绩效考核指标设计原则

绩效考核指标设计原则

绩效考核指标设计原则一：责任范围---岗位责任书

既然是考核首先就要明确责任范围，责任范围需要依据岗位责任书确认。绩效考核指标的责任范围应根据一个岗百位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围即岗位责任书来设计。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，职责，是职务与责任的统一。

绩效考核指标设计原则二：价值的体现---可数据量化

指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩，数据量化也是价值的体现。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。

对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。

绩效考核指标设计原则三：目标分解---经营管理指标

岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。

部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。任何一个企业的绩效考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说绩效考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

绩效考核指标设计原则四：管理过程---阶段计划总结

没有计划没有总结就没有结果。有的人干了十年，往往只有一年的工作经验，因为他不总结，他水平还是一般，他只是把一年的工作重复了十年而已。会总结的人，哪怕就干一年他也不一样。

绩效考核指标设计原则五：持续改善---专案改善

专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或可题开展系统地规划研究,通过现状调研、科学分析、制订改善措施、执行、检讨和控制,以达到预先设定目标,且将改善方案进行标准化的全部活动过程。

以个人或小组解决单位内或跨部门间的各类问题,以达到改善目标的,更强调“改善”二字,其改善事项较提案大且更加系统,但不能简单等同于专案。一般一个问题对应一个解決措施,属于提案;问题较为复杂,出现后并不能马上确定产生问题的原因和对应的措施,则用专案改善去解决。

绩效考核指标设计原则六：团队业绩---经营管理结果

企业团队业绩是经营管理结果最直接的体现，绩效考核指标的设计不能忽略业绩的绑定与参与。

绩效考核指标设定拓展---拉动式绩效考核

例如下图考核点是70分，这个指标是70分，这不是由这个岗位这个部门决定的，他是由整个公司的整体实力决定了他今天的结果。但是我们以70分等于百分的话，他就感觉没有动力，所以这里面有一个考核点，叫拉动式。我的终极的目标是98/99/100，但是我阶段性目标是上升一个点。最后要拿到98分或99分。阶段式拉动考核就解决这个问题，往往我们企业在定指标的时候，直通率必须90%，现在只有30%，现在30%你以为是他的问题吗。那也未必，其实是你公司的问题。其实这种情况，公司希望你有进步，把目标值定35%，达到35%下个月就等于100。35%达到了那下个月再定40%，不定90%。这就是拉动式绩效。

只要是这个考核点定下来了，这个双方商量出来的，可以达成共识就没有矛盾。而且一旦定下来了，在这个考核点的正负5的基础上是正常范围，但是高于正负五的情况下，那就是不正常的范围。高于+5的时候整个绩效的设计就大不一样，要大幅度上升。低于-5的时候整绩效考核的幅度也要大幅下降，拉动式绩效这就是这么一个原理。设中级目标和考核目标，业绩与考核幅度拉大。所以说，绩效指标的设计，他也是有所讲究得。

绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效考核指标设计原则至关重要，其制订一定要切合企业的实际情况，既不能以偏概全、更不能照搬照抄。如果企业从未实施够绩效管理、绩效考核，那么一开始的绩效考核指标设计，一定要从多方面考量，考虑到老员工的工作刚需，切不能顾此失彼。