项目经理管理办法42336
项目经理管理办法
项目经理管理办法总则第一条为提升公司项目管理的水平，促进项目实施的质量、效率的双提升，促进公司项目管理制度的顺利执行，明确项目团队的责权利切分，加强项目组成员的主观能动性，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理是指经过XXXX公司所认可的、对项目施工全过程全面负责的委托代理人，是项目管理的第一负责人。
第三条项目经理的日常管理工作由技术部经理领导，根据XXXX公司项目管理制度规定，项目管理过程中的重要环节由公司项目管理委员会（以下简称PMO）审批及指导。
第四条项目经理的培养、资格评定、考核等由项目管理委员会PMO执行，部分事务及津贴发放由公司后勤部执行。
项目经理选拔与培养第五条为充分调动员工主观能动性，鼓励员工提升项目管理的意识，项目经理资格以个人申请为主、PMO甄选为辅的选拔策略（详细甄选方案详见附件一：《项目经理资格认定表》，先由申请人自评，满足条件的可进入PMO面试流程，面试将采用场景化方式，根据《项目经理资格认定表》中描述的各条目逐条进行考核），行政岗位不参与本办法。
第六条原则上项目经理的培养周期约定为半年，单周期内不超过5名候选人，本办法执行初期，单周期内仅评定2名合格的项目经理。
第七条项目经理培养以外部培训、内部培训、ITSM工具使用、综合考评、项目实战等环节组成，最终由PMO组织评审及资格评定。
项目经理任职要求和权利第八条项目经理需懂技术、会管理、善沟通、能抗压，具备良好的职业素养和服务意识。
第九条项目经理全权负责所管理项目的实施过程、技术交底、文档交底、验收等相关工作。
第十条项目经理需具备良好的风险意识和管控意识，需加强与售前、销售、技术、研发、客户各方沟通的能力。
第十一条项目经理可以充分调动项目中的人和事，以达到项目推进的目标，若出现人员、时间冲突的情况下，需上报并妥善协调和处理。
第十二条一旦正式任命为项目经理，则自动进入公司经营管理层，享有经营管理层应有权利和福利。
项目经理资格评定第十三条项目经理资格任期半年，任期满前1个月需提交任期内的项目经理述职报告，由PMO进行资格复审，未通过复审则取消资格和项目津贴以及项目经理岗位带来的其他福利。
项目经理管理办法
项目经理管理办法项目经理管理办法一、导言二、角色与责任2.1 项目经理角色项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体管理。
他/她应该具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，在项目的策划、执行和控制阶段承担着以下责任。
2.2 项目经理责任制定项目计划：项目经理应制定详细全面的项目计划，并确保计划能够满足项目目标和要求。
组织资源：项目经理负责组织和调配项目所需的各类资源，包括人力、物力和财力等。
管理进度：项目经理应监控项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题，确保项目按时完成。
管理成本：项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
风险管理：项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，确保项目的顺利进行。
沟通协调：项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，确保项目各方的利益得到充分关注。
报告汇报：项目经理应及时向上级报告项目的进展情况和问题，及时汇报项目的重要决策。
三、管理方法3.1 项目计划管理项目经理应根据项目目标和要求制定详细的项目计划，包括项目的工作内容、工作时间和工作顺序等。
项目计划应能够满足项目的需求，并具有一定的弹性，以应对项目中的变化和风险。
3.2 项目进度管理项目经理应根据项目计划监控项目的进度情况，并及时调整工作安排，确保项目按时完成。
项目经理应主动发现问题，并采取有效的措施解决问题。
3.3 项目成本管理项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
项目经理应监控项目的成本情况，及时发现和解决成本超支的问题，并提出相应的调整方案。
3.4 项目质量管理项目经理应确保项目交付的质量符合要求，监督和控制项目的质量进度。
项目经理应制定详细的质量控制计划，并负责该计划的执行和落实。
3.5 项目风险管理项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，并监控和控制风险的发生和影响。
3.6 项目沟通管理项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，及时解决各方面的问题，确保项目的顺利进行。
“项目经理”履职管理办法
“项目经理”履职管理办法第一章工作职责第一条常态化深入项目一线，收集梳理项目建设中存在的具体问题和困难，主动列席建设方重要会议，动态参与项目的方案研究、前期审批、施工建设、进展跟踪、困难等相关工作。
第二条分析国家、省、市宏观调控政策和投资方向，协助项目单位做好各类专项资金申报工作，争取更多资金扶持。
第三条加强与相关部门的沟通协调，提高项目审批服务效率，做到一般项目及时办、紧急项目加班办、特殊项目特别办，助力项目早落地、早开工、早见效。
第四条指导项目建设方严格落实安全施工各项措施。
第二章目标要求第五条根据本办法，结合项目实际与“项目经理”所在单位职能，细化制定“联跑”工作计划和工作目标。
“项目经理”需按月报送联系和帮扶情况。
第六条严格落实“一周一联系、一月一走访、一对一帮扶”要求，积极会同相关部门定期对重点项目建设情况进行调度，全面了解项目工期、投资计划、要素到位等情况，针对难点、堵点及时开展协调攻坚。
针对涉及多部门且需要市级层面协调解决的事项，应及时填报《需重点协调项目基本情况表》，并上报市“拔钉清障”工作专班第七条在走访中要认真汇总梳理收集到的问题，分层分类建立问题清单。
对解决路径基本明确的共性问题，由部门落实清单管理，及时“销号清零”；对暂不具备解决条件的个性问题，属地需做好解释说明，同步建立定期回访机制。
第八条坚持指导服务与调查研究相结合，针对项目存在的各类问题，深入调查研究，积极出谋献策，查找症结、总结经验，推动形成一批服务项目长效机制。
第三章日常管理第九条根据“项目经理”人员档案库，每月抽查5个项目，对发现的问题，以提醒函的形式反馈给“项目经理”所在单位。
第十条通过日常走访的方式掌握项目动态，形成监督清单。
对进展相对缓慢的项目，实行“点对点、一对一”全流程跟进，适时开展“四不两直”联合督查。
第十一条通过上门调研、电话联系、发送信函以及上报材料须由单位主要领导签字确认等形式，将“项目经理（助理）”工作压力传导给单位主要领导，确保责任层层压实。
(完整版)项目经理负责制管理办法
(完整版)项目经理负责制管理办法项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。
公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。
公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。
第一章性质及任务1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。
1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。
1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。
第二章管理机构及组织关系2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。
项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。
2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。
项目组人员由项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。
1/ 52.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。
第三章项目经理的主要职责3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。
3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。
3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。
积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。
3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。
3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。
3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。
协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。
3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。
3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门的指导、检查、监督、审计，按公司规定定期报送报表、报告工作。
项目经理考核管理办法
项目经理考核管理办法为全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。
一、考核的基本原则（一）坚持实事求是的原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理，实用可行的原则，履行好承包合同。
（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。
（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。
二、考评细则公司对项目经理部的奖罚主要从成本控制、进度目标、质量目标、回款及工程结算、安全目标及项目现场管理等5个方面进行综合评分考核。
（一）成本控制评分办法（权重30）：成本控制是工程盈利的关键，考核时以成本降低率为标准进行。
每个项目部的目标成本，由预算及财务部联合提供方案，交公司讨论决定后下发。
成本降低率A=（实际成本-目标成本）/目标成本*100%（二）进度目标评分办法（权重15）1、合同签订后，项目经理应第一时间携图纸前往项目踏勘现场；具备开工条件的，项目经理需第一时间提交开工令并申请备料款。
2、开工令下发后项目经理需在7天内带劳务团队进场施工，未按期进场施工的，每延期一天，扣罚1分，扣完为止。
3、分段施工项目，项目经理自行把控进场时间，但项目竣工时间需满足开工令要求，不得出现超期，每超期一天扣罚项目经理1分，扣完为止。
（三）质量目标评分办法(权重15)1、每出现一张业主或监理方提出的工程质量提示单，扣罚2分2、出现一次一般质量事故，扣10分3、出现一次严重质量事故，扣20分4、获优质工程，加2分5、获样板工程，加5分（四）工程回款及验收考核（权重20）1、项目经理应根据工程施工进度每月按期申报工程进度款，当月工程进度款如延期申报，或申报后7天内未达甲方预算部的，每延期一天，扣罚2分，扣完为止。
项目经理管理办法
Word文档可编辑项目经理管理办法工程文帮目录项目经理管理办法 (1)第一章总则 (3)第二章项目经理的选任与变更 (3)第三章项目经理的管理 (4)第四章项目经理的考评 (7)第五章项目经理的奖励与处罚 (8)第六章附则 (9)第一章总则第一条为加强公司工程项目经理部（指挥部）经理（指挥长）（以下简称项目经理）的管理，提高工程项目管理水平，确保企业取得良好的经济效益和社会信誉，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所管项目经理的管理。
第二章项目经理的选任与变更第三条项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
第四条项目经理的任职条件及应具备的素质：一、与其承担工程项目要求相适应的执业资格及相应的项目管理经验和业绩。
二、符合投标文件对项目经理能力素质的要求，适应市场能力强，善于进行组织协调与沟通。
三、具有项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
四、承建国际工程的项目经理原则上应具备IMP资质。
五、良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。
六、身体健康，适应岗位需要。
第五条项目经理的产生，一般应在公司建立的项目经理队伍中选拔聘任，当项目经理队伍人员无法满足项目施工要求时，从公司内具有相应资格人员中选拔聘任。
第六条项目经理的任用原则：一、实行项目周期任职原则。
项目经理任职期间，原则上不能调动岗位。
如调动，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。
二、管理一个项目的原则。
若项目经理负责管理的施工项目临近竣工阶段，经公司考评合格的，公司可以批准其兼任另一工程的项目管理工作。
但两个项目的成本必须分开，独立核算。
三、择优任用的原则。
项目经理若在上一个项目因管理原因而未能完成项目管理目标责任书主要指标的，公司原则上不再任用。
第七条项目经理的选任方式。
原则上通过组织考核、聘任的方式进行；对条件成熟的项目，可依照《中铁三局集团领导人员公开招聘暂行办法》实施竞争上岗。
项目经理管理办法
XXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为了建立和完善XXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司（以下简称公司）项目经理的选聘和管理机制，培养一支“懂技术、会管理、善经营”的项目经理队伍，根据国家有关项目管理的法律法规及《XXXXXXXXXXXXXXXXXX项目管理办法》，制定本管理办法。
第二条本办法所称项目经理是指由公司总经理聘任，对项目全过程全面负责的委托代理人，是项目管理的第一责任人。
第三条本办法对项目经理管理过程中的各部门职责、项目经理的职责、任职资格、选聘与解聘、培训与培养、监督管理、评价管理等进行明确。
第四条项目经理管理原则（一）公开选聘；（二）尽职负责；（三）能上能下；（四）多劳多得。
第五条本办法适用于公司各管理部门及因项目成立的各专门机构。
第二章部门职责第六条项目运营中心（一）负责项目经理的日常管理；（二）负责组织项目经理的推荐；（三）负责组织项目经理的选聘；（四）负责组织对项目经理的评价。
第七条行政服务中心（一）负责建立项目经理备选人才库；（二）负责建立公司内部项目经理任职流程；（三）负责项目经理的资格审查；（四）负责组织项目经理相关法律、财经、管理知识的培训；（五）负责组建项目经理考评委员会；（六）负责建立项目经理评价管理机制；（七）负责对项目经理提出组织、人事、纪检、监察和审计等意见。
第八条技术中心（一）负责项目经理人选的推荐；（二）负责按照项目经理需求提供人力资源保障。
第三章项目经理职责第九条项目经理职责（一）负责组织项目的投标文件编制和项目投标；（二）负责组织项目总体方案、详细实施方案、保障措施的编制；（三）负责组织项目总体计划与详细实施计划的编制；（四）负责组织项目预结算报告以及项目资金使用计划的编制；（五）负责组织项目需求分析、系统设计、技术集成、测试、上线等；（六）负责组织项目的交工验收、结算和资料归档；（七）负责组织项目所需硬件、软件及服务等采购计划的编制和提报；（八）负责组织项目过程中的问题处理、风险防控、变更执行；（九）负责组织项目保障措施的建立、执行管理；（十）负责对项目中产品、技术、服务提供商、合作单位人员等进行管理。
项目经理管理办法
项目经理管理办法第一章总则第一条为规范公司项目经理管理，明确项目经理的选聘、权责和待遇等相关内容，特制定本办法。
第二章项目经理类别第二条项目经理类别1.大项目经理：同时管理2个以上(含2个)在建项目的项目经理。
2.项目经理：实际履行项目管理职责的投标项目经理或变更后的持证项目经理。
3.执行项目经理：实际履行项目管理职责的非持证项目经理，或持证专业不符合项目要求的项目经理。
4.履约项目经理：常住项目部的投标项目经理。
第三章项目经理选聘第三条项目经理、执行项目经理基本条件1.必须是公司项目经理库或项目经理后备人才库成员。
2.有成熟的项目团队。
3.具备1个及以上同类项目管理经验，并担任过项目副职及以上岗位。
第四条大项目经理基本条件应满足第三条基本条件，并同时满足以下2项条件：1.具备2个及以上项目经理或执行项目经理经验；2.有2个及以上项目管理团队。
第五条履约项目经理基本条件1.执有相应专业一级建造师证书。
2.懂业务，擅沟通。
3.能常住项目部。
第六条项目经理选聘方式项目经理选聘由分子公司负责，按照以下两种方式选聘：一是由分子公司班子成员从本单位的项目经理人才库和后备人才库中推荐初步人选，报分子公司支委会研究确定；二是由分子公司工程部或综合部组织，在分子公司内部竞聘，竞聘结果报分子公司支委会研究确定。
其中，被推荐对象或竞聘后备人选是项目经理后备人才库中的，在提交分子公司支委会研究之前，必须组织对候选人的任前考核，考核无异议的再提交支委会研究确定。
第四章项目经理待遇和权责第七条项目经理待遇1.大项目经理：月度津贴2000元/月，项目奖金按照大项目经理工资所在项目部全额奖罚，分管项目部(需缴纳项目风险金)按照项目副职标准奖罚。
2.项目经理、执行项目经理、履约项目经理：按照公司《薪酬管理办法》及《目标责任书》规定执行。
第八条项目经理权责按照与公司签订的《目标责任书》规定执行。
第五章项目经理管理第九条目标责任书签订根据公司《目标管理办法》规定，按时签订目标责任书，并在签订目标责任书一个月内缴纳项目风险金。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法安庆市宜城机械化养护公司第一章总则第一条为了加强公司对项目经理部的管理，使项目经理部真正成为一个独立工作的整体，使其能干好活、管好人、理好财，从而提高公司的整体管理水平，依据国家有关法律、法规，并结合企业实际情况，特制定本办法。
第二条除项目经理部管理另有规定外，凡本公司职工均悉依据本制度规定执行。
第二章项目经理部的设置及隶属关系第一条每个施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等组织人员建立相应的项目经理部。
第二条项目经理的资质等级按规定可分为：一、二个等级。
原则上应按资质等级担任相应等级工程项目的项目经理。
第三条项目经理受公司的委托，必须执行公司与建设单位（发包单位）签订的工程项目施工合同。
第四条公司各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。
第五条项目组成管理形式。
由公司组建项目经理部，任命项目经理。
项目经理负责项目经理部的管理和调控工作，并承担对外工程合同的法律责任。
第六条项目经理部要以项目经理为核心，项目经理要与项目经理部的其他主要负责人共同决策生产经营中的重大问题。
第三章项目经理第一条项目经理的选择。
（一）选择原则。
符合条件，懂技术、善管理，竞争上岗，领导把关，合同约定，公司经理任命。
（二）选择方式。
领导举荐，员工推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审，择优选聘。
（三）建立评审考核机构。
公司建立评审考核机构，由公司经理主持对应聘人进行评审。
第二条项目经理的素质和条件。
（一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局、坚持原则、有高度的事业心和责任感，有自我约束能力和民主管理作风。
（二）项目经理应具有一定的施工实践经验，具有承担工程项目的专业技术知识，要具有项目经理资格及上岗证。
（三）项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。
（四）项目经理应被群众信任、拥护，办事公正，具有一定管理水平。
（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书，持证上岗。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法第一章总则第一条为规范公司工程项目生产经营秩序，进一步提高工程项目管理水平，提升项目经理部管控能力，结合公司实际，制定本办法。
第二条项目经理部以工程项目为对象组建，是公司的派出机构，受法人委托、在公司机关部门的指导和监督下全权负责工程项目施工等工作，是施工生产和各项工作的责任主体。
项目经理部是依据签订的建设工程项目合同, 负责工程项目从开工到竣工交付、内外结算、资金回收、工程维保等全过程的一次性管理组织，实行独立核算，项目经理部随工程中标而组建，满足解体条件时解体。
第三条序列项目经理部是公司的动态管理机构，负责多个工程项目管理。
序列项目经理部与公司同样为隶属关系，业务上直接接受公司机关部门的指导与监督。
第四条本办法适用于公司所有项目经理部的管理。
第二章项目经理部的成立与序列项目经理部的设立第五条工程项目中标后，市场营销部通过办公平台将中标项目信息发送企业管理部、经营管理部、施工管理部、党委工作部等部门并组织交底。
第六条由中标项目负责人或项目所属分公司通过办公平台提交工程项目成立申请。
企业管理部组织施工管理部、经营管理部和技术质量部等部门对工程项目进行项目级别评定。
第七条企业管理部根据中标工程项目信息和项目级别评定表确定项目经理部名称和级别，拟定项目经理部成立请示报告并提交公司经理办公会讨论，通过后下发项目经理部成立文件。
序列项目经理部的设立请示报告需提交党委会前置研究，经公司经理办公会讨论，通过后下发序列项目经理部设立文件。
第三章项目经理部命名第八条序列项目经理部按照自然序列命名（如北京城建八建设发展有限责任公司第八项目经理部），非序列项目经理部的命名按照中标工程名称进行简化，应体现工程地域、性质、开发项目等特征（如望坛棚户区改造工程项目经理部）。
第四章项目经理部级别第九条企业管理部组织施工管理部、经营管理部和技术质量部等部门根据工程项目的施工规模、合同工期、工程地址、工程性质、结构类型、技术复杂程度等指标综合评定项目级别，对应为项目经理部级别。
项目经理管理办法
项目经理管理办法项目经理管理办法一、引言二、项目经理的职责项目经理是项目团队的领导者，主要职责包括但不限于以下几个方面：1. 负责制定项目计划和执行方案；2. 组织、协调项目团队的工作，分配任务和资源；3. 监督项目进展，确保项目按时按质完成；4. 协调各方利益关系，解决项目中的问题和冲突；5. 提供项目管理的各种决策和支持。
三、项目经理的权力为确保项目经理能够有效地履行职责，给予其一定的权力是必要的。
项目经理的权力包括以下几个方面：1. 对项目团队成员的管理和指导权力；2. 对项目资源的协调和分配权力；3. 对项目决策的权力；4. 对项目进度和质量的监督和控制权力；5. 对项目中问题和冲突的解决权力。
四、项目经理的要求项目经理是一个专业性很强的职位，对项目经理的要求也相应提高。
具体要求如下：1. 具备深厚的项目管理知识和技能；2. 具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与各方沟通；3. 具备问题解决和决策能力，能够妥善处理项目中的各种问题；4. 具备团队管理能力，能够有效地组织和领导项目团队；5. 具备结果导向和高度责任感，能够保证项目的目标和质量。
五、管理项目经理的方法和措施为了保证项目经理的有效管理，可以采取以下方法和措施：1. 设立项目目标和绩效评估指标，对项目经理进行绩效考核；2. 定期与项目经理进行沟通和反馈，及时了解项目进展和问题；3. 提供必要的培训和发展机会，提升项目经理的管理能力；4. 建立交流平台，促进项目经理之间的经验分享和学习；5. 鼓励项目经理参与行业交流和专业论坛，保持专业素养和更新知识。
六、项目经理是项目的中枢，管理好项目经理对于项目的成功至关重要。
通过明确项目经理的职责、权力和要求，采取有效的管理方法和措施，可以提升项目经理的管理能力，确保项目的顺利实施和高质量完成。
施工企业项目经理管理办法
施工企业项目经理管理办法总则第一条为加强工程项目管理，规范项目经理行为，明确项目经理责任与义务，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理，是指受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理的分级与聘用第三条项目经理应具备以下通用任职条件。
(一)取得国家有关部门统一颁发的建造师证书以及建设单位有特殊要求的相应资格证书，并具有工程施工管理经验和相应业绩；(二)具有能够承担工程项目管理任务的技术、经济、管理专业理论水平和有关法律法规知识；(三) 具有较强的组织领导才干和良好的职业道德品质，工作责任心、事业心强；(四)善于学习、思想敏锐，有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、公关能力以及突发事件的处理能力；(五) 曾经担任项目经理或者实际负责的工程项目无重大亏损；(六) 廉洁自律，作风正派，身体健康，年富力强，精力充沛。
第四条项目经理的分级集团公司推行项目经理职业化管理，实行项目经理分级制度，由高到低分为A、B、C、D 四个等级。
以2022 年12 月31 日为工作时间截止期，在通用任职条件的基础上对现有项目经理进行初次定级。
具备任职基本条件的项目经理，由集团公司设立的项目经理考核评审委员会评审确定级别。
(一) A 级项目经理任职条件：1.参加工作满十年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3.5%以上；综合营业利润率= (利润总额÷营业收入总额)×100% 减亏视同盈利(下同)4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，多次受到业主表彰奖励；5.特殊优秀的，集团公司允许后可适当放宽条件。
(二) B 级项目经理任职条件：1.参加工作满七年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3%以上；4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，受到业主表彰；5.特殊优秀的，集团公司允许后可适当放宽条件。
项目经理制项目管理办法
项目经理制项目管理办法为加强项目经理制项目的管理（以下简称经理项目)，保证工程质量和建设进度，提升管理效能，充分调动广大干部职工工作热情，结合园区实际，特制定本办法。
一、组织管理第一条：本办法适用于管委会主任会议确定的经理项目，项目确定后即成立项目经理部，实行经理负责制，并与管委会签订《经理项目建设合同书》。
第二条：经理项目的安排确定由园区管委会主任会议议定，园区管委会成立经理项目协调领导小组,负责经理项目的协调安排和监督管理，组长:刘良成，副组长：杨围山。
领导小组下设办公室(以下简称协调办），协调办与考核督查领导小组办公室(以下简称考核办）合署办公,两块牌子一套人马，协调办负责监督和日常管理。
园区财政、招投标及审核中心、经贸、建设、社发、工商、国土、税务、环保、水电、征拆、工程等相关部门,应当按照各自职责和有关法律、法规及本办法的相关规定做好经理项目的协调、服务工作。
第三条：项目经理部依据精简高效的原则可在管委会各局、办或开发投资公司抽调2—3名相对固定的工作人员报协调领导小组审定后进入项目经理部工作。
同时,根据项目的具体实施情况可对外聘请项目顾问.第四条：经理项目的项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价、初步设计等文件的拟订和有关部门对上述事项的审批，必须严格按照国家和省、市现行的基本建设（技术改造）程序以及规划、国土、环保、水土保持等有关规定处理,园区各职能部门应予高度重视，通力合作，提高办事效率。
第五条:经理项目实行招标投标制度。
项目经理应当按照《中华人民共和国招标法》的规定，结合园区实际,对项目的勘察、设计、施工、监理、材料设备采购以及工程总承包等进行招标。
招标投标活动由项目经理负责组织，报管委会招标投标及审查中心和协调办备案，保证合理的建设造价和质量前提下，可采用多种融资建设方式建设.第六条：经理项目应严格按照主任会议批准的建设规模、标准、概算和工期组织实施。
因特殊情况确需扩大或缩小建设规模，提高或者降低建设标准以及调整项目概算的,必须由项目经理报协调办，协调办报主任会议,由主任会议研究审批。
项目经理管理办法
项目经理管理办法一、项目经理管理办法1公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理2工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理3项目经理的录用本人自愿加入东易公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用4项目经理的管理办法公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理，并签定正式劳务合同，持公司颁发的项目经理证上岗人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替5对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过渡6项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失7公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派，尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展18工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审二、项目经理的考核1在施工程管理考核机制考核内容：施工工程进度考核标准：工程是否拖延工期考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符考核方法：查合同工期，延期单登记考核内容：施工质量考核标准：工程顺利验收考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉 2）巡检对工程质量问题警告不超过两次考核方法：以日常记录为准考核内容：服务质量考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持考核依据：施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉考核方法：以日常电话来访记录为准考核内容：衔接配合考核标准：同巡检、设计师在施工期间的工作配合考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识考核办法：听取巡检和设计师的评议考核内容：合同签收、尾款收缴考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付 2维修工程考核机制考核内容：维修速率考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕2考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准考核办法：拨打电话同客户核实考核内容：协助施工考核标准：自身工程维修及帮助他人维修考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修考核办法：是否服从工程管理服务中心指派 3基层管理人员考核机制考核内容：在施和维修工程投诉的处理考核依据：日常处理投诉记录和出现场次数考核办法：处理投诉是否有理可依考核内容：部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作考核标准：工作量考核依据：完成工作的速率和工作的难度考核办法：以当月个人工作表报记录为准 4对项目经理的奖惩机制在施工程和维修工程均以月为单位，进行考核奖惩当月通过考核的项目经理，工程管理服务中心以通报的形式告知，分部和监察部对其标准工程优先参观，并可优先点派单设立奖惩基金由财务统一管理，对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励凡工程施工期间出现投诉，经核实属施工方责任时，除对其按现行规定处罚外，另通知监察部和分部对其标准工程停止参观，直至该工程完工凡在施工程无客户认可的延期单，以致工程合同和尾款无法收回时，将通知监察部和分部暂停对其点派单，直至收回工程合同和尾款因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的，除重罚外，同时通报批评，并建议监察部和分部停止点派单一个月凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励凡需协助施工的维修工程，被委派的项目经理不得推诿，如出现推诿情况，除对该项目经理以不服从管理为由，处以重罚外，另对该项目经理所做的已完工工程，抽打十个回访电话，询问是否需要维修，需要的立即安排其施工，并下限期维修通知单3凡维修工程未在约定时间内维修完毕，逾期的，除按现行规定处以罚金外，另通知监察部和分部暂停对其点派单，直至工程维修完毕三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施1制度的目的：为了规范二线客户工程管理，加强对公司资源的开发利用 2制度内容：项目经理每月必须向公司提供二线工程，提供的数量如下：在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户；在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户；在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户； 3项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法：项目经理提供二线客户，须向工程部备案，如未到工程部备案，将不予确认签单：由项目经理提供给设计分部，由分部签单交监察部核实派单 4奖惩办法：二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工；工程完工，客户满意并签署验收单，公司按70%与项目经理结算；由项目经理自行设计，在工程部签单的二线工程，完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费；提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励；二线工程施工期间，中心对工程的处罚以警告，对发现的问题，第一次警告整改，第二次将按处罚规定进行处罚；二线工程公司按合同额提取水电项目管理费：提取标准为每万元提取元水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理；二线工程在施工过程中发生客户投诉，罚款元；因各种原因导致退单，由项目经理承担退单责任；因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的，由项目经理承担责任；每月未按规定数量提供二线客户的项目经理，每少一个处罚元；项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期；如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后，在第二个月不仅完成任务额，又补足了第一月的未完成数额时，则可以退还被处罚的款项4四、新项目经理承接工程流程及规定1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写入职申请表； 2工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核；3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示； 4工程管理中心对试用期派单工程考核合格后，以书面形式上报公司副总裁，副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门，由相关部门安排本部门工作；5新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至8万元交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满8万元为止已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价6项目经理入职后，统一签订工程承包协议，结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算7项目经理离职后，质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后，两年零四个月离职项目经理在领取质保金时，必须交回财务部开据的收条8工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训培训内容包括：承接工程手续、流程；报验、结帐流程；公司工艺标准培训；公司经营5。
(完整版)项目经理部管理办法
项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。
项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。
项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。
一、项目经理部的组建1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件 (已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知 )传递给企业管理部和组织部。
组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。
2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。
项目评价分在 95分以上的为一级项目经理部；在 85分以上的为二级项目经理部；在 75分以上的为三级项目经理部；在 65分以上的为四级项目经理部；在 65分以下的为五级项目经理部。
3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。
除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45 人，二级项目经理部编制 35-40人，三级项目经理部编制 30-35人，四级项目经理部编制 25-30人，五级项目经理部 15-25人。
4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。
二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1．三级 (含三级 )以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。
2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。
(二)岗位设置1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。
项目经理负责制管理办法
项目经理负责制管理办法为使各工程项目施工规划,工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。
一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。
二、项目经理应做好部门内部上传下达,认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。
三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察,并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误.四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。
五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施,每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际,鼓励先进,纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。
六、质量管理。
项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。
项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高效率,按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排,以提前完成，不得超过合同规定交期.八、安全管理。
建立健全安全管理措施,加强现场安全管理,确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。
九、设备管理。
做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。
十、成本控制。
项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。
十一、员工管理.时刻尊重下属，切实关心员工,加强所属部门员工劳动纪律管理和专业技能培训,提高出勤率和工作效率,做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善,解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感.十二、资材管理。
项目经理管理办法
1. 引言1.1编写目的培养和建立懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，提高系统集成项目的管理水平，高质量、高效率、高效益地完成工程项目，创建良好的企业信誉。
1.2术语定义损失：它可以是带给客户的，公司的，或者是部门的，具体可以使经济上的损失，也可以是非经济上的损失，甚至是可以影响部门考核的各项指标。
项目经理：是指负责系统集成项目的项目负责人，是公司在该项目的代理人，代表公司对该项目全面负责。
项目经理的存在周期是随着集成项目的启动而产生，随着该项目验收而解聘，但逻辑意义上的项目经理伴随本项目的一生，除另有安排。
2. 聘用、撤换与解聘2.1聘用条件1）具有大专及以上计算机技术或相关专业学历。
2）具备可以承担项目管理任务的局域网技术、通用布缆技术、家用电子系统技术、系统集成技术、信息安全技术、IC卡技术、ISO 体系技术、成本预算核算、经济、项目管理及相关法规知识。
3）具备较强的技术水平解决能力，能及时处理好项目实施过程中的各种技术问题，保证项目的顺利完成。
4）具有组织领导能力，事业心强，有责任感，道德品质良好，良好的心理素质和职业素养，身体健康。
5）具备有关规定的项目实践经历和业绩。
6）熟悉集成项目施工过程，具有良好的人员沟通培养能力、人际交往能力、处理压力能力、解决问题能力及管理时间的能力。
7）具有对项目的施工过程进行总结和持续改进的能力。
8）具有优秀的组织协调能力，项目控制能力，良好的客户沟通能力，能协调处理好与用户、其他部门以及设备供应商之间的各种关系。
9）文字和口头表达能力较强，能组织项目内的各种文件（如技术文档、验收文档等）编写、讲解，员工的培训。
10）能熟悉使用配置管理工具和项目管理工具（如Microsost Project2000等），辅助项目管理。
11）具有劳动部规定的从业人员上岗职业证书。
2.2来源部门已有获得上岗职业证书的工程师。
当获得职业证书的人员无法满足项目施工要求时，及时组织培训或招聘获得上岗执业证书的工程师。
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部门管理办法（讨论稿）2007-12-161.管理理念责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。
在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。
作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。
将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。
1.1工程技术部实行项目经理责任制项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。
实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。
1.2项目经理的评聘项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。
1.2.1等级划分项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。
1.2.2基本条件项目经理必须具备下列基本条件：1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信；2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密；3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长；4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任；5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应对突发事件和风险的能力；6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。
1.2.3评聘标准一级项目经理的评聘标准为：1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上；2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书；3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力；4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员，圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标；5、有识别的阅读图纸的外语水平。
二级项目经理的评聘标准为：1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历5年以上；2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书；3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力；4、具有一定的外语知识。
三级项目经理的评聘标准为：1、具有大专以上文化程度、施工项目管理经历3年以上，或具有大专以上文化程度、施工项目管理经历5年以上；2、具有初级技术职称，参加过项目管理专业培训并取得合格证书；3、具有中小型工程项目管理经验，至少承担过2个百万级工程项目，完成工程项目各项目任务和指标。
对长期从事项目管理，具有丰富的项目管理经验，并为公司作出有突出贡献的工程技术人员，虽不具备学历和职称条件，经公司董事会批准，也可以破格评聘为一级、二级或三级项目经理。
1.2.4任聘方式项目经理的评聘按下列方式进行：项目经理如果是由公司直接委托的，则由公司办公会讨论批准，综合办下达项目经理聘任书。
项目经理如果采用内部竞争上岗的，则按照公司规定的任职条件，综合办主持，工程技术部和总工办参与，经过“平等竞争、专家评定”的原则，通过考核的原则择优录用。
考核结果经办公会讨论决定同意后，由综合办下达项目经理聘任书。
项目经理如果采用社会招聘的办法，则按照公司规定的任职条件，综合办主持招聘，工程技术部和总工办考核，经过“公平、公正、公开”的原则，通过考试的办法择优录用。
结果经办公会讨论决定同意后，由综合办下达项目经理聘任书。
1.3项目经理的素质项目经理应具有符合施工项目管理要求的能力。
项目经理应具有相应的施工项目管理经验和业绩。
项目经理应具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。
项目经理应该具有“建设工程施工建造师资格证书”。
对未取得资格证的项目经理，公司应该给予一定支持，尽快帮其取得证书。
项目经理应该遵纪守法，具有良好的思想道德品质。
1.4岗位职能项目组及项目经理是代表公司在施工现场开展工作的，直接关系到公司项目目标的完成和经济效益的实现。
为此，公司对项目经理的岗位职能，对项目组成员的任职要求作出规定：1.4.1项目经理的岗位职能项目经理应根据公司授权的范围、时间和内容，对开工项目由开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。
项目经理原则上只担任一个施工项目的管理工作。
只有当其负责管理的施工项目临近竣工阶段或特殊情况要求，才可以兼任另一项工程的项目管理工作。
项目经理府接受公司管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工公司不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。
1.4.2项目组成员的任职要求项目组成员应具有符合施工项目要求的技术能力。
项目组成员应具有相应的施工项目经验。
项目组成员应该遵纪守法，具有良好的思想道德品质。
1.4.3项目经理的工作内容1、项目经理根据公司下达的“工程委任函”、“项目管理目标责任书”和“工程项目合同书”，代表公司开展工作：2、贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行本公司的管理制度，维护本公司的合法权益；3、履行“项目管理目标责任书”规定的任务；4、组织编制项目管理实施规划；5、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；6、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；7、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；8、处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；9、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；10、跟踪项目进展，及时对项目的实施进行控制，处理好与业主、建立单位以及与项目相关的其他各方的各种关系；11、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；12、协助公司进行项目的检查、鉴定、评奖、申报及售后服务工作。
1.5项目组成员职责项目组是针对单一项目，由项目经理与公司协商成立，由项目经理直接领导的针对单次工程项目而工作的团队。
项目组成员的组成一般应包括：项目技术负责人、项目施工负责人、资料员、质量员、安全员等。
下面分别定义项目组成员的职责：1.5.1项目技术负责人1、认真做好项目实施的深化设计工作，按照项目进度要求完成各个阶段的设计任务2、主持各个施工阶段的技术和安全交底工作，向施工人员和现场监理人员进行各阶段技术交底和安全交底3、负责设备生产和系统调试工作，参与和指导施工人员进行生产调试和现场系统调试4、负责新技术新材料的学习和消化，对公司内部员工进行业务技术技能培训和系统交付、用户操作维护培训5、协调施工负责人共同处理项目施工过程中的技术问题，不断优化系统实施方案6、认真学习和贯彻公司和国家相关技术规范和标准，不断提高规范化，标准技术水平，推进设计效率和设计质量全面提高7、认真学习和掌握新技术，不断提高自身综合素质，全面提高各种动手能力，积极做好售后服务工作8、负责项目施工资料的整理、汇编工作1.5.2项目施工负责人1、负责施工前施工任务分配，人员安排以及施工进度的分解2、组织施工人员及时参加各阶段技术、安全交底，确定施工方案3、检查督促材料员、安全员、质检员做好施工前的各项准备工作4、负责现场配管配线设备安装定点定位和施工技术规范的检查落实5、做好施工现场人员分工及施工任务安排工作6、及时督促提醒材料员、安全员、质检员做好施工现场的材料、安全、质量管理工作7、做好现场施工的质量、进度和其他管理工作，巡查和了解施工进度和施工质量，及时纠正违章操作和事故隐患8、负责对现场的施工人员进行安全生产、文明生产教育，坚决杜绝安全隐患和违法言行9、做好现场与其它施工单位的施工配合协调工作，负责对外联系和处理施工用电，用水及其它施工问题10、做好施工人员每天的施工、人员的工作状况考核评审及工程总结工作1.5.3资料员1、根据项目设备配置清单编制各类材料使用计划，列出规格品种及数量2、负责日常生产施工的领料，退料，材料入库验收、检验3、及时做好项目施工前的备料工作，提前一天做好出工的备料和领料工作4、负责现场施工材料的发放、领用，建立现场材料进出库台帐，做到日清月结，帐物相符5、根据施工现场的材料消耗，做好每天的库存材料清点，及时提交各种材料的采购计划6、加强现场施工材料的定额发放管理，坚决杜绝大手大脚的浪费，现场严格控制施工材料消耗7、及时做好施工材料消耗统计工作台，控制材料采购成本8、施工现场各种材料应分类堆放整齐，挂牌标识清楚，做好材料防盗、防火、防雨水、防变质、防损坏9、配合工程负责人做好文档管理和施工记录1.5.4质检员1、负责日常生产和项目施工的装配、质量检验、出厂设备检验和工程项目系统功能检验工作。
2、监督检查施工过程中施工人员是否按照设计方案和技术标准进行施工，并做好详细记录。
3、负责隐蔽工程的检测、验收和签证工作。
4、参与设备安装和系统调试的检查，验收工作。
5、提醒和督促施工负责人做好生产、布线、出厂调试、现场设备安装、竣工。
6、对生产施工过程中检查发现的质量问题，应及时向施工负责人反映，并在当天质量记录中详细做好记录。
7、认真做好生产、施工过程中的质量巡查工作，及时发现和纠正质量隐患，把质量故障消除在萌芽状态。
8、参与质量分析会，针对提高质量和管理水平，拿出质量改进措施。
1.5.5安全员1、认真执行安全生产规章制度，不违章指导调度2、出工前负责检查员工安全劳保设施是否齐全，落实到位3、负责项目施工现场各项安全技术措施检查落实4、与施工、技术负责人一同检查验收现场安全技术设施，合格后方能使用5、经常进行现场安全检查、消除故障隐患，制止违章操作6、对员工进行安全技术和安全规律教育，强化员工安全意识7、负责监督生产、施工现场的环境安全、用电安全、消防安全，发现问题及时处理8、随时监督生产、施工现场的安全措施的执行情况，及时纠正违章、违规生产和施工9、发生安全事故和隐患要及时报告，并采取相应措施，认真分析原因，提出改进意见和落实措施10、严格把好安全生产措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关1.6权限规定项目经理可以提出项目组的人员组成，然后经办工会批准后正式开展工作。