横向一体化
横向一体化战略
横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.随着国际化进程的不断加快，是的国家与国家之间，企业与企业之间的合作越来越频繁，但是国际化也是一把双刃剑，它在推进国际间资源合理配置的同时也让企业间的竞争日益激烈，甚至已经到了白热化的程度，一些经济实力较强的企业为了抢占更大的市场占有率，逐步向横向一体化、纵向一体化以及多元化的方向发展，在横向一体化方面表现突出的企业可以说是数不胜数，比如服装行业的阿迪达斯，耐克；餐饮行业的肯德基，麦当劳等等，下面我们就以阿迪达斯为例讨论一下横向一体化的利弊。
阿迪达斯的一体化战略体现作为全球第二大体育用品生产商阿迪达斯可以说是家喻户晓了，为什么一个国外的品牌能够如此深入人心呢，这与阿迪达斯一直以来的企业扩张战略是分不开的，这就是大家所熟悉的很想一体化战略，这一从1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品，1949年8月18日以adidas AG名字登记的德国造鞋小企业，到现在的专卖店遍布全世界的世界第二大体育品牌，可以说采用横向一体化战略，使阿迪达斯可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
1，产品设计实施横向一体化使阿迪能够集中更多的财力物力进行产品的设计。
而优质且极富创意的产品，使销售更有力。
菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。
产品是市场上最重要的元素。
一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。
”无疑，产品是竞争基础。
它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。
因此阿迪达斯从创业开始，就非常注重产品创新、产品设计开发、以及关注产品质量和恒定品质，并提出了“‘功能第一’是公司的主旋律”，“给运动员们最好的”的公司口号。
横向一体化的例子
横向一体化的例子
以下是 7 条关于横向一体化的例子：
1. 哇，你看可口可乐呀！他们不断收购其他饮料品牌，这就是横向一体化嘛。
就像你收集你喜欢的各种小玩意儿一样，把它们都归到自己名下，让自己的饮料帝国越来越强大，难道不是吗？
2. 嘿，想想那些大型连锁超市！它们在各地开分店，把规模不断扩大，这和横向一体化很像啊。
就跟你交朋友一样，朋友越来越多，你的社交圈就越来越广，多有意思呀！
3. 哎呀呀，汽车行业不也是这样嘛！比如丰田，不断兼并其他汽车品牌，这就是横向一体化的典型例子呀！这不就像是在搭积木，一块一块地堆起来，最后变成一个超厉害的汽车大厦！
4. 哇塞，通讯行业也有呢！像某巨头通讯公司不断拓展业务领域，和其他相关企业联合，这多像你不断拓展自己的兴趣爱好呀，让自己的生活丰富多彩起来，不是吗？
5. 你想想看快递公司呀！它们通过收购或者合作来扩大自己的网络，这就是在搞横向一体化呢。
这就好像你织网一样，越织越大，最后能网住好多好多东西！
6. 不得了啦，影视行业也是呢！那些大的影视公司并购其他小的制作公司，这就是横向一体化的操作呀。
就好比你把各种好看的糖果都放到自己的口袋里，多棒呀！
7. 嘿哟，电子产品行业也逃不开呀！苹果这样的巨头会收购其他技术公司来增强自己，这就是横向一体化嘛。
这跟你学习新技能让自己变得更强大是不是一个道理呀！
我觉得横向一体化真的是企业发展壮大的一种很有效的方式呢，可以快速地扩大规模和影响力。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上进行多个环节的整合，以实现资源共享、成本降低和效率提升的战略举措。
下面我们将通过一个实际案例来深入探讨横向一体化的实施和效果。
某家电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，决定采取横向一体化的战略，将原本分散的生产、销售和售后服务环节整合到一起，以提高整体运营效率和市场竞争力。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，引入了自动化生产线和智能化设备，实现了生产成本的降低和生产效率的提升。
其次，企业在销售环节进行了横向一体化，建立了线上线下一体化的销售渠道，通过大数据分析和个性化定制服务，提升了客户满意度和市场份额。
最后，该企业在售后服务环节也进行了横向一体化，建立了全国统一的售后服务中心，实现了售后服务的标准化和专业化，提高了客户忠诚度和品牌口碑。
通过横向一体化的实施，该企业取得了明显的效果。
首先，在生产环节，生产成本降低了10%，生产效率提升了15%，产品质量和稳定性得到了显著提升。
其次，在销售环节，销售渠道的整合使得销售额增长了20%，客户满意度提升到了90%，市场份额稳步增长。
最后，在售后服务环节，客户投诉率降低了30%，客户忠诚度提升了25%，品牌口碑得到了明显改善。
可以看出，横向一体化对企业的运营效率和市场竞争力产生了积极的影响。
通过整合资源、降低成本、提升效率，企业能够更好地适应市场变化，提高核心竞争力，实现可持续发展。
综上所述，横向一体化的案例表明，通过整合产业链上的多个环节，企业可以实现资源共享、成本降低和效率提升，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，横向一体化战略将成为企业实现可持续发展的重要手段之一。
希望本案例能够为各位企业提供一些借鉴和启发，谢谢！。
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
企业战略管理--横向一体化
横向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
就近期优酷、土豆就来谈谈所谓的横向一体化！横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.。
而常见的横向一体化一般出现在这几种情况：1.企业所在行业竞争较为激烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位； 4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。
一般会采取的措施无非兼并与收购其最终目的必定是有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展，制造企业命运的重要力量，形成企业自身的竞争优势与核心力量进而加强对渠道的控制，建立自己掌控的系统，已达到既定目标！但是在实际的操作过程中并不是那么简单，毕竟在始终是以效益为一切的领导者那里，做到最好就是不拿钱开玩笑，因此他们需要考虑的有很多，包括实施横向一体化的优缺点：采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
再回到最近大热的优酷、土豆并购事件，由以上的了解不难知道他们此举就是企业横向一体化的战略体现。
论述横向一体化战略的含义和优缺点
横向一体化战略是企业管理中一个重要的战略概念，在业界广泛应用。
该战略指的是企业不仅仅与上下游企业进行合作，更着重于与同一产业链上的竞争对手进行合作，以共同开发市场、研究和创新产品。
横向一体化战略是企业追求合作共赢的一种战略选择，其内涵和特点决定了其在一定条件下具有明显的优势。
然而，横向一体化战略在实施中也面临一些难以避免的挑战和缺点。
让我们来探讨横向一体化战略的优势。
横向一体化战略的主要优势在于促进了产业链上企业间的合作与共赢。
在传统的纵向一体化战略中，企业更多地是与上下游企业进行合作，而竞争对手往往被排除在合作伙伴的范围之外。
而横向一体化战略打破了这种传统的合作局限性，使得竞争对手也可以成为合作伙伴，共同探讨产业链上的发展，实现资源共享和风险分担。
这种合作关系能够减少企业间的恶性竞争，提高整个产业链的效率和竞争力，促进产业链的良性发展。
横向一体化战略还可以加快企业的创新和技术进步。
通过与同一产业链上的竞争对手进行合作，企业可以共同承担研发成本和风险，加速产品和技术的创新与推广。
竞争对手之间的合作也可以促进技术跨界融合，创造出更具竞争力的产品和解决方案。
这种合作模式有助于整个行业的技术水平的提升，推动产业的快速发展。
然而，横向一体化战略也存在一些缺点和挑战。
与竞争对手进行合作可能会使企业的核心竞争力面临流失的风险。
在与竞争对手进行合作的过程中，企业可能会不经意地流露出自己的核心技术和商业机密，从而遭受竞争对手的窃取和利用。
由于竞争对手之间的合作往往需要进行资源共享和利益分配，可能导致合作伙伴之间的利益冲突和矛盾，甚至影响整个合作的顺利进行。
另外，横向一体化战略也需要企业具备较强的管理和协调能力。
与竞争对手进行合作需要企业具备较高的管理水平和协调能力，以确保合作关系的顺利进行和合作成果的最大化。
企业还需要建立一套合作机制和风险控制体系，以防止合作关系中出现风险和纠纷。
横向一体化战略作为企业管理中的一种重要战略选择，具有合作共赢的优势，可以促进产业链的良性发展和技术创新。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
横向一体化的优势
1.聚焦在核心竞争力的业务上，将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。（这样既可以 取得规模效益，也可以得到更好的服务） 2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力。 4.企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意 图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
相关案例：香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的 品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成 为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工 47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和 180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元， 在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产 棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。 由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部 分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此， 溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上，通过整合不同环节的生产要素和资源，实现资源共享、成本降低、效益提升的战略举措。
下面我们通过一个实际案例来探讨横向一体化的具体应用和效果。
某家电子产品制造企业在市场竞争日趋激烈的情况下，面临着来自同行业竞争对手的价格压力、技术创新压力以及供应链管理压力。
为了应对这些挑战，该企业决定进行横向一体化的战略调整。
首先，该企业与一家专业的电子元器件制造企业进行合作，共同研发生产电子产品所需的核心元器件。
通过整合双方的研发资源和生产能力，不仅提高了产品的质量和性能，还降低了生产成本，提高了市场竞争力。
其次，该企业与一家物流运输企业建立了合作关系，共同打造了高效的供应链体系。
通过整合物流运输、仓储管理和配送服务，实现了原材料和成品的快速运输和高效配送，大大缩短了产品的生产周期，提高了供应链的灵活性和响应速度。
再次，该企业与一家电子产品销售企业展开合作，共同开发市场和销售渠道。
通过整合销售网络和资源，扩大了产品的销售范围和市场份额，提高了产品的知名度和美誉度，实现了销售收入的快速增长。
最后，该企业还与一家金融机构合作，共同开展融资和资金管理业务。
通过整合资金和金融服务，提高了企业的资金利用效率，降低了融资成本，增强了企业的资金实力和风险抵御能力。
通过以上一系列的横向一体化战略举措，该企业取得了显著的成效。
一方面，产品的质量和性能得到了大幅提升，市场竞争力得到了增强；另一方面，生产成本得到了有效控制，销售收入得到了快速增长，企业整体效益得到了显著提升。
综上所述，横向一体化作为一种重要的战略举措，对于提升企业的竞争力、降低成本、提高效益具有重要意义。
然而，企业在实施横向一体化战略时，需要全面考虑市场环境、产业链条、合作伙伴等因素，合理制定战略规划，确保战略目标的顺利实现。
希望以上案例能够为您提供一些启发，谢谢阅读。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上的不同环节之间进行整合，以实现资源共享、成本降低、效率提高的目的。
下面我们将以一个实际案例来具体说明横向一体化的实施和效果。
某电子产品制造企业在生产过程中，原本需要从外部采购零部件，这不仅增加了成本，而且还存在供应不稳定的问题。
为了解决这一问题，企业决定进行横向一体化，即在原有的生产线上增设零部件加工车间。
首先，企业投入资金购置了零部件加工设备，并聘请了具有丰富经验的技术人员进行管理。
随后，企业内部进行了生产流程的调整，将原本外部采购的零部件加工转移到了自己的生产线上。
这样一来，企业不仅能够控制零部件的质量和供应时间，还能够降低采购成本，提高生产效率。
在实施横向一体化之后，该企业取得了明显的效果。
首先，由于不再依赖外部供应商，零部件的供应稳定性得到了保障，生产过程中不再出现因零部件短缺而导致的停工现象。
其次，企业的生产成本明显下降，因为自己生产的零部件成本远低于外部采购的价格。
再者，生产效率也得到了提高，零部件的加工与产品的装配可以更加紧密地配合，减少了生产过程中的等待时间，提高了生产线的利用率。
总的来说，横向一体化对于该企业来说是一次成功的尝试。
通过整合生产线上的不同环节，企业实现了资源共享、成本降低、效率提高的目标。
这不仅使企业在市场竞争中占据了一席之地，还为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
通过以上案例的介绍，我们可以看到横向一体化对企业的重要性和实施的效果。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断寻求创新，不断提升自身的竞争力。
横向一体化作为一种重要的生产模式，对于企业来说具有重要的意义，值得企业在实践中加以尝试和探索。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读！。
供应链创新战略纵向一体化与横向一体化
比如汽车公司生产出来的汽车，通过自己组建的 销售组织来销售。又比如服装企业去做布料的生产、 印染，甚至去种棉花 。这两者都是纵向一体化的体现， 前者是前向一体化，后者是后向一体化。
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实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意 味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。事实往 往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体 化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一 个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料 的困难。而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿 的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的 多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生 产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此 TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。纵向一体 化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。 不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
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TCL的纵向一体化
今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已 经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现 其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内缺乏一个系统性 的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。 而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。技术与 规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突 破。”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情的确是发 展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模 不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠 道才是明智的选择。TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开 始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销 售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正 是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上不同环节之间的整合，通过整合上下游企业资源，实现资源共享、成本降低、效率提升的战略举措。
下面我们以几个实际案例来说明横向一体化的运作模式和效果。
首先，以汽车制造业为例。
在汽车制造业中，横向一体化可以体现为汽车制造商与零部件供应商之间的合作。
例如，通用汽车公司通过收购或合资的方式，与零部件供应商合作，将零部件供应商整合进自己的产业链中，从而实现了对零部件的自主生产和供应。
这样一来，通用汽车公司可以更好地控制零部件的质量和成本，提高生产效率，降低生产成本，提升市场竞争力。
其次，以电子产业为例。
在电子产业中，横向一体化可以体现为电子产品制造商与零部件供应商之间的合作。
例如，苹果公司通过收购芯片设计公司和屏幕制造公司，实现了对关键零部件的自主生产和供应。
这样一来，苹果公司可以更好地控制关键零部件的质量和供应周期，提高产品的性能和稳定性，增强品牌影响力，提升市场占有率。
最后，以食品加工业为例。
在食品加工业中，横向一体化可以体现为食品加工企业与农业生产企业之间的合作。
例如，嘉士利公司通过与农场合作，直接参与农产品的种植和采购，实现了对原材料的自主供应。
这样一来，嘉士利公司可以更好地控制原材料的质量和安全性，降低采购成本，提高产品的竞争力和市场份额。
综上所述，横向一体化是企业在产业链上不同环节之间的整合，通过整合资源实现资源共享、成本降低、效率提升的战略举措。
在汽车制造业、电子产业和食品加工业中，横向一体化都发挥了重要作用，提升了企业的竞争力和市场地位。
因此，企业在制定发展战略时，应充分考虑横向一体化的运作模式和效果，加强产业链上下游合作，实现资源优化配置，实现可持续发展。
横向一体化战略名词解释
横向一体化战略名词解释
横向一体化战略是指企业采用从资源获取到制造、营销和服务的全过程的统一思路，以实现企业的快速发展。
这种策略是企业通过与第三方合作伙伴联合实施的，可以实现资源共享，提高企业效益。
横向一体化战略可以帮助企业更有效地开发新产品和技术，并有效地节省资源，提高企业的效率和竞争力。
横向一体化战略的核心是“以客户为中心”的理念，以满足客户需求为核心，充分利用全球资源和市场优势，以实现企业的竞争优势。
这种战略的实施需要企业深入分析客户需求，合理建立资源配置模式，建立更有效的分销渠道，有效控制成本，提高技术水平，实现企业资源最佳化。
横向一体化战略的实施需要企业重视核心竞争力，建立有效的管理制度和技术体系，以保证企业资源有效整合。
它还要求企业建立一个强大的网络系统，将合作伙伴、供应商、客户、经销商和内部资源连接起来，以形成一个完整的供应链系统，实现企业的横向一体化。
横向一体化战略是企业实现发展的重要手段，它可以有效降低企业的运营成本，提高企业的效率和竞争力。
它还可以提高企业的市场占有率，实现企业的快速发展。
横向一体化战略的实施对企业来说是一个全新的挑战，需要企业充分利用现有资源和市场优势，建立有效的管理制度，
建立强大的网络系统，构建完整的供应链体系，以实现横向一体化的有效运作。
只有企业在实施横向一体化战略的过程中，以客户为中心，能够有效提高企业的效益，才能实现企业的可持续发展。
横向一体化案例
横向一体化案例
横向一体化是指企业在同一产业链上不同环节的整合，通过收购、兼并、合作
等方式，实现资源共享、成本降低、效率提高，从而获取更大的市场份额和竞争优势。
下面我们将以几个实际案例来说明横向一体化的实施和效果。
首先，我们可以看到在电子消费品行业，一些公司通过横向一体化的方式实现
了产品线的拓展。
比如，一家专门生产手机的公司，通过收购其他电子产品制造商，如电视、音响等，实现了从单一产品到多元化产品的转变。
这样一来，不仅可以提高公司的市场覆盖率，还可以减少生产成本，提高利润空间。
其次，在食品行业，一些公司也通过横向一体化来实现原材料的自给自足。
比如，一家饮料生产商，通过收购果园、种植基地，自己种植水果和蔬菜，生产果汁和蔬菜汁，从而减少了对原材料的依赖，降低了采购成本，提高了产品的质量和竞争力。
此外，在零售行业，一些企业也通过横向一体化的方式实现了线上线下的融合。
比如，一家实体店铺，通过与电商平台合作，将线下的产品销售渠道与线上的电商平台相结合，实现了线上线下销售的互通互通，提高了产品的曝光度和销售额。
最后，在制造业，一些公司通过横向一体化实现了生产工艺的整合。
比如，一
家机械制造企业，通过收购其他零部件制造商，实现了整个产品的自主生产，从而提高了产品的质量和稳定性，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
综上所述，横向一体化在不同行业的不同企业中都有着广泛的应用。
通过横向
一体化，企业可以实现资源的整合和优化，提高了市场竞争力和盈利能力。
因此，对于企业来说，横向一体化是一种有效的发展战略，可以帮助企业在市场竞争中获得更大的优势。
论述一体化成长战略类型
论述一体化成长战略类型
一体化成长战略主要分为以下三种类型：
1.横向一体化：也称为水平一体化，它是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长战略。
这种战略主要通过整合资源，提高企业在市场上的竞争地位，或者通过扩大生产规模，降低单位生产成本。
2.纵向一体化：纵向一体化分为前向一体化和后向一体化两种形式。
前向一体化是指企业向前控制分销商（包括代理商、批发商、零售商）或建立自己的分销网点，来实现产销一体化的成长战略。
后向一体化则是指企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产一体化的成长战略。
纵向一体化的主要目的是减少企业的交易成本，提高企业的供应链效率和稳定性。
3.混合一体化：混合一体化是指企业同时实施横向一体化和纵向一体化的成长战略，这种战略主要应用于大型企业集团，通过整合产业链上下游的资源，实现多元化发展。
实施一体化成长战略可以增强企业的竞争力和稳定性，但同时也需要企业具备相应的管理能力和资源整合能力。
在实施一体化成长战略时，企业需要考虑自身的实际情况和能力水平，以及市场的需求和竞争状况，制定出符合自身特点的一体化成长战略。
供应链横向一体化和纵向一体化的概念
供应链横向一体化和纵向一体化的概念供应链的世界就像一场没有终点的马拉松，大家都在追赶着效率、成本和速度。
说到供应链，有两个词儿你可能会听得不少，横向一体化和纵向一体化。
听起来有点高大上，其实背后的道理就像做家务一样简单。
咱们就来聊聊这俩玩意儿，别担心，轻松一点，幽默一点，让你明白得透透的。
横向一体化。
这个概念听起来像个外星人名字，其实就是企业之间的合作，咱们可以想象成“兄弟联合”。
就像你跟邻居一起合伙开个小摊，卖点什么美食，虽然你俩各有各的特色，但为了降低成本和增加市场份额，你们决定联手。
这种方式能让大家互惠互利，减少竞争，嘿嘿，大家一起赚钱，谁会拒绝呢？横向一体化可以让企业们在市场上更有话语权，定价权，轻松打败那些单打独斗的竞争对手。
比如，想象一下，如果你和邻居都开了冰淇淋店，彼此联手推广，顾客看到你们两家一起打折，肯定觉得更划算，生意自然就火了。
再说说纵向一体化。
这就像是家里的父母在管孩子，或者说是一个企业自己把生产、供应和销售一条龙搞定。
就好比你在厨房做饭，先从超市买菜，再洗菜、切菜，最后炒菜。
看，整个流程你自己全包了，既省心又省钱。
纵向一体化的目的就是让企业在整个供应链的每一个环节都能掌控得住，免得有些环节掉链子，影响最终的产品质量和成本。
举个例子，某个汽车制造商为了确保零部件的质量，决定自己生产发动机，而不是依赖外面的供应商。
这一招不仅能降低成本，还能提升产品的竞争力，真是一举两得。
这两个概念其实就是企业为了在市场上生存与发展，不得不做的选择。
横向一体化让你们一起抱团取暖，纵向一体化让你能稳稳当当地掌控每一步。
就像你想开一家餐厅，如果你只靠一家供应商，万一那家供应商出现问题，你的餐厅可能就要关门大吉。
可是如果你自己种菜、养鸡，搞得定供应链，你就能稳如泰山，生意越做越好。
这两种一体化方式各有优缺点。
横向一体化可能导致企业之间的合作关系变得复杂，大家都想吃大饼，难免会出现利益纠纷。
而纵向一体化，虽然可以提高控制力，但一旦市场出现波动，企业可能会承受更大的风险。
横向一体化：供应链的多元化发展
横向一体化：供应链的多元化发展横向一体化，即企业在同一产业链上与其他企业合作，整合资源，以实现产业链的优化和升级。
这一战略对企业来说，是实现供应链多元化发展的关键手段。
通过横向一体化，企业能够实现规模经济。
例如，企业可以通过与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，实现原材料采购、产品分销等方面的规模经济。
这不仅能降低生产成本，提高经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
横向一体化还有助于企业提高产业链的协同效应。
通过整合产业链上的优势资源，企业可以实现产业链各环节之间的协同作战，提高整体运作效率。
例如，企业可以通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现产业链上的信息共享、资源互补，从而提高整个产业链的运作效率。
这种协同效应不仅能提高企业的运作效率，降低浪费，还能提高客户满意度。
横向一体化还有助于企业提高风险应对能力。
在供应链多元化发展的过程中，企业面临的市场风险、政策风险等不断增加。
通过横向一体化，企业可以有效地分散风险，提高风险应对能力。
例如，企业可以通过与多家供应商建立合作关系，实现供应商的多元化，降低单一供应商风险。
这种风险应对能力能让企业更好地应对市场变化，减少损失。
那么，如何实现供应链的横向一体化呢？企业需要加强产业链上下游企业的沟通与合作。
这包括定期举行会议，分享市场信息、技术研发等方面的成果，以及建立紧密的合作关系，实现产业链的协同发展。
企业需要优化供应链管理。
这包括引入先进的供应链管理理念和方法，如供应链协同、库存管理等，以提高整体运作效率。
第三，企业需要推进技术创新。
这包括不断引进先进的生产工艺和设备，提高产品质量，降低生产成本，以提高整体竞争力。
第四，企业需要加强人才培养与引进。
这包括提供培训机会，提高员工素质，以及引进高素质的人才，为企业的发展提供人才保障。
企业需要注重企业文化建设。
这包括积极营造积极向上、团队合作的企业文化氛围，以增强员工的凝聚力和向心力，推动企业的持续发展。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别
• 后向一体化：
• 是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分 原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施； 纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的优势
1. 控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。 2. 把供应商的利润转化成自己的利润。 3. 确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定性。 4. 控制产品的分销渠道、减少产品的库存积压。 5. 提高差异化能力。保持自己的核心竞争力，不断创新。例如葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化。 6. 提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自 己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。(可以保持核心竞争力) 7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进 入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8. 扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被排斥。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC （Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月 以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
1. 多元化经营可以充分利用企业内部优势。
与专业化经营的企业相比，相当于将多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多 个产业、产品放在一个企业或集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优 势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同 经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。此外，多元化经营可 实现企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不 得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个内部资本市场，可通过内部的资金调度解决资 金不足的问题，使多元化企业比专业化企业得到更多的投资和获利的机会。不仅如此，多元化经营可将外部非 确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。 特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取 规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提 是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。
横向一体化战略案例
横向一体化战略案例
横向一体化战略是企业在同一产业链上不同环节之间的整合，旨在实现资源共享、成本降低、效率提高、市场竞争力增强等目标。
下面我们将以某知名企业为例，探讨其横向一体化战略的案例。
该企业是一家以家电产品为主营业务的公司，其主要产品包括电视、空调、洗
衣机等。
在面对市场竞争日益激烈的情况下，该企业意识到单一产品的竞争已经不再具备优势，因此开始进行横向一体化战略的布局。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，通过收购或合作方式，逐步整合
了电子元器件、显示屏等关键零部件的生产企业，实现了对关键零部件的自主供应，降低了生产成本，提高了产品质量和生产效率。
其次，该企业在销售渠道方面也进行了横向一体化，通过收购、合作或自建直
营店等方式，逐步整合了线上线下销售渠道，实现了销售渠道的统一管理和资源整合，提高了销售效率和市场覆盖能力。
此外，该企业还在售后服务方面进行了横向一体化，建立了统一的售后服务体系，整合了客户服务热线、维修服务网点等资源，提高了售后服务的响应速度和服务质量。
通过横向一体化战略的实施，该企业不仅实现了生产、销售、售后服务等环节
的资源整合和优化，提高了整体运营效率，降低了成本，还加强了在市场竞争中的竞争力，提升了企业的品牌影响力和市场地位。
总之，横向一体化战略的实施，对于企业来说具有重要的战略意义，可以有效
整合资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力，是企业在面对激烈市场竞争时的重要战略选择。
希望本案例能够为广大企业提供借鉴和参考，实现自身的可持续发展和竞争优势。
纵向一体化与横向一体化的优劣势
纵向一体化与横向一体化的优劣势
纵向一体化和横向一体化是两种不同的组织架构模式，它们各自有着不同的优劣势。
纵向一体化优势：
1. 控制权集中：纵向一体化可以使组织内的决策和控制权集中在一处，有助于提高高层管理者的控制和决策效率。
2. 协同效应增强：纵向一体化可以促进各个部门之间的协同合作，通过集中资源和专业知识，提高协同效应。
3. 简化决策过程：纵向一体化可以减少信息传递和沟通的环节，使决策过程更快速和高效。
纵向一体化劣势：
1. 繁琐的管理结构：由于控制权集中在高层管理层，纵向一体化可能导致组织层级结构过于繁琐，影响组织的灵活性和响应能力。
2. 创新能力受限：纵向一体化可能抑制创新能力，因为创新往往需要自由的思考和行动，而过度的控制和规范可能对创新造成阻碍。
3. 高昂的成本：纵向一体化要求组织内部具备各种专业能力，需要投入大量资源来建立和维护。
横向一体化优势：
1. 灵活性和响应能力：横向一体化可以使组织结构更扁平化，减少层级间的沟通和决策环节，提高组织的灵活性和响应能力。
2. 促进创新：横向一体化鼓励不同部门之间的交流和合作，有利于创新思维的碰撞和新产品或服务的开发。
3. 资源优化：横向一体化可以使组织内的资源得到更好的整合和优化利用，提高资源的利用效率。
横向一体化劣势：
1. 协调困难：横向一体化增加了不同部门之间的协调和沟通的难度，不同部门之间可能存在利益冲突和决策分歧。
2. 控制难度：横向一体化可能导致控制和管理的难度增加，因为各部门间的决策和行动更为分散和自主。
3. 决策效率低下：横向一体化可能导致决策过程变得冗长，需要进行大量的协商和共识达成。
横向一体化
横向一体化
横向一体化是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。
横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
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企业在其成长过程中不可避免的会涉及到一体化问题。
企业一体化有三形式，即水平一体化、垂直一体化和混合一体化。
水平一体化，指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资兴建新的生产经营的单位，形成多工厂企业，以扩大企业规模。
其经济效率主要来自“多工厂经济性”，通过扩大生产批量，降低生产成本，实现规模经济。
垂直一体化，是企业在供产销方面实行纵向渗透和扩张，由原来的市场协调转化为企业内部管理协调，减少交易成本，实现规模经济与范围经济。
2.发展战略。
具体包括：(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；(3)多角化战略。
即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
横向一体化横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。
横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。
直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。
横向一体化的实施有两种形式：一是合并，二是结成战略联盟。
横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。
战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。
二）横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
该类增长可以从三个方向进行：① 扩大原有产品的生产和销售；② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。
其实质则是：提高系统的“结构级别”。
前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
缺点：企业文化的不同是管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
横向一体化的多品牌战略都拥有着共同的属性:一、资源共享——在“物”本产业化的过程中，同类产品，是具备占用单一资源模式的特性的；二、企业文化共享及大品牌效应——企业文化共享，有助子品牌在入市初期占有极大的天赋，依托母体的强势品牌力辐射自身；三、搭配、互补——如运动装备从衣服到鞋子再到配件的搭配销售，P&G也是通过这样的搭配销售来满足消费者，全副武装自己的诉求；四、规模经济——遏制对手的扩张，维持自己的竞争地位及竞争意图。
品牌的横向一体化，是企业规模化的第一步走势！也是跨国经营的必由之路~ 2 横向界面管理准则：模糊处理横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。
由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。
在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。
因此现代企业管理不可避免地会涉及到许多横向界面问题。
模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激，提出巧妙的解决方案。
对于横向界面而言。
实施模糊处理必须做到以下几点。
(1)跨职能整合。
横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大程度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。
具体地说，包含两方面的内容：一是要谈化传统意义中的严格的岗位职资划分；二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多职能管理知识的通才。
(2)充分沟通。
横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。
因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的磨擦度，实现“管大家与大家管”的融合。
(3)协商合作。
不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。
这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身，任何形式的交流都不可避免地会存留一些信息死角。
因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
"横向一体化战略-战略实施准则规模的扩大可以提供很大的竞争优横向一体化战略势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略某电冰箱企业的横向一体化增长示意图更多>>故善用兵者，譬如率然。
率然者，常山之蛇也。
击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。
——《孙子·九地篇》中国企业的市场集中度之低，是加入WTO后无法负担得起的。
200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高，如此怎能与狼共舞呢？一体化战略是解决企业如何长大的一种主要战略形式。
下面先给大家讲一个真实的故事和一个有意无意的评论。
【案例】上个世纪上半叶，亨利·福特依靠福特公司自己的力量，在汽车城底特律以外的地方建立了罗格河工厂。
这个工厂实现了惊人的一体化。
工厂的一端进去的是源源不断的铁矿石，另一端则开出来一辆辆的汽车，停放在一个巨大的停车场上。
我们知道，正是福特对一体化和规模经济的着迷，导致他几十年一贯制生产黑色T型车，后来被通用汽车公司超过。
英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。
这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。
但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。
尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评论却并不是没有一点道理。
一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题选择标准：横向一体化战略■在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
■企业在一个成长着的产业中进行竞争。
■规模的扩大可以提供很大竞争优势。
■企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。
■竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。
需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
【案例】青岛啤酒的扩张青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。
近百年来，青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。
1993年，青岛啤酒股份有限公司创立，同时在香港联交所和上海证交所成功上市。
但是，青岛啤酒的规模却不够大。
1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的NO1。
相比之下，美国AB公司的啤酒年产量达1400万吨，占全国市场份额的48%。
对中国啤酒市场集中度之低，青岛啤酒老总彭作义这样形容道：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。
狼是指40多个洋品牌的进攻，虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸割据，小老鼠是指几百家杂牌军的啃噬。
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；1999年9月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；6月，对陕西渭南秦啤酒厂控股；……到2000年底，青岛啤酒用不到3年的时间，通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。