武汉大学公选课战略管理课件概论
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第一章战略管理概论课件
• 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一 行业。
• 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面 都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法， 只能依靠判断和经验。
第一章战略管理概论
• 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机 会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
• 5．企业战略是一种连续一致的决策模式。 （pattern）
第一章战略管理概论
• 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。”
• 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
• 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是 特殊计策。
• 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
• 广义与狭义论的区别主要为：
• 1．战略概念的广度。 • 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不
存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定 素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业 使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企 业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最 终实现的一个动态过程。
要求、反应及其影响、制约。 • 战略选择 • 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发
方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开 发还是外部收购。
第一章战略管理概论
• 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出 优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全 理性的过程和纯逻辑的行为。
第一章战略管理概论
• 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈 佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意 图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式，……”
• 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面 都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法， 只能依靠判断和经验。
第一章战略管理概论
• 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机 会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
• 5．企业战略是一种连续一致的决策模式。 （pattern）
第一章战略管理概论
• 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。”
• 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
• 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是 特殊计策。
• 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
• 广义与狭义论的区别主要为：
• 1．战略概念的广度。 • 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不
存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定 素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业 使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企 业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最 终实现的一个动态过程。
要求、反应及其影响、制约。 • 战略选择 • 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发
方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开 发还是外部收购。
第一章战略管理概论
• 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出 优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全 理性的过程和纯逻辑的行为。
第一章战略管理概论
• 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈 佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意 图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式，……”
战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
《战略管理概论》PPT课件
常见的驱动因素
•行业长期增长率的变化 •产品买主及产品使用方 式的变化 •产品革新 •技术变革 •营销革新 •大厂商的进入/退出
•技术诀窍的扩散 •行业的日益全球化 •成本和效率的变化 •标准化程度偏好 •政府政策的变化 •社会关注点、态度和生活方式的 变化 •不确定性和商业风险的降低
2021/3/8
2021/3/8
战 略管理概论
集团战略发展中心
二000年八月二日
0
公司的战略管理是一个连续的管理过程
制定战 略展望 与业务 使命
设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 性调整措 施
必要时进 行修改
必要时进 行修改
公司资源 强势、弱 势、胜任 能力及竞 争能力
关键执行 经理的个 人志向、 商业伦理 观
共有价值 观及公司 文化
有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外 部因素的 战略意义
备择 战略 的确 认和 评价
公司内部影响战略的因素
2021/3/8
制定适 应整体 形势的 战略
8
战略制定过程
外部环 境分析
2021/3/8
6
制定战略：为公司建立持久竞争优势的 策略规划
公司战略 双向影响
业务战略
双向影响
职能战略
双向影响
经营运作战略
2021/3/8
7
影响公司战略的因素
公司外部影响战略的因素
社会、政 治、管理 及社区公 民义务方 面的考虑
竞争环境 及总体行 业吸引力
公司面临 的机会与 威胁
决定一家公司战略形势的因素组合
第一章战略管理概论PPT教学课件
2020/12/10
3
怀特认为，战略是企业为了收益制定的 与组织使命和目标一致的最高管理层的 计划。
2020/12/10
4
迈克尔·波特认为，战略是创造一个唯 一的、有价值的、涉及不同系列经营活 动的地位。
奎因认为，战略是一种模式或计划，它 把组织主要的目的、方针和系列活动整 合成一个整体。
三个主要组成部分：战略分析、战略选 择、战略实施。
2020/12/10
10
战略分析是指战略人员利用战略分析了 解组织的战略地位。
战略选择涉及对行为可能过程的模拟、 评价和选择。
战略实施是指如何使战略发挥作用。
2020/12/10
11
三、战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是企业的 最高层次的管理理论。
多因素。
2020/12/10
13
企业战略的做出是基于高层领导人员的 预测和判断，而不是基于已知事实。
企业战略受到外部环境因素的制约。
2020/12/10
14
五、战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
2020/12/10
15
（一）战略分析
战略分析是指对企业的战略环境进行分 析、评价，并预测这些环境未来发展的 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的 影响及影响方向。
6
王方华，陈继祥的定义：企业的战略指 的是按照企业在长期经营所要求达到的 目的，与外部环境和内部条件相适应， 作资源分配的决策，提出达到目的的途 径和手段。
2020/12/10
7
二、什么是战略管理
本书的定义1：战略管理是企业高层管理 人员为了企业长期的生存、继续和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的 基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略的实施 进行控制和评价的一个动态管理过程
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法，掌握制定和实施战略的技巧，提升组织的竞争力。
2. 课程内容：本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义：战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理：战略管理是制定、实施和评估战略的过程，以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术：战略是宏观的、长期的，战术是微观的、短期的。
战略指导战术，战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向：战略制定应围绕组织的长期目标进行，确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应：组织应密切关注外部环境的变化，调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置：合理配置组织的人力、物力、财力等资源，确保战略目标的实现。
4. 协同效应：促进组织内部各部门之间的协同，提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析：分析组织的内外部环境，识别机会和威胁，优势和劣势。
2. 战略制定：根据分析结果，确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划，分配资源，确保战略的落地。
4. 战略评估与调整：定期评估战略的执行效果，根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型：分析行业竞争态势，了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析：识别组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析：找出组织在行业中的核心竞争力，为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡：建立一套全面的绩效评价体系，确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择：选择具有代表性的战略管理成功与失败案例，如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析：从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训：总结案例中的成功经验和失败教训，为学员提供实践指导。
战略管理概述PPT课件( 29页)
奎因 核心能力是 企业嘴核心 、最根本的 能力。
培育企业独特 的战略资源， 最大限度的优 化配置战略资 源
动态竞争战略理论阶段 （21世纪初~至今）
• 动态能力论 • 竞争动力学
• 特点：竞争对手之间战略的互动性 竞争优势的暂时性的 建立竞争优势的及时性 竞争对手的反击性 打破在静态环境下建立的竞争优势
1.4.2 战略性思维的特征
前瞻性 全局性 重点性 复杂性 创造性 开放性 自觉性
1.4.3 提高战略性思维能力的途径
11 通过调查研究获取战略决策所需要的充 足而准确的信息
思维主体必须具备较高的理论素质或 2
信息储备
3
应用科学的方法遵循科学的思维方式 及相应的思维程序来加工获得的信息
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
• 企业管理者对战略的认识 柳传志：企业的战略包括战略的制定
过程和实施过程。
企业战略是企业面对剧烈变化的经营环
境的严峻考验，为了完成自己的使命及实 现其预定的目标，在充分考虑主客观因素 的前提下而拟定的对企业整体性、长期性、 指导性问题的决策方案。
企业战略的构成要素
经营范围 ---确定企业属于
哪个特定行业 和领域
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理概论(ppt 26页)
）
略 规
世 纪
划
时 代
年 代 ）
略世
管纪
理
时年
代
代 ）
18
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
科 学 管 理 先 驱
19
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
各时代开 始的时间 管理的重 点
前提
管理的程 序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野.
12
导入案例：百年柯达的成与危
理论升华：“成功的负担”
执行 制订
战略 新战略 执行
成功 “成功的负担”
失败
衰退
战略变革
2019/11/27
战略管理循环图
13
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
一、战略的相关概念
明茨伯 格
战略5P
战略是一种计划 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念
2019/11/27
4
总体学习要求
企 （1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”
业 （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和
战 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制
略
定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标
--以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球
--客户获取：低成本、品种全 和送货及时
--竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业
略 规
世 纪
划
时 代
年 代 ）
略世
管纪
理
时年
代
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18
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
科 学 管 理 先 驱
19
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
四、战略管理理论的演进
各时代开 始的时间 管理的重 点
前提
管理的程 序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野.
12
导入案例：百年柯达的成与危
理论升华：“成功的负担”
执行 制订
战略 新战略 执行
成功 “成功的负担”
失败
衰退
战略变革
2019/11/27
战略管理循环图
13
第 一 章 战 略 管 理 概 论
2019/11/27
一、战略的相关概念
明茨伯 格
战略5P
战略是一种计划 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念
2019/11/27
4
总体学习要求
企 （1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”
业 （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和
战 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制
略
定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标
--以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球
--客户获取：低成本、品种全 和送货及时
--竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业
第一章 战略管理概论PPT课件讲义教材
使企业管理者能不断的在新的起点上对 外界环境和企业展览进行连续性的探索， 增强创新意识
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
3
战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
3
战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
战略管理教程PPT课件( 27页)
第二节 企业战略的要素、层次和体系
（三）职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用 效率最大化。 从战略要素角度看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产 品和市场领域的重要性性对降低。 三、企业战略体系 神州案例 公司战略 – 在个人计算机市场低成本高速度，成为市场领先者 竞争战略 – 成本领先 职能战略 – 采购部门、供应链管理
第二节 企业战略的要素、层次和体系
1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌. 1997年亏损1.59亿元,股价一度跌至港币9分左右.此时,怀汉新主 动从总裁位置上引退,请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企 业总裁,但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳 神,并导致了企业人才外流,市场销售继续下滑的现状.
第二节 企业战略的要素、层次和体系
一、企业战略的要素 （一）产品与市场范围 – “正在干什么”、“应该做什么” （二）增长向量 – 成长方向 （三）竞争优势 （四）协同效应 二、企业战略的层次 从事单一业务的中小企业：公司战略和职能战略 从事多元化的大型企业：公司战略、竞争战略和职能战略
第二节 企业战略的要素、层次和体系
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
战略管理概论ppt课件
2021精选ppt
7
表 1－1 管理技术的演变
环境特点
1900 年
1930 年 1950 年 1970 年 1990 年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
利用外推法可以预测的
·短期预算
·资本预算
·目标管理
·长期规划
可预测出的机会和威胁
·周期性的战略规划
·周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
助动者（协助执行、沟通协调）
• 非正式组织的领导
2021精选ppt
20
表 1－5 董事会在战略管理中的参与程度
参与战略管理的程度
低
高
被动、消极地
主动、积极地
挂名型
无主见型
低度参与型
中度参与型
积极参与型
促进型
从来不知道应 听任管理人员 只是从形式上 有 限 地 参 与 有 对企业的使命、 在建立和修改
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
2021精选ppt
13
战略管理过程
战略分析
外部环境：政治-法律，经济，社会－人文，技术，行业竞争环境 内部条件：资源，核心能力，核心竞争力 社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标
战略选择
公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理 竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略
2021精选ppt
8
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
战略管理概述g课件
他在该书中提出管理科学的重点在于创造 组织的效率，其他的管理工作则应注重组 织的效能，即如何使组织与环境相适应。 这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现 代战略分析方法的基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（ Andrews）对战略进行了四个方面的界定， 将战略划分为四个构成要素：市场机会、 公司实力、个人价值观和渴望、社会责任 。其中市场机会和社会责任是外部环境因 素，公司实力与个人价值和渴望则是企业 内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资 源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的 著作《企业战略》，成为现代企业战略管 理理论的研究起点。
此后，很多学者积极参与战略理论的研究 ，形成多种不同的流派，其中：设计学派 、计划学派、学习学派、定位学派、资源 学派是影响范围最大，在战略管理理论发 展过程中也最具代表性的学派。
思维能力
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的 适应性，使企业做到可持续发展。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
七、战略管理的过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。
整个战略管理过程分为四个阶段：确定企 业使命、战略分析、战略选择及评价、战 略实施及控制。
•确定企业 • 使命
•战略 •分析
•战略选择 • 及评价
•战略实施 • 及控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•反馈
•反馈
八、战略管理系统
战略管理系统指企业按照战略管理过程的 要求而设立的战略管理组织、机构、制度 、规章等的总称。
九、战略管理者
战略管理者是企业战略管理的主体，主要 包括：企业的董事会、高层管理者、中层 管理者、战略管理部门、非正式组织的领 导、企业智囊团。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（ Andrews）对战略进行了四个方面的界定， 将战略划分为四个构成要素：市场机会、 公司实力、个人价值观和渴望、社会责任 。其中市场机会和社会责任是外部环境因 素，公司实力与个人价值和渴望则是企业 内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资 源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的 著作《企业战略》，成为现代企业战略管 理理论的研究起点。
此后，很多学者积极参与战略理论的研究 ，形成多种不同的流派，其中：设计学派 、计划学派、学习学派、定位学派、资源 学派是影响范围最大，在战略管理理论发 展过程中也最具代表性的学派。
思维能力
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的 适应性，使企业做到可持续发展。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
七、战略管理的过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。
整个战略管理过程分为四个阶段：确定企 业使命、战略分析、战略选择及评价、战 略实施及控制。
•确定企业 • 使命
•战略 •分析
•战略选择 • 及评价
•战略实施 • 及控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•反馈
•反馈
八、战略管理系统
战略管理系统指企业按照战略管理过程的 要求而设立的战略管理组织、机构、制度 、规章等的总称。
九、战略管理者
战略管理者是企业战略管理的主体，主要 包括：企业的董事会、高层管理者、中层 管理者、战略管理部门、非正式组织的领 导、企业智囊团。
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力的传递.
• 行为共享和传递竞争力之间的不同是基于资源是 如何共同用于建立规模经济.
武汉大学经济与管理学院
行为共享
• 经营层面的相关性
➢ 通过共享其主要活动如物流系统或者是辅助性行为如 采购系统来创造.
➢ 行为共享要求对各项业务单元实行战略控制. ➢ 行为共享可能造成风险，因为业务单元的连结在成果
• 因此20世纪60年代和70年代的合并都是 不相关的.
• 反托拉斯力度的减弱导致了更多和更大 型横向兼并.
• 20世纪末21世纪初: 反托拉斯的关注似 乎显现，而且合并现在更多的接近细致.
武汉大学经济与管理学院
多元化的外部动机
反托拉斯法 税法
• 对股利的高税率导致公司转移股利用于 在经营状况良好的产业购买和成立公司..
武汉大学经济与管理学院
无关多元化
• 有效的内部资本市场配置
➢ 公司总部分配资本给业务部门来为整个企业创造价值.
• 公司总部收集可获得的有关这些业务的真实和预期绩效的信息.
➢ 企业集团的生命周期相当短暂，因为其所获得的财务 经济性相比从经营层面和公司层面相关所得利益更为 容易被竞争对手复制.
武汉大学经济与管理学院
表 6.1
多元化的原因
价值创造多元化 • 规模经济 (相关多元化) • 共享行动 • 核心竞争力传递 • 市场影响力 (相关多元化) • 通过多点竞争阻止竞争对手进入 • 纵向一体化 • 财务经济(不相关多元化) • 合理支配企业内部资金 • 业务重组
价值中度多元化 • 反垄断条例 • 税务法规 • 不良业绩 • 不确定的未来现金流 • 公司风险的降低 • 有形资产 • 无形资产 价值降低多元化 • 分散管理层就业风险 • 增加管理报酬
之间创立了链接.
武汉大学经济与管理学院
传递公司竞争力
• 公司层面的相关性
➢ 通过管理和技术的知识、经验和技能，使用系列复杂 资源和能力来链接不同业务.
武汉大学经济与管理学院
公司层面的相关性
• 创造价值的两个途径:
➢ 消除给第二业务单元配置所需资源中的重复资源，来 发展已存在于另一个业务单元的竞争力.
无关多元化: 重组
• 重组建立财务经济性
➢ 企业通过在外部市场上买进和卖出资产来创造价值.
• 资源配置决策可能变得复杂，因此成功经常:
➢ 集中于成熟、低技术含量业务. ➢ 集中于不依赖于客户导向型业务.
武汉大学经济与管理学院
多元化的外部动机
反托拉斯法
• 20世纪60年代和70年代的反托拉斯法限 制了那些创造更强市场影响力的合并(纵 向一体化或横向一体化).
➢ 涉及同时管理两类知识资源:
• 规模经济的经营形式 • 规模经济的公司形式
➢ 因为实施的困难，许多的这种努力经常都失败.
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无关多元化
• 财务经济性
➢ 通过财务资源的优化配置实现成本节约.
• 基于企业内部或外部的投资
➢ 通过两种类型的财务经济性来创造价值:
• 有效的内部资本优化配置 • 购买其他公司并重组他们的财产
• 公司层战略 (公司经营方面)
➢ 企业采取指定的行为，通过在多个行业和产品市场中 选择和管理一组不同的业务来获得竞争优势.
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公司层战略: 关键问题
• 公司层战略的价值
➢ 在公司管理下的投资组合中的业务比其在其他所有者 的管理下的价值更大的程度.
➢ 公司应该在什么业务中经营? ➢ 公司官员该如何管理这些组合业务?
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业务单元
图 6.1
多元化的层次和类型
低度多元化层次
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
主导业务型
70% - 95%的收入来自于某一项业务
中度相关多元化层次
相关约束型
超过70%的收入来自主导业务，所有业务共享 产品、技术、分销渠道
相关联系型 （相关和无关混合体）
不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之 间的联系是有限的
武汉大学经济与管理学院
相关多元化: 市场影响力
• 多点竞争
➢ 两个或两个以上的多元化公司同时在同一产品市场或 地理市场竞争.
• 纵向一体化
➢ 后向一体化—一家公司生产它自己的原料. ➢ 前向一体化—一家公司运营它自己的分销系统来销售
其产品.
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相关多元化: 复杂性
• 同时进行的经营层面与公司层面的相关性
第六章 公司层战略
武汉大学经济与管理学院
多元化的角色
• 在大企业的行为中，多元化战略扮演了主要的角 色.
• 产品多元化涉及:
➢ 企业竞争的行业和市场的范围. ➢ 管理者如何买进、创立和卖出不同业务来匹配企业面
临的机遇与技能和优势.
➢ 在多元化企业里的每一个经营单位选择一种业务层战 略作为其在个别产品市场中竞争的方法.
➢ 创造竞争对手难以理解和模仿的无形资产(资源无形) .
• 传递的无形资源使业务单元取得相对竞争对手的一个直接竞争 优势.
武汉大学经济与管理学院
相关多元化: 市场影响力
• 市场影响力存在于那些企业可以:
➢ 销售其产品的价格在现存竞争的水平之上，和/或 ➢ 降低其主要业务和辅助业务的成本在竞争水平之下.
高度相关多元化层次
无关型
不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之 间没有相关性
Source: Adapted from R. P. Rumelt, 1974, Strategy, Structure and Economic Performance, Boston: Harvard Business School. 武汉大学经济与管理学院
• 1986年的税收改革法案
➢ 将个人一般收入税率从50%下降到28%.
➢ 将资本收益看做是一般收入.
➢ 因此为股东建立了相对购买投资更偏好 股利的激励.
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多元化的内部动机
经营状况 不佳
• 良好的经营状况消除了对更加多 元化的需求.
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相关多元化
• 公司通过建立或扩展下列事项来创造价值:
➢ 资源 ➢ 能力 ➢ 核心竞争力
• 规模经济
➢ 当企业传递其中一项业务的能力和竞争力到其另一项 业务从而节约成本.
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相关多元化: 规模经济
• 利用规模经济创造价值:
➢ 经营层面的相关性 - 行为共享 ➢ 公司层面的相关性 - 业务单元之间技能或公司核心竞争
• 行为共享和传递竞争力之间的不同是基于资源是 如何共同用于建立规模经济.
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行为共享
• 经营层面的相关性
➢ 通过共享其主要活动如物流系统或者是辅助性行为如 采购系统来创造.
➢ 行为共享要求对各项业务单元实行战略控制. ➢ 行为共享可能造成风险，因为业务单元的连结在成果
• 因此20世纪60年代和70年代的合并都是 不相关的.
• 反托拉斯力度的减弱导致了更多和更大 型横向兼并.
• 20世纪末21世纪初: 反托拉斯的关注似 乎显现，而且合并现在更多的接近细致.
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多元化的外部动机
反托拉斯法 税法
• 对股利的高税率导致公司转移股利用于 在经营状况良好的产业购买和成立公司..
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无关多元化
• 有效的内部资本市场配置
➢ 公司总部分配资本给业务部门来为整个企业创造价值.
• 公司总部收集可获得的有关这些业务的真实和预期绩效的信息.
➢ 企业集团的生命周期相当短暂，因为其所获得的财务 经济性相比从经营层面和公司层面相关所得利益更为 容易被竞争对手复制.
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表 6.1
多元化的原因
价值创造多元化 • 规模经济 (相关多元化) • 共享行动 • 核心竞争力传递 • 市场影响力 (相关多元化) • 通过多点竞争阻止竞争对手进入 • 纵向一体化 • 财务经济(不相关多元化) • 合理支配企业内部资金 • 业务重组
价值中度多元化 • 反垄断条例 • 税务法规 • 不良业绩 • 不确定的未来现金流 • 公司风险的降低 • 有形资产 • 无形资产 价值降低多元化 • 分散管理层就业风险 • 增加管理报酬
之间创立了链接.
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传递公司竞争力
• 公司层面的相关性
➢ 通过管理和技术的知识、经验和技能，使用系列复杂 资源和能力来链接不同业务.
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公司层面的相关性
• 创造价值的两个途径:
➢ 消除给第二业务单元配置所需资源中的重复资源，来 发展已存在于另一个业务单元的竞争力.
无关多元化: 重组
• 重组建立财务经济性
➢ 企业通过在外部市场上买进和卖出资产来创造价值.
• 资源配置决策可能变得复杂，因此成功经常:
➢ 集中于成熟、低技术含量业务. ➢ 集中于不依赖于客户导向型业务.
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多元化的外部动机
反托拉斯法
• 20世纪60年代和70年代的反托拉斯法限 制了那些创造更强市场影响力的合并(纵 向一体化或横向一体化).
➢ 涉及同时管理两类知识资源:
• 规模经济的经营形式 • 规模经济的公司形式
➢ 因为实施的困难，许多的这种努力经常都失败.
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无关多元化
• 财务经济性
➢ 通过财务资源的优化配置实现成本节约.
• 基于企业内部或外部的投资
➢ 通过两种类型的财务经济性来创造价值:
• 有效的内部资本优化配置 • 购买其他公司并重组他们的财产
• 公司层战略 (公司经营方面)
➢ 企业采取指定的行为，通过在多个行业和产品市场中 选择和管理一组不同的业务来获得竞争优势.
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公司层战略: 关键问题
• 公司层战略的价值
➢ 在公司管理下的投资组合中的业务比其在其他所有者 的管理下的价值更大的程度.
➢ 公司应该在什么业务中经营? ➢ 公司官员该如何管理这些组合业务?
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业务单元
图 6.1
多元化的层次和类型
低度多元化层次
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
主导业务型
70% - 95%的收入来自于某一项业务
中度相关多元化层次
相关约束型
超过70%的收入来自主导业务，所有业务共享 产品、技术、分销渠道
相关联系型 （相关和无关混合体）
不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之 间的联系是有限的
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相关多元化: 市场影响力
• 多点竞争
➢ 两个或两个以上的多元化公司同时在同一产品市场或 地理市场竞争.
• 纵向一体化
➢ 后向一体化—一家公司生产它自己的原料. ➢ 前向一体化—一家公司运营它自己的分销系统来销售
其产品.
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相关多元化: 复杂性
• 同时进行的经营层面与公司层面的相关性
第六章 公司层战略
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多元化的角色
• 在大企业的行为中，多元化战略扮演了主要的角 色.
• 产品多元化涉及:
➢ 企业竞争的行业和市场的范围. ➢ 管理者如何买进、创立和卖出不同业务来匹配企业面
临的机遇与技能和优势.
➢ 在多元化企业里的每一个经营单位选择一种业务层战 略作为其在个别产品市场中竞争的方法.
➢ 创造竞争对手难以理解和模仿的无形资产(资源无形) .
• 传递的无形资源使业务单元取得相对竞争对手的一个直接竞争 优势.
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相关多元化: 市场影响力
• 市场影响力存在于那些企业可以:
➢ 销售其产品的价格在现存竞争的水平之上，和/或 ➢ 降低其主要业务和辅助业务的成本在竞争水平之下.
高度相关多元化层次
无关型
不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之 间没有相关性
Source: Adapted from R. P. Rumelt, 1974, Strategy, Structure and Economic Performance, Boston: Harvard Business School. 武汉大学经济与管理学院
• 1986年的税收改革法案
➢ 将个人一般收入税率从50%下降到28%.
➢ 将资本收益看做是一般收入.
➢ 因此为股东建立了相对购买投资更偏好 股利的激励.
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多元化的内部动机
经营状况 不佳
• 良好的经营状况消除了对更加多 元化的需求.
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相关多元化
• 公司通过建立或扩展下列事项来创造价值:
➢ 资源 ➢ 能力 ➢ 核心竞争力
• 规模经济
➢ 当企业传递其中一项业务的能力和竞争力到其另一项 业务从而节约成本.
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相关多元化: 规模经济
• 利用规模经济创造价值:
➢ 经营层面的相关性 - 行为共享 ➢ 公司层面的相关性 - 业务单元之间技能或公司核心竞争