集权与分权的领导例子
集权与分权的案例分析-
集权与分权的案例分析-在管理领域中，集权与分权是两个重要的管理方式，它们在组织和管理方面都有着不同的作用和优缺点。
以下是集权与分权的案例分析。
下面是一些在历史上集权管理发生的案例，这些案例是对于理解集权管理非常有用：1. 斯大林的苏联：斯大林政府采用了极其集中的政治和经济体制，这套体制使得国家非常强大，并取得了很多功绩。
但是，斯大林的个人威权和政治压迫也是不可避免的，这导致了民众的不满和抵抗。
2. 维吉尔奥迪斯的罗马：维吉尔奥迪斯在位时期对罗马进行了非常强有力的管理，推行了许多重要的改革和政策。
这些措施在短期内产生了显著的效果，但是在奥迪斯去世后，这个国家变得非常脆弱。
3. 中国的秦朝：秦朝是中国历史上最具有集权特色的朝代之一。
由于秦始皇的集权政策，中国大陆从一个诸侯割据的地区变成了一个中央统一的帝国。
但是，由于政府太集中，这个政府已经失去了触及被统治地区的能力，这导致了政权的崩溃。
1. 美国《宪法》：美国《宪法》是一份分权文件，规定了联邦和州政府之间的权力分配。
这鼓励了状态之间的竞争和创新，为美国的经济和政治成功提供了基础。
2. 意大利的文艺复兴：文艺复兴时期的意大利城市国家具有分散的政治和经济权力。
这种分权体系吸引了艺术家和学者，刺激了经济发展和文化进步。
3. 德国联邦制：德国的联邦制是一种分权制度，其中联邦和州政府拥有各自的权利和责任。
这个分权体系为德国的稳定和繁荣奠定了基础，使得国家的不同集体能够各自发挥作用，不受中央集权的限制。
综上所述，集权与分权都应该在特定的管理和组织领域中应用。
对于管理者来说，解决问题的关键是根据具体情况采用正确的管理方式。
集权与分权
集权与分权集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。
集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。
需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。
分权与授权的区别授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。
分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。
分权是授权的基础，授权以分权为前提。
（一）集权倾向的产生原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
1.组织的历史。
如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。
因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。
决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。
因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。
2.领导的个性。
权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。
权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。
组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。
(管理学)集权与分权
集权的优势
（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面 控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理 层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人 员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有 利于实现企业价值最大化。
秦朝的集权模式
企业中的集权：
企业治理的集权制是指企业治理的权力 集中在较高的治理层,实现指挥的高度 同一,下层没有决策权。在企业治理中, 集权这种形式看上去类似独裁型企业领 导风格。有利于企业集团发挥整体资源 的整合优势，提高整体资源的利用效率 。
【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领 隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际 日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头 大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经 成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱 雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优 势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结—— 大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失， 徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理 变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在 了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经 销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆 力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能 及时根据市场销售情况，展开跟进变化。
集权与分权的关系
集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。
集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。
案例一：明朝的中央机构。
皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。
这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。
但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。
而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。
分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。
其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。
案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。
这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。
这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。
但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。
皇帝吏部 户部刑部礼部兵部 工部图1总部(广州)上海大连北京 天津图2图1显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。
为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。
案例三：我院学生会(图3)。
政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。
办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。
这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。
简述集权与分权的含义
简述集权与分权的含义1. 集权呀，就好比一个大家长啥都管，家里的大事小事都得听他的！比如说在一个小公司里，老板一个人说了算，从业务方向到员工的一举一动，这就是集权啦！那分权呢，就像是把权力分散给家里的各个成员，大家都有一定的决定权。
像一些大公司，各个部门都有自己的自主权，能自己做很多决定，这就是分权嘛！2. 集权不就是所有的权力都集中在一处嘛，就像一艘船只有一个船长指挥方向。
比如古代的皇帝，那权力可大了去了，啥都他说了算，这就是典型的集权呀！而分权呢，就好像一群小伙伴一起玩游戏，每个人都有自己负责的部分，能自主做些决定，这就是分权呀！3. 集权啊，就好像所有的线都握在一个人手里，他想怎么拉就怎么拉。
好比一个小团队，队长啥事都要管，这就是集权的体现哟！那分权呢，就如同把线分给不同的人，大家各自拉着自己的线。
像大公司的各个分支机构，有自己的权力，不就是分权嘛！4. 集权不就是权力都集中起来嘛，就像把所有的糖果都放在一个人手里。
比如军队里的将军，对军队有绝对的控制权，这就是集权呀！而分权呢，就像把糖果分给不同的小朋友，大家都能尝尝。
像一个国家的各级政府，都有一定的权力，这就是分权嘛！5. 集权，哎呀，这就像是一个人掌握了所有的钥匙，想开哪扇门就开哪扇门。
比如一个家族企业，主要的决策都由家族里的核心人物来做，这就是集权啦！那分权呢，就好像把钥匙分给不同的人，大家都能去开自己那扇门。
像一个民主的组织，成员都有一定的权力，就是分权嘛！6. 集权就是权力高度集中呀，就跟一个人把所有好吃的都霸着一样。
像有的独裁统治，啥都独裁者说了算，这就是集权哟！分权呢，就是把好吃的分出去，大家都有份。
像一些联盟组织，各个成员都有权力，不就是分权嘛！7. 集权，这不就是一个人把所有权力都攥在手里嘛，就好像一个大力士把所有东西都抱住。
比如某些专制的政权，全是上面说了算，这就是集权呀！那分权呢，就像把东西分给大家，每个人都能拿一点。
管理学原理分权授权案例题
管理学原理分权授权案例题（原创实用版）目录1.管理学中的集权、分权与授权2.集权与分权的优缺点3.授权的重要性4.授权的方法与原则5.案例：某公司的分权与授权实践6.结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性正文一、管理学中的集权、分权与授权在管理学中，集权、分权与授权是三个重要的概念。
集权是指组织中权力高度集中于某个人或少数人手中的现象，分权则是指将权力分散到组织中的各个层面，使每个部门或个人拥有一定的决策权。
授权则是指领导将原本属于自己的权力暂时授予下属，使下属在一定范围内具有决策权。
二、集权与分权的优缺点集权制度可以使组织在决策时具有较高的效率，便于统一指挥，但过于集权会导致决策过程僵化，缺乏创新，同时会增加上下级之间的信息不对称，可能导致道德风险。
分权制度有利于分工合作，发挥集体智慧，但过于分权会影响决策效率，加剧上下级之间的信息不对称。
因此，集权与分权之间需有效结合，做到适度分权。
三、授权的重要性授权是将本属于上级的权力赋予下级，是一种临时的、短期的行为。
授权对企业管理具有重要意义，可以提高下属的工作积极性，发挥下属的聪明才智，减轻上司的工作负担，还可以增强团队协作能力，提高组织的整体绩效。
四、授权的方法与原则有效授权需要遵循以下原则：要有善于接受不同意见的态度；要有放手的态度；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。
在实际操作中，领导可以通过分配任务、委派权利和明确责任等方式进行授权。
五、案例：某公司的分权与授权实践某公司为了提高管理效率，采取了分权与授权相结合的管理模式。
公司将部分决策权下放给各部门经理，同时，领导将部分任务和权利委派给下属。
这种模式使各部门能够根据自身实际情况做出决策，提高了决策效率，同时也激发了下属的工作积极性，提高了工作效率。
六、结论：适度分权与有效授权对企业管理的重要性适度分权与有效授权对企业管理具有重要意义。
通过合理分权，企业可以提高决策效率，发挥集体智慧，降低信息不对称的风险。
组织授权与分权：平衡集权与分权的关系
分权管理的优势与劣势
分权管理的优势
• 分权管理有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 分权管理有助于制衡权力，降低决策风险 • 分权管理有助于提高组织效率，减少内部冲突
分权管理的劣势
• 分权管理可能导致决策效率降低，影响组织绩效 • 分权管理可能导致战略目标不一致，影响组织发展 • 分权管理可能导致风险控制能力下降，影响组织稳定性
案例二：某创新型民营企业集权与分权策略分析
分析该创新型民营企业 的战略目标，确定集权
与分权的程度
分析该创 新型民营 企业的规 模，确定 集权与分 权的程度
分析该创 新型民营 企业的发 展阶段， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业的外 部环境， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业集权 与分权策 略的实施 效果，评 估策略的 合理性
研究组织授权与分权策 略的评估指标，为评估
策略效果提供依据
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组织授权与分权：平衡集权与分权的关 系
01
组织授权与分权的概念及重要性
组织授权与分权的定义与区别
• 授权是指上级领导将一部分权力和责任授予下级员工，使其具有 更大的自主权和决策权
• 授权可以提高员工的工作积极性和创新能力 • 授权有助于分担领导压力，提高领导的工作效率 • 授权有助于培养员工，提高员工的综合素质 • 分权是指组织内部将权力和责任分散到各个部门或员工，以实现 权力的制衡和约束 • 分权有助于防止权力过于集中，降低决策风险 • 分权有助于提高组织效率，减少内部冲突 • 分权有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 授权与分权的区别在于，授权是上级向下级授权，分权是组织内 部权力分散
集权与分权
一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。
3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。
4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。
（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
权利的分散可以通过制度分权和授权。
2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。
3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。
组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。
（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
2、决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
3、决策的重要性。
如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
集权与分权的案例
集权与分权的案例
1.党和国家集权制度与市场经济的分权制度
在中国，党和国家在政治和经济领域采取了集权的管理方式，侧重于中央政府对制度和政策进行制定和监控。
而在市场经济的实践中，经济机构通过市场竞争来决定资源配置和经济活动，实现了分权的管理方式。
这种集权与分权的结合在中国的经济发展中发挥了重要作用。
2.公司管理中的集权与分权
在公司管理中，集权管理是指所有决策权力集中在公司高层管理层手中，由高层领导进行决策和管理。
这种管理模式适用于一些需要高度统一和集中决策的情况，如新产品研发、市场战略等。
而分权管理则是将决策权力下放给各个部门或团队，使其能够更加自主地进行管理。
这种模式适用于一些需要快速反应和创新的情况，如客户服务、市场销售等。
3.政府管理中的集权与分权
4.国际组织中的集权与分权
在国际组织中，集权管理体现在一些全球性组织，如联合国等。
这些组织由中央机构或者联合国安理会等核心机构决策和管理，以维护全球和平与安全。
而分权管理则体现在一些地区性组织，如欧洲联盟等。
这些组织由成员国共同制定政策和决策，以促进地区的发展和合作。
总的来说，集权与分权都是组织管理中常见的管理方式，每种管理方式都有各自的适应场景和优势。
在实际管理中，可以根据实际情况灵活运用集权与分权管理，以达到更好的管理效果。
集权与分权的案例
集权与分权的案例集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。
20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。
在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。
随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。
这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。
华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。
但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。
这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。
延续到企业管理领域，也是如此。
任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。
这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。
企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。
随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。
对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。
但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。
只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。
一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。
管理学案例
案例15 浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。
但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。
集权和分权的案例
集权和分权的案例一、背景介绍集权和分权是组织管理中的两种不同的决策模式。
集权是指所有决策都由一位领导者或核心团队做出，而分权则是将决策权下放到更低层级的员工手中。
在实际管理中，这两种模式各有优劣，取决于不同的情况和目标。
二、集权案例1. 中国古代封建王朝中国古代封建王朝是典型的集权制度。
皇帝是最高统治者，掌握着所有政治、经济和文化资源的最终决策权。
官员们只是执行命令的工具，没有独立的思考和判断能力。
这种模式在某些时期可以有效地统一国家、加强中央政府的控制力，但也容易导致腐败、独裁和内部斗争。
2. 苹果公司苹果公司在乔布斯时期也采用了相对集权的管理方式。
乔布斯作为创始人和CEO，拥有极高的影响力和话语权，在产品设计、市场营销等方面都有着最终决策权。
这种模式确保了产品质量和品牌形象的一致性，但也限制了创新和员工的参与度。
三、分权案例1. 谷歌公司谷歌公司是一个典型的分权组织。
公司鼓励员工自主创新和尝试，将决策权下放到更低层级的团队和个人手中。
每个团队都有一定的自主权，可以根据市场需求和用户反馈来调整产品方向和策略。
这种模式激发了员工的创造力和热情，促进了公司的快速发展。
2. 沃尔玛公司沃尔玛公司也是一个分权组织。
该公司鼓励店长在本地市场上根据当地顾客需求进行决策，以适应不同地区的消费者群体。
这种模式使得沃尔玛能够在全球范围内实现快速扩张，并且能够更好地满足消费者需求。
四、集权与分权的比较1. 决策效率集权模式下，决策效率通常较高，因为所有重要决策都由核心团队或领导者做出。
分权模式下，决策效率可能较低，因为需要经过多个团队或个人的讨论和协商。
2. 创新能力分权模式下，员工有更多的自主权和创新空间，可以在产品设计、营销策略等方面提出更多的想法和建议。
集权模式下，创新能力可能受到限制，因为所有决策都由领导者或核心团队做出。
3. 风险控制集权模式下，风险控制通常较为严格，因为所有决策都经过领导者或核心团队的审核和批准。
集权与分权的案例
集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。
20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。
在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。
随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。
这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。
华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。
但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。
这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。
延续到企业管理领域，也是如此。
任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。
这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。
企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。
随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。
对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。
但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。
只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。
一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。
集权和分权的案例
集权和分权的案例引言集权和分权是组织管理中的两种基本权力配置模式。
集权是指权力集中在少数人或中心机构手中，而分权则是将权力下放给组织中的各个部门或个人。
本文将通过介绍几个案例来探讨集权和分权的优缺点，以及不同情境下何时选择集权或分权模式。
一、集权的案例1. 中国古代的帝制中国古代的帝制是一个明显的集权制度。
皇帝拥有最高的权力，决策权和控制权都集中在皇帝手中。
例如，皇帝有权制定法律、调控经济、任命官员等。
这种集权制度有助于加强统一、稳定国家，但也容易造成权力滥用、腐败等问题。
2. 企业的一人制管理在一些小型企业中，通常由企业的创始人或者CEO独自负责决策和管理。
这种集权模式可以使决策迅速、高效，并且避免决策陷入僵局。
然而，由于决策权过于集中，可能导致个人偏好、决策失误等问题。
3. 高效的军事指挥在军事领域，集权模式可以提高指挥效率。
例如，在战斗中，指挥官作为决策者，需要快速做出决策和指挥行动，集中的权力可以有效避免指挥混乱和决策被拖延。
二、分权的案例1. 公司的部门授权许多大型公司将权力下放给各个部门，让他们自主决策和管理。
这样可以更好地适应市场需求，提高工作效率。
每个部门负责自己的业务，可以更加专注于细节和创新。
然而，如果沟通不畅、协调不当，可能会导致信息不对称和资源浪费。
2. 政府的地方分权政府在一定程度上将权力下放给地方政府，使他们能够根据当地的实际情况制定政策和管理事务。
地方分权可以更好地满足不同地区的需求，推动地方经济的发展。
然而，如果地方政府缺乏监管和调控，可能会导致不一致的政策和经济失衡。
3. 团队合作的权力下放在团队合作中，领导者通常会将一部分权力下放给团队成员。
这样可以鼓励成员的主动性和创造力，提高团队的凝聚力和协作能力。
分权还可以促进工作流程的高效性和灵活性。
然而，必须确保团队成员具备合适的技能和能力，以避免决策失误和低效的情况发生。
三、集权和分权的优缺点对比集权分权优点- 决策迅速高效- 适应市场需求- 统一稳定- 创新和专注细节- 高效的指挥- 推动地方经济发展缺点- 权力滥用和腐败- 信息不对称和资源浪费- 容易导致个人偏好和决策失误- 不一致的政策和经济失衡- 缺乏团队成员的主动性和创造力- 需要确保团队成员具备合适的能力和技能，以避免决策失误和低效的情况发生结论集权和分权都有其适用的场景和优点。
集权与分权中国历史上的中央与地方政权关系
集权与分权中国历史上的中央与地方政权关系集权与分权：中国历史上的中央与地方政权关系中国历史上，中央与地方政权的关系始终是一个重要的政治话题。
在中央政权集权与地方政权分权两种模式之间，不同的朝代和时期存在着不同的权力关系。
本文将从多个角度探讨中国历史中集权与分权这一政治关系的演进情况。
一、集权与分权的理论基础集权与分权是政治学中的重要概念。
集权指的是政权由中央集中管理、掌控和行使，具有统一的权威和决策权；分权则强调政权权力的下放，赋予地方政府一定的自治权和管理权。
在中国古代的政治理念中，集权观念占据主导地位。
自秦始皇统一六国之后，中国开始形成了明确的中央集权制度。
而分权的观念在相对较晚的宋朝得到一定的发展，逐渐影响到后来的政治体制。
二、中央与地方政权关系的演进1. 先秦时期：初步形成的中央集权先秦时期，中国政权以分封制为主，没有明确的集权体系。
各诸侯国按照封地的大小分别享有不同程度的自治权，自行管理本地事务。
然而，到了战国时期，秦国的崛起使得中央政府逐渐掌握了对地方政权的高度控制，最终形成了中央集权制度的模板。
2. 唐宋时期：政治中心与地方统治的相对平衡唐朝是中国历史上一个相对集权的朝代，但由于版图的庞大和统治的难度，唐朝政府不得不在一定程度上赋予地方官员一定的权力，以实现地方治理的有效性。
宋朝则在政策和措施上进一步加强了地方政权的分权倾向，通过设立监察系统和依靠地方士绅的力量，实现了对地方政权的有效控制。
3. 明清时期：中央集权的巅峰与瓦解明朝建立时，借鉴了前代的制度，通过设立六部、铁骑、锦衣卫等机构巩固了政府对地方政权的掌控。
然而，随着明朝政治衰弱和地方割据势力的抬头，中央集权体系开始崩溃。
清朝虽然在刚开始的时候恢复了中央集权，但随着时局变迁和不同历史时期的变革，清朝最终无法避免地方政权的独立性和权力割据的现象。
4. 近代以来：地方政权的重新分权与中央集权的重建近现代以来，中国政权关系的演进呈现出纷繁复杂的态势。
财务管理体制模式案例分析
分权型财务管理模式
——集团财务管理模式设计方案
• 在分层经营管理模式下，集团财务实行分散管理。 • 集团公司对子公司行使股东权利，各子公司独立核算。 • 母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心，集团母公司财
务管理是集团财务管理模式最重要的环节。集团公司身没有生产经营 过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而对投资及 控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这 就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、 过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。 • 对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机 构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监 督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要 体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准， 并定期进行考核和检查。
• 信科集团发展阶段的需要：信科集团正处于发展的初期，在财务机构设置和制 度建设上正处于建设期。3G研发正处于关键时期，融资遇到一些困难，需要子 公司的资金支持；对子公司的管理没有形成完整的体系，各子公司还存在本位 主义，追求自身利益最大化，没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有 以“集权式”财务管理模式进行管理，才能保证企业顺利扩大规模、增强实力， 度过集团发展的初期阶段。
基本情况
• 湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)是 1997年底由湖南三大钢铁企业一湘钢、涟钢、衡钢联合组 建的大型企业集团，作为省属国有企业，由省国资委授权 经营。
• 集团下辖湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、 湖南衡阳钢管(集团)有限公司、长沙铜铝材有限公司、湖 南华菱管线股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南 华菱信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司。
集权分权案例范文
集权分权案例范文集权分权是指将决策权从中央集中机构下放至地方机构，以更好地满足地方需求。
下面将通过举例，详细论述集权分权案例。
首先，一个广为人知的集权分权案例是美国的联邦制。
美国是一个联邦制国家，由45个州组成。
根据宪法，中央政府具有特定的权力，如国防、外交和货币政策等，而州政府则拥有自己的立法、司法和行政权力。
这种集权分权的体制确保了决策权的分散，使得各州能够基于本地的需求和情况进行自主决策。
例如，对于州内的教育、卫生和交通等领域的政策制定，各州政府可以根据本地的特殊情况进行调整，更好地照顾本地居民的利益。
另一个集权分权的案例是中国的“四个自主”政策。
在中国，地方政府在一定范围内具有一定的决策权。
为了更好地激发地方的创新活力和发展潜力，中国创立了“四个自主”政策，即自主审批、自主创新、自主财政和自主招商。
这些政策赋予地方政府更多的权力，使他们能够根据本地的实际情况，更好地为本地居民提供服务。
例如，地方政府可以根据本地的经济特点和发展需求，推出有针对性的招商引资政策，引进相应的产业和投资，促进经济发展。
此外，集权分权还可以在企业组织中得到体现。
一个典型的案例是亚马逊公司。
亚马逊一直秉持着一种类似于“分散式管理”的管理理念，强调让员工拥有更多的决策权。
亚马逊将决策权下放到现场员工手中，使他们能够自主地决定如何最好地完成任务。
这种集权分权的组织结构让员工更有动力和责任感，有助于提高工作效率和创新能力。
例如，在亚马逊的仓库内，员工可以自主调整工作流程，有效地组织工作和处理问题，提高整体的运营效率。
最后，集权分权的案例还可以在学校教育中找到。
例如，瑞典的教育体制就强调一种分权的管理模式。
根据瑞典的教育法律，学校拥有较大的自主权，可以根据本地的需求和要求，制定适合本校的教学计划和课程安排。
这种集权分权的体制激发了学校的创新和灵活性，有助于提供更好的教育质量。
总结起来，集权分权是一种灵活的治理理念，可以应用于不同层面的组织和社会机构中。
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集权与分权的领导例子
背景:摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样-一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有-一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃.盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威康.卫斯兹接任了公司进行管理改革。
致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。
后来改变，每一一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一-巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调,公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一-年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
出现问题,及原因:对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃.盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他- -个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在
较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下:
1.降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层,基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的:即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一-定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。
随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。
而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。
处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。
这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
问题的解决:在威廉. 卫斯兹接任了公司后，致力f把权力分散到各盈利单位。
他说:“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说:“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目，把公司内的各个部门当作个别事业来处理。
反思:威廉. 卫斯兹的分权措施，是下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。
随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。
同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神。
员工的數量和基本素质也影响到分权，员工能胜
任组织任务的完成，则应分权，反之则不应分权。
摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权。
组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制。
摩托罗拉公司，对重要职能部门进行了一定的控制，同时分权。
组织成长初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织应集权，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，则应进行有效的分权。
摩托早期发展阶段低，则应集权，随着公司的发展，则应进行有效的分权。
分权与集权，则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面。
不同的组织不同的时期有不同的特点，应该具体分是组织的各个方面的特点，具体问题具体分析，正确的做到集权与分权。