绩效考核指标设计原则是什么

绩效考核指标设计原则是什么

绩效考核指标设计原则是什么

S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让

考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化

企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错

这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，

去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就

是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个

人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的

销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和

分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工

作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关

系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还

应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需

要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进

行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的

绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的

考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结

果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在

于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度

进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，

不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的

有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评

价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应

结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善;

第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企

业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价

增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价

情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要

4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人

才在3个小时之内保质保量的`完成，其节省的1小时即为增量，满

足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标;

第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将

绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同

的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下，如果

评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与

晋升相对接，此外，价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。

企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。

总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施

过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。

要素图示法。将某类人的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考评的绩效要素。

问卷调查法。在调查表格中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，给

予相关人员填写调查分析，最后确定绩效考评指标体系的构成。

个案研究法。选取若干具体有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

面谈法。被考评者或与之相关的人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。可采用个别面谈法与座谈讨论法。

经验总结法。根据之前的某些岗位，积累的某些考评确定因素，还有同行业单位人员绩效考评的经验，再适合本单位的情况以及考

评目的来确定。