不同企业对横向或纵向整合的选择

不同企业对横向或纵向整合的选择

企业外延式战略主要是指企业围绕自身主营业务展开以产业链为中心的并购重组，可以是横向整合，对竞争对手和同行的整合；也可以是围绕上、下游进行纵向整合。当企业在自己的细分领域的整合发展到一定阶段时，企业还可以考虑围绕主营业务有一定相应性，进行跨行业整合。

横向整合主要在于同行间的并购，企业可以针对不同的产品系列、区域市场来进行横向整合。企业通过自身内生性战略升级带来的竞争优势，来整合低效率或者产业互补、区域互补的同类企业，以此进一步提升企业的核心竞争力，从而达到企业整个基本面持续改善，加强企业的营运能力，增加企业的市值。

企业在快速扩张、熟练运用资本并购时，面对的并购对象可能来自横纵两个方向。在企业做好充足准备的前提下，企业很难在横纵两个对象中选择谁先做和谁后做，有可能内生性、外延式需要同步完成。企业在这种情况下，何种选择都会有利有风险，所以，企业需有适时调整的能力，建立最有利于市值管理的有效的并购，这是企业应该首选的并购方式。

对于拖累整个企业的估值、不利于整个企业的战略能力的并购，企业应该慎重选择，或者将其后延。企业在掌控现有资源的情况下，一定要思考如何能够在资本的配合下，驾驭更多的并购对象；应该思考内生性和外延式协同带来的机遇和风险，企业只有在完全地掌握风险的情况下，才能更好地完成并购。

横向整合式的市值管理首先要求企业必须分析自身在产品系列方面的短板，因为围绕企业自身不足之处来进行横向整合是最有效的整合方式。如果企业在产品系列上与竞争对手相比有一定差距，或者在研发不足的情况下导致产品系列的缺失，企业可以通过横向整合来完善自身的产品体系。在跨区域的市场中，如果企业的渠道资源不足，或者销售能力不高，可以通过横向整合来弥补弱势。

企业的纵向整合主要是围绕企业的产业链做上下整合，通过产业链中某一个链条的做大做强来做纵向整合。资源和高端技术是企业往上游走能够取得的有利点，企业可以获得更多资源的定价，对整个行业的控制力也会随之增强。企业往下游走，主要是朝着企业的规模和用户群做扩张，这样企业就能够接触更多终端的用户，扩充客户面，获取企业规模的优势。

纵向整合能力对企业非常关键，企业需要对整合节奏进行整体的规划。如果企业需要做向上的整合，但自身资产很重，那么可以选择放在企业的成熟阶段进行。如果企业需要做向下的整合，而自身规模过大，应该在企业与资本对接后，再进行整合。

企业可以先从小而轻的纵向整合获取企业价值的套利，在此基础上，企业再建立对整个纵向产业链整合的管理和并购的经验。然后，逐步建立和提升产业链的竞争优势，再走向大规模的纵向整合。

企业的纵向整合需要有序地推动，它的协同性比横向整合的难度更大，所以，企业在进

行纵向整合的时候，一定要在企业内生性市值管理体系建立完善的基础上进行适度地布局。同时，企业需具备快速地风控能力和调整能力来帮助整个产业链的布局。

新三板企业纵向整合需要具备一些前提条件：第一，企业的内控机制完善；第二，财务和人力资源两条线能力突出；第三，企业自身处于良性快速成长的路径上；第四，企业得到至少一家不低于1000万外围的机构投资。新三板企业在考虑纵向整合的时候，部分企业可能走入以下误区：新三板企业市值太小，不适合产业链整合；笔者认为，产业链整合只要准备得当，宜早不宜迟。