横向号纵向管理的定义
纵向一体化与横向一体化的优劣势
纵向一体化与横向一体化的优劣势纵向一体化和横向一体化是在不同行业中常见的两种企业扩张策略，它们各自具有独特的优劣势。
一、纵向一体化纵向一体化，也称为垂直整合，是指企业沿着供应链向上或向下扩展，控制或参与生产和服务的过程。
这种策略的优势包括：1.优化供应链管理：纵向一体化可以帮助企业更好地管理供应链，减少中间环节，降低成本。
企业可以更好地掌握市场需求和供应情况，提高生产和销售的效率。
2.提高产品质量和利润：通过纵向一体化，企业可以更好地控制产品质量，提高产品附加值，从而获得更高的利润。
3.增强市场竞争力：纵向一体化可以帮助企业更好地控制市场，提高市场竞争力。
在供应链上占据主导地位的企业可以更好地控制价格和市场份额，从而获得更大的竞争优势。
然而，纵向一体化也存在一些劣势：1.投资成本高：纵向一体化需要企业进行大量的投资，购买设备、建设生产线等，这会增加企业的成本压力。
2.管理难度大：纵向一体化需要企业进行跨部门、跨环节的管理，这会增加企业的管理难度和风险。
3.灵活性差：纵向一体化使得企业在生产和销售方面缺乏灵活性，难以适应市场变化。
二、横向一体化横向一体化，也称为水平整合，是指企业通过收购、兼并或合作等方式，与其他同行业企业进行整合，扩大生产规模或实现资源共享。
这种策略的优势包括：1.扩大生产规模：横向一体化可以帮助企业扩大生产规模，提高产能和市场份额，从而获得规模经济效应。
2.资源共享：横向一体化可以实现资源共享，包括技术、设备、人才等，从而提高企业的整体效益。
3.降低成本：横向一体化可以通过规模化生产降低单位成本，提高企业的盈利能力。
4.增强市场影响力：横向一体化可以增强企业的市场影响力，提高品牌知名度和竞争力。
然而，横向一体化也存在一些劣势：1.管理难度大：横向一体化需要企业进行跨部门、跨企业的管理，这会增加企业的管理难度和风险。
2.文化冲突：横向一体化可能带来企业文化冲突的问题，不同企业之间的管理理念、价值观和行为方式需要时间磨合。
横向与纵向管理采购的关系
横向与纵向管理采购的关系引言在现代企业管理中，采购作为一项重要的业务活动，对企业的运营和发展起到至关重要的作用。
横向管理和纵向管理是两种不同的管理方式，它们对采购的组织和实施都有着直接的影响。
本文将探讨横向管理和纵向管理在采购中的关系，以及它们各自的特点和优势。
横向管理的概念和特点横向管理，又称为平面管理或跨部门管理，是一种以协作、合作和交流为核心的管理方式。
在采购中，横向管理强调不同部门之间的协作和合作，通过横向协调和沟通，实现资源的优化配置和采购效率的提高。
横向管理的特点包括：1.跨部门协作：横向管理强调各个部门之间的协作和合作，通过共同的目标和利益，促进各个部门之间的合作关系。
2.知识共享：横向管理鼓励知识的共享和交流，使得采购团队能够共同学习和成长，提高采购决策的质量和水平。
3.高效决策：横向管理强调快速决策和问题解决的能力，通过横向协调和沟通，降低决策的复杂性和时间成本。
4.绩效评估：横向管理注重绩效的评估和监控，通过设定明确的绩效指标，激励和促进采购团队的工作积极性和创造力。
纵向管理的概念和特点纵向管理，又称为垂直管理或层级管理，是一种以命令和控制为核心的管理方式。
在采购中，纵向管理强调制定规章制度和层级关系，通过上下级之间的指导和控制，来实现采购目标的达成。
纵向管理的特点包括：1.层级关系：纵向管理通过明确的层级关系，确保信息的传递和指令的执行，使得采购决策能够顺利执行。
2.指令执行：纵向管理注重指令的执行和履行，通过上下级之间的指导和控制，来确保采购任务的完成。
3.规章制度：纵向管理强调制定规章制度和流程，以确保采购活动的规范性和合规性。
4.绩效管理：纵向管理注重绩效的管理和考核，通过设定明确的绩效指标和考核制度，激励和推动采购团队的工作。
横向管理与纵向管理的关系横向管理与纵向管理在采购中相辅相成，形成了一个良好的管理体系。
横向管理强调协作和合作，纵向管理强调指令和执行，两者相结合可以让采购过程更加高效和有效。
劳动分工名词解释管理学
劳动分工名词解释管理学
劳动分工：在管理学中，劳动分工是指在一个组织中，根据工作任务和职责的不同，将成员进行分工协作，以提高工作效率和质量。
劳动分工主要包括横向分工和纵向分工两个方面。
1. 横向分工：是指在组织内部，根据不同的工作内容和专业技能，将成员进行分工。
这种分工可以提高员工的专业技能，促进各项工作的顺利进行。
横向分工主要包括岗位分工、部门分工和项目分工等。
2. 纵向分工：是指在组织内部，根据职责和权限的不同，将成员进行分工。
这种分工有助于明确权责，确保组织目标的实现。
纵向分工主要包括层次间分工和层次内分工。
（1）层次间分工：指组织内上级、中层和基层之间的分工。
上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的大政方针；中层主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，协调下级的活动；基层主要任务是按照规定的划和程序，完成各项计划和任务。
（2）层次内分工：当组织规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他
人来分担自己的一部分管理工作。
层次内分工有助于提高管理效率，确保组织目标的实现。
总之，劳动分工在管理学中具有重要意义，有助于提高组织的工作效率、质量和效益，同时促进组织内部的协调与合作。
纵向组织和横向组织的例子
纵向组织和横向组织的例子纵向组织和横向组织是管理学中的两种组织形式，它们有着不同的特点和应用场合。
本文将会介绍这两种组织形式的基本概念、优缺点以及实际生活中的例子。
纵向组织是一种权力的层级组织方式，是按照职务等级和层次来组织的。
这种组织形式通常都是以类似倒金字塔的形式组织的，即高层管理人员的数量比中低层层管理人员的数量少，而每层管理人员的职能则是在组织内扮演管理者和被管理者之间的桥梁。
纵向组织的特点是权利清晰、目标明确、管理效率高、指导力强。
一般适用于以规模化、标准化为主导的组织形式。
一个典型的例子是政府机构。
在政府机构中，领导者们按照职位级别和职能划分，形成了由高到低的层级结构组织管理。
上级领导负责指导下级领导，在政府机构中，每个部门、每个工作岗位在层级系统中都有明确定义的职责和权限。
这种纵向组织的形式能够适应政府机构经常出现的需求变化，对于政策制定、资源配置等事项能够快速做出决策。
横向组织是一种依据各个部门的职能和任务来组织工作的方式。
横向组织之间并没有一定的等级关系，而是由各个部门为中心的工作组群、工作小组等组成。
这种组织形式下，员工通常彼此之间交流得更加主动而紧密，可以快速形成高效的团队行动。
一个典型的例子是普及的敏捷开发模式。
在敏捷开发中，团队成员们都是平等的，不受具体职称的限制，而是通过交流和合作的方式，实现任务的一步步完成。
这种横向组织方式让每个人在各类事务上都显得异常积极主动，大大提高了项目的整体效率。
两种组织形式各有优缺点。
对于纵向组织来说，能够从上面指导下面快速、统一地完成任务。
但是强调等级划分、权力依赖等特点也会导致团队可能失去了创意和创新动力。
对于横向组织来说，就像是一个橘子被分成很多碎片，每个碎片都可以成为一个孕育创新的小群体。
但成员之间没有了规范的管理层次，除非有一个完美的合作氛围，否则容易演变为无序状态。
在实际生活中，存在许多融合了前两种形式的组织形式。
即适度结合了等级与任务为核心中心组织。
(完整版)供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
横向管理与纵向管理
横向管理与纵向管理
在⽣活中我们看到的左右⽅向理解为横向，上下⽅向就是纵向。
⼯程上如果没有特殊约定的话，则较长的的⽅向称为纵向，较短的⽅向为横向，这个说法也可以这么理解来和⽣活上的说法统⼀，将较长边⽴起来，则较长边即上下⽅向（纵向）。
因为⼈们习惯性的理解观察物前进后退⽅向为直观的上下（螃蟹的⾝前⾝后⽅向），所以螃蟹左右爬⾏就被理解为螃蟹横着⾛。
市场上的板材⼤部分是标准尺⼨的，较长的⼀边（长）称为纵向，⽽较短的⼀边（宽）称为横向。
3.整理阶段：建⽴好清单
整理阶段是对处理的结果进⾏细化，对需要采取⾏动的需要分为⼏个类别，所有可以在两分钟之内处理完毕的就马上动⼿去做。
如果两分钟之内不能处理完毕，就把他在事务清单中写下来。
在GTD⾥⾯有⼀个概念叫Context，⽐如有些事情你必需在电脑边完成，你就可以准备⼀份“电脑”的清单，那么当你在电脑边上的时候，你就可以只需要看这⼀份清单就可以了。
你还可以有⼀个电话清单，把所有需要通话的⼈名、电话号码和⼀些备注信息都写下来，那么当你有时间的时候你就可以把这些电话⼀个⼀个的打完。
你甚⾄可以准备⼀个关于你⽼板的清单，所有需要向你⽼板请⽰、汇报和讨论的东西都可以写下来，这样当你碰见你的⽼板的时候你就可以⼀次性完成（给你的⽼板留下⼀个精⼲的好印象吧！）还有⼀些事情是必需在特定的时间或者⽇期完成的，那么这些事情你就不能仅仅列⼊事务清单中，可。
组织沟通管理
走动管理鼓励根据企业经营管理的 特点，在任何时间采用任何形式的非正 式沟通方式，下面是一些开放式上行沟 通的有效方式：
1、共同进餐 2、四处走动 3、深入工作现场
3
第三节 横向沟通
横向沟通的定义
横向沟通指的是沿着组织结构中的 横线进行信息传递它包括同一层级的管 理者或员工进行的跨部门跨职能沟通， 与纵向沟通的实质性区别是横向沟通中 不存在上下级关系沟通双方均为同一层 级的同事。
2
第二节 纵向沟通
下行沟通的主要形式
1、书面形式 2、面谈形式 3、电子形式
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第二节 纵向沟通
下行沟通的障碍
1、管理者沟通风格与情景不一致。 2、信息接收者沟通技能方面的差异。 3、沟通各方心理活动的制约。 4、不善倾听。 5、草率评判。 6、编码环节语意上的歧义。
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第二节 纵向沟通
下行沟通的策略
人的行为，使之与实现组织的整体目标相适应，并
第一节 最终实现组织目标。
组织沟通的
作为日常管理活动组织沟通，按照预先设定的 方式，沿着既定的轨道、方向顺序进行。
含义及类型
1
组织沟通的类型
组织沟通一般分为两大类，内部沟通和外部沟 通。
第一节
根据不同的沟通路径形式和载体，组织内部沟
组织沟通的 通又包括纵向沟通，横向沟通和斜向沟通。
2
第二节 纵向沟通
上行沟通的目的
从本质上讲，上行沟通就是下属主 动作为信息发送者，而上级作为信息接 收者的沟通。
上行沟通的目的是开辟一条让管理 者听取员工意见想法和建议的渠道。
上行沟通的目的主要包括：
1、为员工提供参与管理的机会 2、减少员工因不能理解所下达的信息而造 成的失误 3、营造民主式管理文化，提高组织的创新 能力 4、缓解工作压力
岗位责任的矩阵管理模型
岗位责任的矩阵管理模型近年来，企业对于岗位责任的管理变得日益重要，尤其是在竞争激烈的商业环境中。
岗位责任的矩阵管理模型是一种将职责和权力分配给特定角色和人员的有效方式。
本文将探讨岗位责任的矩阵管理模型，从纵向和横向两个维度进行分析。
1. 简介岗位责任的矩阵管理模型是一种组织架构方式，具体根据企业的需求将职责和权力规范化地分配给各个层级和职位。
该模型旨在最大程度地提高企业的效率和灵活性。
2. 横向分析在岗位责任的矩阵管理模型中，横向管理是指在同一层级内的不同职能之间的合作与协调。
通过横向管理，岗位之间的职责分工清晰，工作流程顺畅。
例如，一个项目经理需要与市场部门、设计团队和销售团队的成员紧密合作，确保项目的顺利进行。
3. 纵向分析在岗位责任的矩阵管理模型中，纵向管理是指不同层级之间的权力结构与层级关系。
通过纵向管理，企业可以实现有效的领导与下属之间的沟通和协作。
例如，经理需要向高层汇报项目进展和团队绩效，同时也需要与团队成员沟通并指导日常工作。
4. 职责明晰岗位责任的矩阵管理模型的核心是明确每个岗位的职责。
通过明确的责任划分和定义，每个员工都清楚自己在组织中的角色定位，进而更好地发挥各自的才能和潜力。
这种明晰的职责划分也有助于提高工作效率和减少冲突。
5. 权力授权在岗位责任的矩阵管理模型中，权力的授权是实现有效管理的关键。
通过授权合适的权力给适当的岗位，企业可以使员工在自己的职责范围内做出决策，并承担责任。
这种权力的下放可以激发员工的创造力和主动性，进而提高企业的绩效指标。
6. 沟通与协作岗位责任的矩阵管理模型需要建立高效的沟通与协作机制。
不同部门和层级之间的沟通需要及时、准确地传递信息，以免影响工作进展。
团队成员之间的协作也需要有效的合作方式和沟通渠道，以确保任务的顺利完成。
7. 绩效评估在岗位责任的矩阵管理模型中，绩效评估是对员工和团队工作成果的衡量和激励。
通过设定明确的绩效指标和标准，企业可以从定量和定性两个方面对岗位责任的履行情况进行评估。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
横向一体化的优势
1.聚焦在核心竞争力的业务上，将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。（这样既可以 取得规模效益，也可以得到更好的服务） 2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力。 4.企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意 图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
相关案例：香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的 品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成 为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工 47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和 180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元， 在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产 棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。 由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部 分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此， 溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
管理幅度概念
管理幅度概念什么是管理幅度管理幅度是指管理者所负责的工作范围和职责的大小。
它可以被定义为管理者对组织的控制程度和决策权力的广度和深度。
管理幅度不仅包括管理者直接负责的工作内容，还包括他们在组织内部的位置和角色。
管理幅度的影响因素组织规模组织规模是影响管理幅度的重要因素之一。
通常情况下，大型组织的管理幅度更大，因为它们通常涉及更多的部门和员工。
管理者需要负责的工作范围更广，需要决策的问题更多。
相反，小型组织的管理幅度相对较小，管理者能够更多地关注细节和个别员工。
组织结构组织结构也是影响管理幅度的因素之一。
不同的组织结构会要求管理者具备不同的能力和职责。
例如，功能型组织结构要求管理者在各个部门之间进行协调和沟通，管理幅度较大；而矩阵型组织结构则要求管理者在跨部门之间进行协调和决策，管理幅度更大。
管理幅度的分类横向管理幅度横向管理幅度是指管理者在同一层级上对部门和员工的管理范围。
它衡量了管理者所负责的工作内容的宽度和深度。
横向管理幅度越大，管理者需要处理的问题越多，决策权力也越大。
纵向管理幅度纵向管理幅度是指管理者在组织中的位置和层级。
纵向管理幅度越大，管理者具有更高的决策权力和控制程度。
他们需要负责更多的部门和员工，并对组织的战略方向和目标负责。
纵向管理幅度小的管理者通常需要报告给更高层次的管理者，对组织的决策和战略具有较少的影响力。
管理幅度的影响和挑战管理幅度的大小直接影响着管理者的工作效果和组织的运营。
一个合理和适当的管理幅度可以提高管理者的效率和决策质量，并促进组织的创新和发展。
然而，过大或过小的管理幅度都会带来一些挑战和问题。
过大的管理幅度可能导致管理者不够专注和分散精力，无法有效地与部门和员工进行沟通和协调。
过小的管理幅度则可能限制了管理者的能力和发展空间，使其难以承担更复杂和重要的角色。
此外，管理幅度的调整和变化也需要管理者具备适应性和敏捷性。
随着组织的发展和变革，管理幅度可能需要进行调整，以适应新的需求和环境。
横向管理和纵向管理的概念
横向管理和纵向管理的概念
横向管理和纵向管理是组织管理中两种不同的管理方式。
纵向管理（Vertical Management）是一种以等级制度为基础，按照上下级关系进行管理和指导的方式。
在纵向管理中，组织结构层级分明，权力和责任被分配到不同的层级和职位上。
上级通过下达指令、分配任务和监督执行等方式向下级传递工作要求和期望，下级则负责执行和完成上级下达的任务。
这种管理方式强调权威和层级管控，注重指令传递和执行效果。
横向管理（Horizontal Management）是一种以团队和协作为基础，强调横向交流和合作的管理方式。
在横向管理中，组织的各个部门或团队之间通过协作、沟通和共享信息等方式进行工作协调和问题解决。
横向管理注重团队合作和跨部门协作，强调扁平化的组织结构和开放式的沟通渠道。
这种管理方式强调横向联动和横向协作，促进组织内部各个部门之间的协调与合作。
横向管理和纵向管理都有各自的优势和适用场景。
纵向管理适用于需要明确指令和控制的情况，适合于标准化和重复性工作，能够确保任务的统一执行。
横向管理适用于复杂的问题和创新性工作，能够促进团队合作和知识分享，提高组织的灵活性和创造力。
在实际管理中，组织可以根据具体情况综合运用横向管理和纵向管理的方法，找到适当的平衡点，以实现有效的管理和组织目标的实现。
转包和违法分包会受到什么处理影响
转包和违法分包会受到什么处理影响随着经济的发展，转包和分包在不同行业中越来越常见。
合理的转包和分包可以提高效率、降低成本，但若存在违法行为，将会受到法律的制裁。
本文将探讨转包和违法分包所可能面临的处理影响。
一、转包和分包的定义和特点转包是指一个承包商将自己承包的工程任务委托给其他承包商或个体工商户去完成。
分包是指主要承包商将工程项目的一部分业务交由其他企业、个人或单位进行实施。
转包和分包在实践中是相似的，都是将工程任务交由第三方完成。
而这两种方式可以有效分割风险，提高效率，便于专业公司承揽更多工作。
二、合规转包和分包的好处1. 提高效率：通过转包和分包，原承包方可以将一些非核心业务交由专业公司完成，从而提高整体项目的执行效率。
2. 降低成本：原承包方可以节约人力资源和物质成本，通过合作转包和分包单位来实现经济效益。
3. 分担风险：转包和分包可以将风险分散到多个承包商之间，降低原承包方的风险承担。
三、违法分包的处理影响尽管转包和分包有一系列的好处，但如果存在违法行为，就会引发一系列问题和处理影响。
1. 法律责任：如果转包和分包单位违反相关法律法规、违法分包，可能会被相关主管部门依法进行罚款、停工甚至吊销执照等处罚。
相关违规行为包括超范围转包、虚假分包、无资质从事分包等。
2. 经济损失：违法分包可能导致工程质量降低，增加维修成本。
同时，相关主管部门会对违法分包单位进行罚款，增加企业的经济负担。
3. 信誉受损：违法分包会给企业声誉带来负面影响，可能导致客户、供应商等合作伙伴的不信任，影响企业的长期发展。
四、合规转包和分包的监管措施为了有效管理和规范转包和分包行为，各地方政府和相关主管部门出台了一系列监管措施：1. 横向管理：相关主管部门会要求承包商提供转包和分包的合同、资质、招投标文件等，以保证其合规性。
2. 纵向管理：承包商和转包单位之间会签订明确的责任链条，明确各方的责任和权益，加强协调和监督管理。
纵向组织和横向组织的例子
纵向组织和横向组织的例子
一、纵向组织的例子
1. 公司组织结构：公司组织结构是一种纵向组织结构，它定义了员工之间的职责权利关系，指定了各级管理者之间的联络方式，以及体现出每个组织结构所对应的行政职能。
2. 统计分析：统计分析是一种纵向组织的方法，它能帮助研究者收集、分析和解释他们正在研究的现象。
它可以帮助他们对现象进行长期追踪，以获得相关结果。
3. 军队编制：军队编制是纵向组织的一种例子，其中定义了军队内各军事单位的职责、权限、联系方式等，表明了军队内部的编制结构。
二、横向组织的例子
1. 项目管理：项目管理是横向组织的一种例子，它将不同角色的管理者组织在一起，为不同职能的管理者提供支持，完成各个项目的任务。
2. 企业网络：企业网络是一种横向组织，它在同一企业内将不同部门连接起来，使得信息在不同部门之间能够快速流通，提升企业的效率。
3. 跨部门合作：跨部门合作也属于横向组织的一种，它指的是不同部门之间，共同完成一项任务的合作形式，对协同完成任务至关重要。
纵向管人 横向管事——团队管理中人与事的区别对待
文
扈 晓明
ห้องสมุดไป่ตู้
业 人 员流 动大 ，就 得 不停 地 招 聘 新
和理念 一步一步往下传播 、渗透 。处
人 ，新 人 招进 来需 要 重 新培 训 ，重 不 管 在 大 型 企 业 还 是 中 小 型
企 业 ，领 导 者 所要 面 对 的 ，无外 乎
在 各层级上的管理人 员必须 起到逐级
向下传达的作用 ，并维护企 业理念的
人 的思 想 理念 。要 让 自己 的理 念 成 为 企 业 的 理念 ，让 企 业 的理 念 渗 透
管人 与 管 事 ，做 到 “ 向管 人 ，横 纵 向 管 事 ” ，有 利 于 提 高 团 队 执 行
力 ，增进 团 队凝聚 力。
通 距 离 ，经 常性 地 清 除 中 间环 节 的
一
新 整合 ，这 就是 人 的 “ 工 ” ；二 返 是 每 个 企 业 里 一 定 要 有 一 位 精 神
领袖 。 当一 家 企业 只 有 ３ 人 时 ，老 ０
致 性，同时 ，还要随 时对 企业里各 当老 板 的理 念 与企 业 实 际不 符
人 和事 。无 人 就 无事 ，管 事要 先 管 人 ，管 人 是 管 事之 根 本 。 虽然 管 人 与 管事 相 互 联 系 ，人 中有 事 ，事 中 有 人 ，但 管 人 和 管 事 还 是 有 所 不
“ 杂音 ” 。 虽 然做 管 理强 调 层级 观念 ， 带 队 伍 却不 能 僵 化行 事 。管事 要 讲
老板应该带队伍
纵 向管 人 ，是 指 在 管 人这 条 线
上 ，任 何 时候 企 业 领 导或 老板 都 要
到每 一个 员工 的心 中去 。
老 板 带 队伍 ，应 通过 三 条 线 ，
横向监督和纵向监督体系的成绩
横向监督和纵向监督体系的成绩一、概述横向监督和纵向监督是管理学中的两种监督体系。
横向监督指同级部门之间的相互监督，而纵向监督指上下级部门之间的监督。
这两种监督体系在组织管理中都起着非常重要的作用，对于组织的运营和管理都有着深远的影响。
在本文中，将对横向监督和纵向监督体系的成绩进行全面评估，探讨其在管理学中的重要性和应用情况。
二、横向监督的成绩1. 横向监督的重要性横向监督体系是指在同级部门之间进行相互监督，通过制度和规程来确保各部门能够有效地协调合作，避免出现权力滥用和行为失范的情况。
在企业管理中，横向监督能够提高部门之间的协作效率，避免信息不对称和利益冲突，促进组织内部的良性竞争和协同发展。
2. 横向监督的局限性然而，横向监督体系也存在一些局限性，比如难以建立有效的横向监督机制、部门之间存在利益冲突、管理人员对横向监督的重视程度不足等。
这些问题都会影响横向监督体系的实施和效果，因此在实际操作中需要克服这些局限性，确保横向监督体系的有效运作。
3. 个人观点在我看来，横向监督体系的建立和完善对于组织的健康发展非常重要。
通过横向监督，可以避免部门之间的利益冲突和信息不对称，促进组织内部的合作和共同发展。
横向监督也可以提高组织的透明度和公平性，让组织的各个部门都能够在公平的竞争环境下发展，从而为整个组织的发展注入动力。
三、纵向监督的成绩1. 纵向监督的重要性纵向监督是指上下级部门之间的监督关系，通过领导者对下属的指导和管理来实现对组织的监督。
纵向监督体系能够确保组织内部的权力结构清晰，并能够有效地监督下属部门的运作和管理，保证组织能够朝着预期的方向发展。
2. 纵向监督的局限性然而，纵向监督体系也存在一些局限性，比如领导者对下属的过度干涉、信息传递不畅等问题。
这些问题都会影响纵向监督体系的有效性和实施效果，因此需要在实际操作中予以重视和解决。
3. 个人观点在我看来，纵向监督体系是组织管理中不可或缺的一部分。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别
• 后向一体化：
• 是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分 原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施； 纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的优势
1. 控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。 2. 把供应商的利润转化成自己的利润。 3. 确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定性。 4. 控制产品的分销渠道、减少产品的库存积压。 5. 提高差异化能力。保持自己的核心竞争力，不断创新。例如葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化。 6. 提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自 己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。(可以保持核心竞争力) 7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进 入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8. 扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被排斥。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC （Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月 以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
1. 多元化经营可以充分利用企业内部优势。
与专业化经营的企业相比，相当于将多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多 个产业、产品放在一个企业或集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优 势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同 经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。此外，多元化经营可 实现企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不 得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个内部资本市场，可通过内部的资金调度解决资 金不足的问题，使多元化企业比专业化企业得到更多的投资和获利的机会。不仅如此，多元化经营可将外部非 确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。 特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取 规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提 是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。
二维结构组织结构特点
二维结构组织结构特点二维结构组织是指一个组织或企业的管理结构呈现出横向和纵向两个方向。
在这种组织结构中，横向上是指不同部门之间的关系，纵向上是指公司内部不同层级之间的关系。
这种结构的优势在于能够提高组织效率和灵活性，使得不同部门之间的协作更加紧密，也能够更好地实现信息的沟通和共享。
在二维结构组织中，不同部门之间存在着相互独立的架构。
每个部门都有自己的职能和任务，通过合理的分工和协助，能够更好地实现整个组织的目标。
此外，不同部门之间的协作也是非常重要的。
不同部门之间需要进行有效的沟通和协调，以便在整个组织中实现良好的协作和协调。
在二维结构组织中，纵向上的管理结构也非常重要。
不同层级之间的关系需要得到明确的定义和管理。
通过合理的分工和职能划分，不同层级之间能够实现有效的协作和协调。
此外，在纵向上，不同层级之间也需要进行有效的沟通和协调，以便在整个组织中实现更好的协作和协调。
二维结构组织的优势在于能够提高组织的效率和灵活性。
通过合理的分工和协作，能够更好地实现整个组织的目标。
此外，二维结构组织还能够更好地实现信息的共享和沟通。
不同部门之间可以更好地协作和合作，以便更好地实现整个组织的目标。
在二维结构组织中，管理者需要具备一定的管理技能和能力。
需要能够合理地分工和协作，以便更好地实现组织的目标。
此外，管理者还需要具备有效的沟通和协调能力，以便在整个组织中实现更好的协作和协调。
二维结构组织是一种非常重要的组织结构。
它能够提高组织的效率和灵活性，使得不同部门之间的协作更加紧密，也能够更好地实现信息的沟通和共享。
在实践中，二维结构组织需要得到有效的管理和监控，以便更好地实现组织的目标。
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3 界面管理的准则
界面问题大量地存在于企业管理之中，从界面的产生结构来看，主要可以分为两类：一类是由于纵向联系而导致的界面，称为纵向界面：另一类是因为横向联系而产生的界面。
称为横向界面。
由于企业管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化和与结合部融为一体、表现在纵向界面上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上，是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊。
显然，处理企业管理中的界面问题，应该而且必须从上述两类界面出发，以相应寻找各自的管理准则。
3．1 纵向界面管理准则：等级泛化
纵向上的联系常常导致等级的出现。
例如，根据企业在供应链上的联系，可以将其分为上游企业和下游企业，形成一个产业等级。
根据管理机构所从事的工作性质、重要程度的不同，可以将其在纵向上的联系划分为高层决策机构、中层管理部门和基层操作单元等不同等级的结构。
管理纵向关系中所出现的问题，实质上就是处理上下等级之间协调问题，这也就是企业管理中典型的等级结构管理。
但是，从界面管理的角度出发，对待纵向联系方面的问题应采取等级泛化的协调原则。
这也就是说，在处理纵向界面对，必须打破等级界限，消除层次隔阂，实施一体化管理。
这是因为，作
为两个职能部门或流程之间的接口，界面本身并无共同的直接上级部门，充其量可能存在某些各层次的上级部门将这些界面按等级分开。
这与传统的官僚机构的定义理解有本质的区别。
为克服冲突现象，典型的处理方法是依靠层次协调，即相互作用的双方服从一个共同的上级，这种有等级的冲突协调几乎不可能。
因为相互作用的双方工作范围和定义一般是不同的，相互作用的过程也相当复杂，尤其对于那些首次实施或一次性的相互作用过程更是如此。
在这种情况下，应使等级泛化，即采用无等级的协调方式。
3．2 横向界面管理准则：模糊处理
横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。
由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。
在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。
因此现代企业管理不可避免地会涉及到许多横向界面问题。
模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激，提出巧妙的解决方案。
对于横向界面而言。
实施模糊处理必须做到以下几点。
(1)跨职能整合。
横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大程度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。
具体地说，包含两方面的内容：一是要谈化传统意义中的严格的岗位职资划分；二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要
具有多职能管理知识的通才。
(2)充分沟通。
横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。
因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的磨擦度，实现“管大家与大家管”的融合。
(3)协商合作。
不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。
这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身，任何形式的交流都不可避免地会存留一些信息死角。
因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。