新版企业组织设计案例

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单位工程施工组织设计实例

单位工程施工组织设计实例单位工程施工组织设计是在施工前制定的一项重要计划，目的是为了合理组织施工过程，合理安排人力、物力、资金等资源，保证施工进度和质量的同时，最大程度地减少施工风险和损失。

下面以单位工程为例，进行施工组织设计。

1.工程概况单位工程是城市住宅小区的建设项目，总建筑面积约为1万平方米，包括7栋住宅楼、1个商业区和相关配套设施。

工程周期为12个月。

2.施工组织原则(1)绿色施工原则：尽量采用低碳环保材料和技术，减少对环境的污染。

(2)安全生产原则：确保施工安全和工人身体健康，严格遵守相关安全规定。

(3)资源合理利用原则：合理安排材料和人力资源，减少资源浪费，提高施工效率。

3.组织管理机构(1)总工：负责总体施工组织和协调，保障施工进度和质量。

(2)施工经理：负责具体施工工作的组织和管理，安排人员、物资，协调各个施工队伍。

(3)安全员：负责施工现场的安全管理，督促工人佩戴安全设备，推行安全文明施工。

(4)质检员：负责施工质量检查和验收工作，确保工程质量符合相关标准。

4.施工工序与工期安排(1)土方工程：把握好施工区域的场地整理和土方开挖的时间，预计需要半个月。

(2)基础工程：包括搭设基坑支护和浇筑基础，预计需要一个月。

(3)主体结构施工：对建筑的主体结构进行搭建，包括框架、楼板等，预计需要四个月。

(4)安装工程：包括电气、给排水和空调等各个系统的安装，预计需要两个月。

(5)室内装修工程：包括墙面、地面、天花板等装修工作，预计需要两个月。

5.施工资源安排(1)人力资源：根据工程的特点和工期安排，合理确定施工人数和工种分配，确保施工进度。

(2)物资资源：预先储存各类施工材料，根据施工进度按需供应，避免工期延误。

(3)设备资源：根据施工工序和需要，采购或租赁必要的施工机械和设备，提高施工效率。

6.安全管理措施(1)根据工程特点和标准制定安全操作规程，明确施工过程中的安全要求。

(2)在施工现场设置安全警示标志，确保工人和施工设备的安全。

企业组织设计的一个案例分析

企业组织设计的一个案例分析王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。

早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。

王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。

他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。

王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

组织结构设计案例

组织结构设计案例一、背景介绍在现代企业管理中，组织结构设计是一个关键的环节。

一个合理的组织结构可以提高企业的运营效率，优化资源配置，促进组织内部的沟通与协作。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。

二、公司概况某虚拟公司是一家新兴的科技公司，专注于开发和销售虚拟现实（VR）产品。

公司成立于2015年，总部位于某大城市的科技园区，目前拥有200名员工。

公司的愿景是成为全球领先的虚拟现实技术提供商。

三、组织结构设计目标1. 提高决策效率：确保信息流动畅通，决策能够迅速传达和执行。

2. 促进创新与协作：打破部门壁垒，促进不同团队之间的交流与合作。

3. 简化管理层次：减少管理层级，提高组织的灵活性和反应速度。

4. 优化资源配置：合理分配人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。

四、组织结构设计方案1. 分部门组织结构公司采用分部门的组织结构，将不同职能和工作内容划分为不同的部门，以提高工作效率和管理效能。

主要部门包括：- 研发部门：负责虚拟现实产品的研发和创新。

- 销售与市场部门：负责产品销售和市场推广。

- 运营部门：负责公司的日常运营和管理。

- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。

- 财务部门：负责公司的财务管理和预算控制。

2. 职能交叉团队为了促进创新与协作，公司设立了一些跨部门的职能交叉团队，以解决复杂问题和推动创新项目。

这些团队由不同部门的员工组成，通过共同的目标和任务进行协作。

例如：- 技术创新团队：由研发、销售和市场等部门的员工组成，负责开发新产品和技术。

- 市场调研团队：由销售、市场和运营等部门的员工组成，负责市场调研和竞争分析。

3. 扁平化管理层次为了简化管理层次，公司采用扁平化的管理结构。

取消了一些中间管理层，减少了决策的传递层次，提高了信息流动的效率。

高层管理团队直接与各部门负责人进行沟通和协调，以加快决策的速度和执行的效率。

4. 跨部门沟通和协作机制为了促进跨部门的沟通和协作，公司采用以下机制：- 定期部门间会议：各部门负责人定期召开会议，分享工作进展和问题，以促进沟通和协调。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。

企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。

基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。

本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。

客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。

华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。

——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。

主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。

目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。

华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。

企业组织设计案例分析1

企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。

那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。

海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

企业组织设计的一个案例分析

早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。

王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。

他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。

王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

企业架构设计案例

企业架构设计案例一、公司背景。

酷玩科技有限公司是一家新兴的科技公司，主要业务是开发手机游戏和一些创意性的手机应用。

公司刚起步的时候，就像一群小伙伴在一个小工作室里瞎捣鼓，虽然充满激情，但是随着业务发展，就感觉像一团乱麻，大家都不知道该往哪个方向使劲，于是就有了重新设计企业架构的想法。

二、业务架构。

# （一）核心业务流程。

1. 游戏创意阶段。

公司里那些脑洞大开的游戏策划师们先聚在一起，就像一群巫师在开魔法大会。

他们喝着咖啡，吃着薯片，然后开始各种天马行空的想象。

比如说要做一个在火星上种土豆的游戏，或者是让猫咪当超级英雄拯救世界的游戏。

这个阶段主要就是把这些疯狂的想法写下来，形成一个初步的游戏概念文档。

2. 开发阶段。

程序员们就像一群建筑工人，根据游戏策划师的蓝图开始搭建游戏的框架。

前端的程序员负责让游戏画面看起来酷炫，后端的程序员则要确保游戏服务器不会崩溃，能承受大量玩家同时在线玩火星土豆大战。

美术团队也没闲着，他们要画出那些可爱的猫咪超级英雄形象，还有火星上奇奇怪怪的土豆怪物。

这就像给游戏这个大蛋糕做精美的装饰。

3. 测试阶段。

测试人员就像一群挑剔的美食评论家。

他们要找出游戏里的各种小毛病，比如某个关卡太难了，玩家可能会气得摔手机，或者是游戏里有个小漏洞，玩家可以无限刷金币，这可不行。

他们把这些问题反馈给开发团队，开发团队就得赶紧像消防员灭火一样去修复这些问题。

4. 发布与运营阶段。

运营团队就像游戏的经纪人。

他们要把游戏推向市场，在各大应用商店上架，还要想办法吸引玩家。

比如说搞一些限时免费下载活动，或者是在社交媒体上发布那些超级酷炫的游戏预告片，吸引玩家来玩。

同时，他们还要关注玩家的反馈，看看玩家喜欢什么不喜欢什么，然后把这些信息反馈给策划团队，策划团队再考虑怎么对游戏进行更新和改进。

# （二）业务板块划分。

1. 游戏开发部。

这里面又分为策划小组、编程小组和美术小组。

策划小组负责想游戏点子，编程小组负责把点子变成能玩的游戏，美术小组负责让游戏看起来美美的。

(企业管理案例)案例收集兖矿集团组织设计

目录目录 (1)前言 (2)Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路 (4)1、组建战略研究机构的原因 (4)2、战略研究工作创新之路 (5)2．1 建设内核“小机构”，联结外智“大网络” (5)2．2 围绕企业重大发展问题，开展课题研究工作 (6)2．3 强化队伍建设，提高人员素质 (7)2．4 确立信息龙头地位，建立信息反应系统 (8)3 战略研究工作成果 (9)Ⅱ围绕“四跨”集团建设加强企业战略研究 (10)1、为什么开展发展战略研究工作 (10)2、样开展发展战略研究工作 (11)3 如何构建发展战略研究载体 (13)Ⅲ上海建筑装饰（集团）有限公司战略研究报告 (15)问题背景 (15)战略分析 (16)一、房地产开发业务分析 (16)（一）宏观环境分析 (16)（二）行业环境分析 (20)（三）企业内部条件分析 (24)（四）房地产业务SWOT分析结论 (25)二、家庭装饰业务 (26)（一）行业现状 (26)（二）家庭装饰业务SWOT分析 (28)（三）家庭装饰业务分析小结 (29)战略选择 (30)一、房地产业务进入战略 (30)二、家庭装饰业务进入战略 (30)战略实施 (31)一、财务策略 (31)（一）公司财务分析 (31)（二）公司财务策略 (38)二、组织结构策略 (38)（一）公司组织结构现状分析 (38)（二）组织结构策略建议 (39)三、人力资源战略 (41)（一）公司人力资源现状 (41)（二）公司人力资源策略建议 (42)Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路牛克洪(兖矿集团发展战略研究院，山东邹城，273500)兖矿集团公司发展战略研究院1999年组建，2000年正式成立，从组建到现在两年的时间里，立足企业实际，借鉴外部经验，努力探索大型企业集团战略研究工作的有效途径，积极推进战略研究工作，有力支持了企业发展。

1、组建战略研究机构的原因(1)开展战略研究工作是企业更好地适应外部环境的要求。

组织结构设计案例

组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。

一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。

本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。

一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。

- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。

- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。

1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。

- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。

1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。

- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。

二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。

- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。

- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。

2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。

- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。

2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。

- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。

三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。

建筑企业组织架构案例

建筑企业组织架构案例建筑企业组织架构案例标本⼀：某企业⼈员规模1000多⼈，下属有10多个分、⼦公司，早⼀些的⼦公司成⽴有30多年历史，新近也成⽴了⼏个独⽴核算的外地分院。

总院资质⽐较全，规模较⼤的⼦公司也有⾃⼰的独⽴资质，新成⽴的分、⼦公司⼤部分依靠总院的资质承揽业务。

⼀般对本地⼤型项⽬由总院经营部负责，⽽对于⼀般项⽬由各分、⼦公司独⾃运作，内部⼤部分采取综合所的模式，总院按照营业收⼊⼀定⽐例收取部分管理费。

从⽬前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项⽬规模相对较⼩，成本⾼，利润低，只有不断建⽴分⽀机构扩张规模。

由于分⽀机构不断增加，在质量管理上往往⼒不从⼼，反过来影响总院的品牌。

他们希望通过组织结构的优化⼀⽅⾯维护并提升公司的品牌，另⼀⽅⾯在市场开拓⽅⾯具有⼀定的灵活性。

标本⼆：某企业⼈员规模200多⼈，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职⼯持股的民营设计机构。

转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，⼀个科研所。

近年来，由于采⽤对各所按照经济效益分配奖⾦的⽅式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作⽅便，各专业所渐渐转为综合所模式。

但是各所只把眼光放在经营上⾯，导致⼀⽅⾯技术专门研究⼈员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所⾥没有能⼒处置的情况下才求救于院的⽀持。

另⼀⽅⾯本地⼀些⼤的项⽬与标志性⼯程被外地或国际性公司夺⾛，院⾥缺乏竞争⼒。

在分配⽅式上，院提成⼀定⽐例后，奖⾦⼤部分⾃主进⾏内部分配。

从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提⾼全院的技术⽔平，如何通过组织结构调整来争取⾼难度与标志性项⽬，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。

从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。

集中专业优势的专业所与各⼯种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业⽔平的影响之外，企业经营管理⽅式更是不同。

对下属组织采⽤综合所，可以利⽤下属单位的市场开拓能⼒，但是内部技术⽔平很难提⾼，并且导致内部的项⽬竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统⼀进⾏，必然在某些市场开拓⽅⾯触⾓达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚⾄在服务质量上相互推委，导致业主的不满。

组织设计案例分析

2019年6月7日
徐州医学院卫生事业管理学教研室
16
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减了一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
2019年6月7日
徐州医学院卫生事业管理学教研室
14
李学民教授仍坚持自己的观点，并建议应该设立 1 到 2 名副总经理来管理 11个保健品产品部。
思考题
上海宏力股份有限公司是否应该设立1 到2名副总经理来管理11个保健品产品部？
2019年6月7日
徐州医学院卫生事业管理学教研室
15
民营企业组织结构讨论
2019年6月7日
徐州医学院卫生事业管理学教研室
12
李学民教授并不满意王力生的解释，他坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈”。
王力生反驳道：“即便是国外的实践，也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO 期间，就曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 5 个层次。以家用电器事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔 4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电
2019年6月7日

组织设计与改进计划案例

组织设计与改进计划案例随着时代的发展，组织设计和改进成为了企业管理中不可忽视的重要环节。

一个良好的组织设计可以提高企业的效率和竞争力，而改进计划则可以帮助企业适应不断变化的市场需求。

本文将结合一个实际案例，探讨组织设计与改进计划的重要性以及如何实施。

案例背景：某汽车制造企业在市场竞争激烈的环境中遇到了一系列问题。

由于组织结构不合理和流程繁琐，企业的生产效率低下，产品质量难以保证，客户投诉屡屡发生。

为了解决这些问题，企业决定进行组织设计和改进计划。

组织设计：首先，企业对现有的组织结构进行了全面的分析。

他们发现，由于企业规模的扩大，原有的组织结构已经无法适应现有的生产需求。

因此，他们决定重新设计组织结构，以提高生产效率和产品质量。

在新的组织结构中，企业将生产线划分为不同的部门，每个部门负责特定的生产环节。

同时，他们引入了跨部门协作的机制，以确保各个环节之间的协调和沟通。

此外，企业还设立了质量控制部门，负责监督产品质量，并及时处理客户投诉。

改进计划：除了组织设计外，企业还制定了一系列的改进计划。

首先，他们进行了员工培训，以提高员工的技能和专业知识。

通过培训，员工能够更好地理解企业的目标和要求，并能够更好地完成自己的工作。

其次，企业引入了先进的生产设备和技术。

通过使用先进的设备和技术，企业能够提高生产效率和产品质量，并减少生产过程中的浪费。

此外，企业还加强了与供应商和合作伙伴的合作。

他们与供应商建立了长期的合作关系，并共同制定了质量标准和生产计划。

通过与供应商的紧密合作，企业能够更好地控制供应链，并提高产品的稳定性和可靠性。

改进效果：经过一段时间的实施，企业的组织设计和改进计划取得了显著的效果。

首先，企业的生产效率大幅提升，产品的生产周期大大缩短。

这使得企业能够更快地满足客户的需求，并提高市场竞争力。

其次，产品质量得到了明显的提升。

由于质量控制部门的设立和员工培训的加强，产品的质量问题大大减少，客户投诉率显著下降。

企业组织设计及案例分析

❖ 飞利浦组织结构评价：
• 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责
• 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务
• 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行
❖ 事业部型组织结构图
董事会
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
采购部门
生产部门
销售部门
事业部型组织结构特征
案例：飞利浦组织体系
❖ 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责
飞利浦投资中国有限公司
财务部
• 会计并表 • 财务审核
人力资源部
品牌管理部
资金部
• 招聘 • 培训
• 公共关系
• 统一标识 • 品牌保护
• 融资 • 资金调拨
法律部
• 法律事务
IT
• 信息平台建设及维护
税务部
• 税收咨询
办公室
管理部
• 不动产租赁
• 办公室管理
消费电子1)
各合资企业 …
小家电
医疗器械
半导体
电子元器件
照明
商业电子2)
力的要求也不同。
❖ 企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息
决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术
企业组织设计必须适应企业所采取的技术。

创新创业组织设计案例

创新创业组织设计案例一、背景介绍在当今经济社会发展的大环境下，创新创业成为了越来越多人的选择。

而为了更好地实现创新创业，组织设计变得尤为重要。

本文将以某创新创业组织为例，详细介绍其组织设计方案。

二、公司概况该公司是一家以互联网技术为核心的创新型企业，成立于2015年，总部位于上海市浦东新区。

公司主要致力于开发智能硬件产品和提供相关服务。

三、组织结构设计1. 基本结构该公司采用扁平化管理结构，在总经理下设四个部门：研发部、市场部、财务部和人力资源部。

每个部门下设若干个小组或岗位。

2. 管理层级该公司总经理直接管理四个部门的负责人，各部门负责人直接管理各自的小组或岗位。

所有员工均有明确的工作职责和工作目标，并按照任务分配进行工作。

3. 人力资源管理该公司注重员工培训和发展，并建立了完善的人才梯队体系。

员工可根据自身能力和发展方向选择不同的职业发展路径，公司提供相应的培训和晋升机会。

同时，公司还实行绩效考核制度，将员工的绩效与薪资挂钩。

4. 激励机制该公司采用多种激励措施，包括股权激励、年终奖金、员工旅游等。

其中，股权激励是公司最主要的激励方式之一。

每年公司会根据员工表现进行股权分配，让员工分享企业成长的果实。

四、创新创业文化建设1. 创新理念该公司秉承“不断创新、追求卓越”的理念，鼓励员工提出新思路和创意，并给予必要的支持和资源。

2. 创业精神该公司注重创业精神培养，在每个月底组织一次内部分享会议，让员工分享自己的创业经历和心得体会，并鼓励大家勇于尝试和创新。

3. 团队合作该公司强调团队合作精神，在项目开发中鼓励各部门之间紧密合作、互相协调。

同时，在团队建设方面，公司也会组织一些团队活动，增强员工之间的交流和合作。

五、技术创新1. 技术研发该公司注重技术研发，在研发部门设立了实验室，并聘请了一批知名专家担任技术顾问。

同时，公司还积极与国内外高校、科研机构进行合作，引进先进的技术和人才。

2. 产品创新该公司在产品设计方面也注重创新。

企业组织设计及案例分析

市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加;公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求;它甚至也没有试图改变这种情况;其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区; 管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区;或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展;
蓝贝尔公司主要的部门是销售质量控制生产维修和分销; 公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组; 产品很少有变化;因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品; 环境稳定;用户的基础相当牢靠;唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加;
❖ 企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息
决策与沟通系统机器设备工艺和流程的总和; 包括：生产性技术；信息技术
企业组织设计必须适应企业所采取的技术;
技术创新必然提出进行组织重新设计;
❖ 企业生命周期与组织设计 1999年;理查德L达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段;
英格兰人钢铁公司雇有2900名员工;年产钢铁40万吨; 该公司已有 180年的历史了;在其中160年的时间里;公司的职能型结构一直运转良好;然而;随着环境变得更为动荡;竞争更为激烈;公司管理者认识到;他们已经跟不上形势的变化了;公司50%的订单无法如期交货; 劳动力;原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润;市场份额也在不断下降;
外部环境之于组织设计
一组织设计时;必须考虑外部环境对组织的影响;
二外部环境不断变化;组织要适应环境;也必须随之变化;
一外部环境的内容
企业组织
任务环境一般环境
一任务环境 1 顾客 2 资源供应者 3 竞争者 4 政府和社会利益代表

组织变革组织结构设计案例分析

组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。

但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。

王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。

2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。

考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。

2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。