在项目的不同阶段，我没有及时和全面地与团队成员沟通，导致各个部门之间的信息不对称，影响了项目的整体协作和执行效率。
特别是在遇到问题和困难时，我没有做好沟通和协调的工作，导致问题未能及时得到解决。
3. 时间管理不当：在项目执行过程中，我没有合理安排和分配工作时间，导致工作重心的不均衡和时间的浪费。
我经常陷入细节中，无法及时处理和解决重要的问题，对整个项目进展造成了一定的阻碍。
4. 人力资源管理不善：由于项目需求和变动很大，我没有合理评估和选择团队成员的能力和经验，导致团队中存在一些人员的技能匹配不合适的情况。
同时，我也没有对团队成员的工作进行及时的反馈和认可，缺乏有效的激励措施。
5. 风险管理不足：在项目计划中，我没有充分考虑到风险管理和应对措施，导致一些风险在实施过程中暴露出来，对项目进展和成果产生了负面影响。
我需要更加重视风险管理，并制定相应的风险应对计划。
6. 缺乏合作伙伴关系管理：在项目执行过程中，我没有与外部合作伙伴建立良好的合作关系，造成项目合作难度加大以及资源的浪费。
我需要加强与合作伙伴的沟通和管理，共同推动项目的成功实施。
7. 技术能力有待提升：随着科技的不断发展，项目管理也面临着新的挑战和变革。
我在技术应用和创新方面的能力还有待提升，需要加强对项目管理工具和方法的学习和运用，以提高项目管理的效率和质量。
以上问题是我在2024年项目经理工作中存在的主要问题总结。
项目管理中遇到的问题和困难
项目管理中遇到的问题和困难在项目管理中，碰到的问题和困难真是层出不穷，就像是你在超市里推着购物车，突然发现找不到想要的东西。
项目刚开始，大家都是干劲十足，眼里放光，想着如何把事情做好，结果一开工，问题就像雨后春笋一样冒出来。
有的项目团队成员就像个调皮的小孩，老是拖后腿，给其他人带来麻烦。
哎，真是让人哭笑不得，项目经理们真是有时候恨不得把头发都拔光。
说到时间管理，这简直是个大坑。
每个人都觉得自己能在紧迫的时间里完成任务，但实际上就像是在慢跑比赛中，明明是全速冲刺，结果还是被拐角的树绊了一跤。
大家总是觉得“时间就是金钱”，可惜很多时候时间被浪费在了无谓的讨论上。
就像老话说的：“说得好，不如做得好。
”结果大家讨论了一堆，最后却发现根本没有实质性的进展。
唉，有时候真想给大家发个“时间管理小手册”，提醒大家别再浪费时间了。
还有资源分配的问题，真是让人头疼。
有的项目一开始，资源就像是雪花一样纷纷扬扬，有的项目却像是在沙漠中找水，根本不够用。
大家都希望能拥有充足的资源，但现实却常常是一场梦。
想要把项目做得漂亮，团队成员们就得像调酒师一样，学会把有限的资源调配得当。
可惜有时候就像是打麻将，手气不佳，搞得一团糟。
明明有好牌，但偏偏没人敢出，最后还得由项目经理来收拾烂摊子，真是麻烦！沟通问题也是个大挑战。
团队成员之间的沟通就像是隔着一层玻璃，有时候看得见却听不清，结果大家各说各话，最后弄得一头雾水。
项目经理就像是个翻译官，拼命在不同意见之间来回穿梭。
真心希望大家能有一次畅所欲言的机会，随便聊聊，别总是让小问题积累成大麻烦。
有时候明明一句话就能解决的事情，却因为没人敢开口，最后演变成一场大型“猜谜游戏”。
这时，大家心里都在想：“到底是我说得不够清楚，还是你听得不够仔细？”团队合作也是个大课题。
有些团队就像是五指山上的猴子，各自为政，根本没法齐心协力。
每个人都在为自己的任务而忙，结果忘记了团队的目标。
想要把项目做好，得学会配合，像小鸟一样翱翔在天空中。
2024项目经理年终总结存在的问题总结
2024项目经理年终总结存在的问题总结____年项目经理年终总结存在的问题总结：在____年的工作中，我担任项目经理的职位，负责管理和领导多个项目的执行。
在项目的执行过程中，我遇到了一些问题和挑战，下面我将对这些问题进行总结与反思，以期能够在以后的工作中有所改进和提升。
1. 沟通不畅：在项目执行过程中，我发现与团队成员之间的沟通存在问题。
有时候信息传递不及时，导致任务延误或者出现错误。
这主要是因为我没有设定清晰的沟通渠道和机制，也没有定期与团队成员进行沟通和交流。
我意识到这是我作为项目经理的责任，需要更加注重沟通的重要性，并制定明确的沟通计划和渠道。
2. 时间管理：在项目执行过程中，我发现时间管理存在问题。
我往往过于乐观地估计任务完成的时间，导致项目延期。
另外，我在安排任务时没有考虑到各个任务之间的依赖性，导致任务执行的顺序不合理，浪费了大量的时间和资源。
对于这个问题，我需要更加细致地计划和安排任务，考虑到各个任务之间的关联性，并合理地预估任务完成的时间。
3. 团队合作：在项目执行过程中，我发现团队的合作存在问题。
有时候项目团队成员之间的合作不够紧密，缺乏互相支持和协作。
这主要是因为我没有及时发现和解决团队内部的问题，也没有及时地做团队建设和培训。
我需要更加关注团队的动态，及时发现问题并解决，为团队提供更好的支持和帮助。
4. 风险管理：在项目执行过程中，我发现风险管理存在问题。
有时候我没有及时识别和分析项目中的风险，也没有制定有效的风险应对策略。
这导致在遇到问题和困难时，我没有及时地做出正确的决策和应对措施。
我需要更加注重风险管理的重要性，及时制定风险应对策略，并与团队成员共同应对风险。
5. 自我管理：在项目执行过程中，我发现自我管理存在问题。
有时候我过于紧张和焦虑，导致决策不够理性和客观。
另外，我也没有及时调整和平衡工作和生活的关系，导致工作效率和身体健康出现问题。
对于这个问题，我需要更加注重自我管理，学会放松和调整自己的状态，保持积极的工作态度和良好的身心健康。
做工程项目管理的困惑(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益凸显。
工程项目管理作为一项系统工程，涉及多个环节和多个部门，对于项目的成功与否具有决定性作用。
然而，在实际的工程项目管理过程中，许多管理者都会遇到各种各样的困惑。
本文将从以下几个方面探讨工程项目管理的困惑。
一、项目管理团队建设1. 团队成员专业素质参差不齐在工程项目管理中，团队成员的专业素质直接影响到项目的质量。
然而，在实际工作中，很多项目管理团队存在成员专业素质参差不齐的问题。
一方面，部分团队成员可能缺乏实际操作经验，对项目实施过程中的风险预估和应对措施不够熟悉；另一方面，部分团队成员可能过于依赖理论知识，忽视实践经验的重要性。
2. 团队成员沟通协作不畅在工程项目管理中，团队成员之间的沟通协作至关重要。
然而，在实际工作中，很多团队成员存在沟通协作不畅的问题。
一方面，团队成员之间可能存在利益冲突，导致沟通受阻；另一方面，团队成员可能缺乏团队意识，对项目目标认识不统一。
3. 团队成员流动性大工程项目管理过程中，团队成员的流动性较大。
一方面，部分团队成员可能因个人原因离职；另一方面，部分团队成员可能因项目需要被调离。
团队成员的流动性大，给项目管理带来了一定的困扰。
二、项目进度控制1. 项目进度延误在工程项目管理中，项目进度延误是一个普遍存在的问题。
延误的原因有很多，如设计变更、材料供应不及时、施工人员不足等。
项目进度延误不仅会影响项目的整体进度，还会增加项目成本。
2. 项目进度调整困难在实际工程项目管理中，项目进度调整是一个常见的问题。
然而，由于项目规模大、涉及环节多，项目进度调整往往比较困难。
在调整过程中，可能会出现新的问题，如资源分配不合理、工期压缩等。
三、项目成本控制1. 项目成本超支在工程项目管理中，项目成本超支是一个普遍存在的问题。
超支的原因有很多，如材料价格上涨、设计变更、施工过程中出现质量问题等。
项目成本超支不仅会影响项目的经济效益，还会降低企业的竞争力。
吉林自考 案例三项目经理困扰
案例三：项目经理的困扰问题1答：小李对此项目产生的问题应该负责。
（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作出决定问题2答：（1）缺少及时有效的沟通。
任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。
项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。
在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。
对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。
因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。
都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。
小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。
对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。
如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。
如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。
项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。
本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。
当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。
项目经理面临的困难有哪些
项目经理面临的困难有哪些?李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。
但使李明感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。
同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。
客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了李明,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?问题:1、李明在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?2、李明处理问题的方式正确吗?参考答案:1、李明在项目A中遇到了如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其他项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目标冲突问题。
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（项目管理）项目经理小刘的困惑机车技术不断升级，主流机车从传统的内燃型机车逐步过渡到电力机车。
在国家铁道部每年的采购清单中，电力机车的比重大幅度提升，而内燃型机车的需求市场萎缩严重，滨海机车虽然也投入了一定的资金研发电力机车，但由于研发周期较长，公司整体利润直线下滑。
2004年起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化策略并确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。
这一方针加速了国内机车企业与国际领先企业的技术合作进程，国内机车企业为了在技术标准上达到铁道部的采购要求，纷纷与英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际著名制造企业展开技术合作，通过联合生产和关键部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。
滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进的生产制造设备持续提升生产能力。
2005年9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合作洽谈，成功引进了TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。
滨海机车先通过签订采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合作机型机车，获取机车的整体架构技术，再通过技术转让合同获得TOSHIBA公司的设计制造资料、技术培训及技术服务，同时TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应的考核交付服务。
公司上下士气大振，大家仿佛都看到了公司的美好未来。
2.新“官”上任滨海机车车辆有限公司是一家具有典型的职能型组织结构模式的生产制造型企业（如图1中所示）。
公司设有1名总经理，总体负责生产业务的相关活动；同时设有8名副总经理，按照职能不同具体分管公司的技术开发、生产、销售、采购等运营活动，对总经理负责；为保证副总经理的工作效果，公司在副总经理级别下还选拔了8名副总工程师，分别协助副总经理完成职能化管理工作；副总工程师下设有生产部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个具体执行管理工作的职能部门，公司研发、生产、销售所需人力、物力以及资金等资源由职能部门负责组织和协调；职能部门还依据其相关职能权力来管理和监控公司各生产型子单位机车生产各环节的运营活动。
图1滨海机车车辆有限公司职能式组织结构图2005年10月，为全力支持日本机车技术引进项目，顺应企业未来的发展战略，经过公司高层领导讨论研究，授命规划发展部副部长吴晓明在部内组建合同保证室，专门负责规划和实施大型技术引进项目。
在进行合同保证室人员配置的过程中，吴晓明最先想到的就是小刘。
那时的小刘还是滨海机车车辆有限公司动力车间的一名机车动力系统专员。
大学毕业后到厂里一直从事技术工作。
在国产机车自主化研制的过程中，小刘一直从事机车动力系统的设计工作；同时小刘还利用一切机会学习国外的先进机车动力技术。
在研究设计的过程中，小刘常常提出建设性的意见并逐步成为研发中心的骨干成员，还曾经多次独立带领专项攻关小组解决公司的关键技术问题，凭着出色的学习能力和全面的组织能力受到公司研发中心领导的重视。
吴晓明是在2004年9月公司开办的第一期“青年干部培训班”结识了作为青年后备干部参加培训的小刘，小刘对机车生产管理、国际机车技术引进以及公司技术发展的一些看法给吴晓明留下了深刻的印象。
因此，在吴晓明组建合同保证室时，小刘最先被选为合同保证室中的一员。
与此同时，公司还决定引入项目管理模式，成立公司第一个重大技术引进项目组——TOSHIBA项目组。
依据公司领导指示，项目组是在企业原有直线职能式组织结构的基础上组建的，由主管销售的张副总经理牵头、主管技术开发的马副总工程师进行主要管理，二人组成了项目的领导层；同时，分管合同保证室的吴副部长辅助管理项目工作，协助张副总总经理和马副总工程师协调项目工作。
吴副部长一直认为小刘是一个专业技术能力强、认真谨慎、踏实努力，但又不循规蹈矩，敢于并善于提出问题、有魄力的年轻人，尤其是在青年干部培训班上也学习过项目管理的相关理论。
于是经吴副部长推荐，公司任命小刘为该项目的项目经理。
此外，为便于项目管理工作的开展，减少资源协调过程中的信息接口数量，公司还将现有生产部、技术开发部、市场部等职能部门按照其联系的紧密程度划分为针对该项目的特定工作组，如将生产部、工艺部、技术开发部三个职能部门划为生产技术组，由工艺部部长担任生产技术组组长。
TOSHIBA项目的组织规划结果在公司副总工程师以上级别干部参加的厂务会上公布，并以文件的方式正式发到了各职能部门和分厂主管手中。
当小刘得知自己成为了公司第一个重大技术引进项目的项目经理时，激动和兴奋之情溢于言表。
小刘心想，这个项目是公司领导层高度重视的项目，关乎公司未来的发展，公司上下都将大力配合；吴副部长和公司领导如此器重自己，自己一定要将这个项目做好，凭借这个项目大展拳脚，干一番事业，以后自己的发展会更好。
于是小刘闷在办公室整整三天，按照合同标准提出了一份完整的项目执行计划，吴副部长对小刘的表现大加赞赏，“小刘，你就这样好好的干，这个项目成功了，你的发展会更好的。
”小刘也很激动，并向吴副部长保证，“我一定全力完成任务，还希望吴部长和公司领导在项目执行过程中多多的指导和帮助。
”就这样小刘带着满腔的热情，投入到项目中。
开始的三周，由于公司领导关注较多，项目执行很顺利。
但之后，项目工作开始受到多方面影响，小刘也是屡屡碰壁，项目推行困难重重。
3.举步维艰小刘发现，公司经理办公会后下发到各部门的文件中仅提及了对项目负责人和项目经理的任命，却没有说明自己究竟应该负责什么工作，只是模糊的提到，各职能部门要积极配合项目经理开展项目管理活动。
在协调各个工作组开展项目工作过程中，每当需要调用工作组内相应职能部门的设备或人力资源完成特定工作时，只要没有明确的公司领导授权，小刘既不能直接从职能部门内调配资源，也不能向该职能部门所在工作组提出申请；而必须先向张副总经理或马副总工程师汇报，获得批示文件后，将批示文件交给工作组组长，再由组长出面与组内职能部门主管协商。
可在工作组内部还存在问题，工作组组长是由划分的职能部门主管兼任的，除了与其他职能部门主管拥有相同的直线职能权力外，并没有特殊的项目授权，原则上工作组组长并不能直接决策或协调其他职能部门的资源调配工作。
反复沟通协商使项目的每项工作都要花费很长的决策时间，小刘很为项目进度着急，但又不知如何是好。
在这种严格的职能直线式组织管理框架内，项目的每一项资源调用都需要遵循公司既定的审批原则。
小刘越来越感到这种管理程序与原有的职能管理无异，自己的工作只是根据合同制定进度管理计划，再根据经验监督项目执行情况，并及时向项目总负责人汇报项目信息，提出协调申请。
实际上，从职能部门主管、工作组组长到项目负责人马工程师或张总，任何人都可能否决小刘提出的资源协调申请，并且无需直接向小刘解释原因，而小刘也只能被动的接受结果。
高层协调，逐层审批的条件下，项目执行和决策的主体完全落到职能管理层面，项目进度、质量等信息更是分散于各职能部门中，并且没有任何部门或人员定期向小刘反馈工作情况，小刘只能通过主动询问、现场观察等方式搜集项目的实时信息，并仅以此方法有限的识别进度风险。
小刘还发现自己只要及时汇报、提出申请即可，根本无需对批示文件的执行结果负任何责任。
小刘感到自己担当的这个项目经理是有名无实，接二连三出现的矛盾冲突，让小刘既感到愤愤不平而又力不从心，到底自己扮演何种角色呢？同时，小刘也看到处于同样境遇的不光只有他一人，甚至是项目负责人也常常遇到资源协调的困难。
2006年6月底是日方对电力机车关键部件技术质量审查的重要节点。
偏在这时，电力机车的一个关键部件曲轴出现了质量问题。
小刘及时将问题反馈到质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢月底绩效考核期，各职能部门都忙于完成当月公司批示文件中所分配的任务，曲轴的质量问题一直没有着手分析原因。
小刘自己也不能直接指派部门内专业人员的工作内容，问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。
小刘觉得再这样拖下去实在不行，如果关键部件质量审查拖期，将影响整个项目的进度，所以只好去找负责TOSHIBA项目的副总工程师老马反映情况，请他出面协调解决问题。
老马听后对小刘说，“情况我已经了解了，但是公司的工艺技术问题一直由徐副总工程师负责，我也不好直接插手工艺部门的工作，我先和徐副总工程师商量一下，这个事情还得由他负责解决；时间要是太紧迫，我再向上级领导反应一下，你就继续监督项目的进程就行。
”听完马副工程师的话，小刘就一直在心里犯嘀咕，自己这个项目经理，工作到现在，一遇到问题就只能汇报申请，等着领导们定夺，这和车间监管有什么区别；甚至有时汇报给领导也不行，马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别，不能插手。
这个项目到底谁能做主呢，小刘至今百思不得其解。
公司的业务考核机制也是小刘一直苦恼的问题。
职能部门内部关于项目工作的绩效考核是由规划发展部下设的综合计划室每月统一完成的，小刘所在的合同保证室只能间接的影响考核结果。
有时在工作中出现的问题，小刘可以通过向马副总工程师反映项目执行过程中各职能部门的工作完成质量以及配合程度，由马副总工程师决定是否通知综合计划室对其采取相应的处罚措施，但这也都是依据马副总工程师的主观判断，没有参考的标准。
小刘是技术人员出身，对管理过程中的人际关系常常考虑不周，处理事情也常常心直口快，也因此吃了不少苦头。
刚开始工作时，为了积极推进项目进度，小刘将项目过程中存在的各种问题都如实向马副总工程师进行汇报，也对职能部门的工作提出了不少改进建议。
可是，当反应的问题逐渐增加，考核结果的处罚程度逐渐增大时，职能部门内部对小刘开始有意见了。
小刘曾无意听到生产部的小赵和同事议论，“小刘以前也是生产部的，现在有个项目经理的头衔就对我们的工作有意见。
以前干得好好的，非建个项目组，活干的多了，钱罚得也多了。
领导多了，想法不一样，到底听谁的。
”不光在生产部，小刘在其他职能部门的地位变得越来越尴尬，甚至遭到员工的排挤和非议。
后来，小刘除非不得已的情况，很少向马副总工程师反应；项目的好多工作，由于不能要求职能部门完成，小刘就只能一个人在办公室里通宵查进度、对指标、赶报告。
小刘常常自我安慰道，“谁叫我是项目经理呢，这事就应该我负责”。
4.苦苦支撑在项目执行的三年中，办公室几近成了小刘的家。
小刘常常问自己，“这般辛苦究竟为了什么，当时接手TOSHIBA项目觉得可以干一番事业，但如今却多处于无奈的境遇。
我就是个小职员，那些职能部门的主管凭什么听我的，他们反倒更像是我的领导。
被分配来支持项目工作的人吧，也根本不理会我的意见，要是有事情，还得我先给他们的部长写申请，他们部长同意了才能执行，那还要我管项目干什么。