管理知识-某公司绩效管理实施及推行实务yjihje 精品
某公司绩效管理实施及推行实务-yjihje
2019/11/13
拥有庞大的管理资料库
Page18
基于平衡计分卡的绩效考核
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
传统绩效评估的缺陷 单一的注重财务指标
纵向不一致
•财务类指标作为唯一的考核标准 •财务指标只代表过去，并不代表未来 •销售高峰之时往往是顾客满意度下降之际
•某公司个人指标、部门的指标都百分之 百的完成了，然而公司的目标没有实现 •公司绩效管理体系与战略严重脱节
2019/11/13
拥有庞大的管理资料库
Page4
激励
企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及
相应的激励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或
自发的学习与贡献自己的才能专长，再严密的计划与控
制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学
习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的
企业发展的过程是企业员工提升、 进步的过程；是顾客、供应商互利的过 程。因此，企业的战略也与此几者难以 分割，而员工的成长与进步是战略目标 能得以实现的前提。所以企业战略的实 现还是应把重点放到企业内部员工身上 来。
2019/11/13
拥有庞大的管理资料库
Page14
2019/11/13
4﹒机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准 与操作规程，推动操作规范化。
5﹒整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。
6﹒明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当 的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段 来配合即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力 避免直接指挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。
从战略面看绩效管理
自我实现 被认可与尊重
公司绩效如何实施管理制度
公司绩效如何实施管理制度绩效管理是一个系统的过程，它涉及到目标设定、绩效评估、反馈与沟通以及绩效改进等多个环节。
要实施有效的绩效管理制度，首先需要明确企业的战略目标，并将这些目标分解到各个部门乃至个人，确保每个员工的工作目标与企业的整体方向一致。
制定具体的绩效指标是关键。
绩效指标应具体、可量化，并与员工的岗位职责紧密相关。
例如，销售人员的绩效指标可能包括销售额、新客户开发数量等；而对于客户服务人员，则可能是服务质量、客户满意度等。
通过KI（关键绩效指标）的设定，可以更客观地评价员工的工作表现。
在绩效评估阶段，管理者应定期与员工进行一对一的沟通，这不仅是对过去工作的回顾，更是对未来工作计划的指导。
这种沟通应该是双向的，管理者需要倾听员工的意见和建议，同时也要给予清晰的反馈和指导。
为了确保绩效管理的公正性和透明性，企业应该建立起一套完善的奖惩机制。
这包括但不限于奖金、晋升机会、培训发展等正面激励，以及对于绩效不达标者的改进计划或必要的管理措施。
这样的机制能够激发员工的内在动力，促使他们为实现更好的绩效而努力。
绩效管理制度的实施还需要配套的IT系统支持。
现代企业管理软件如ER、CRM等，可以帮助企业更好地跟踪绩效数据，分析绩效结果，从而为决策提供有力支持。
在实施过程中，企业还应注意以下几点：1. 绩效管理制度不是一成不变的，它需要根据企业发展的实际情况进行调整和优化。
2. 培训是实施绩效管理制度的重要环节，确保所有员工都能理解并接受绩效管理的理念和方法。
3. 高层领导的支持和示范作用至关重要，他们是推动绩效管理制度落地的关键力量。
某集团绩效管理体系绩效考核实务课件.pptx
态度 10%
2003-3-17
16
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
各职能部门正副职绩效考核
部门正副职
季度 年度
KPI 100%
年度KPI 80%
能力 10%
态度 10%
2003-3-17
17
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位 绩效考核
基层管理人员 技术岗位
KPI考核
能力考核
态度考核
年度考核
注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》
2003-3-17
13
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评
价，12次月考平均分做为年度考核成绩
员工姓名
岗位
所属部门
考核期间
2003-3-17
14
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
辅助工、通用序列内务员绩效考核
辅助工 内务员
月度
工作评价 100%
年度
12个月考核 分数平均值
100%
2003-3-17
15
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销 售人员为季考加年考
销售人员
月度 季度
年度
KPI 100%
KPI年度评价 80%
能力 10%
其他营销岗位 其他通用岗位
季度
KPI 100%
年度
年度KPI 60%
能力 20%
态度 20%
2003-3-17
18
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
员工年度绩效考核表
某公司目标管理与绩效考核实施方案
某公司目标管理与绩效考核实施方案一、引言在现代企业管理中，目标管理和绩效考核是必不可少的环节。
通过设置明确的目标并对员工绩效进行定量化评估，企业可以更好地调整战略方向，达成业务目标，并最终提高员工绩效和企业效益。
本文将介绍某公司的目标管理与绩效考核实施方案。
二、目标管理实施方案1. 建立目标体系划分目标体系是实施目标管理的第一步。
在建立目标体系之前，企业需要先审查自身战略和目标，并在此基础上制定一个精细的目标体系，必须确保线上线下的目标一致性，为员工提供指向性明确的目标，并与公司战略以及员工所执行的职责相匹配。
目标体系应当包含战略目标、年度目标、季度目标以及月度目标。
2. 阶段性管理与追踪目标体系建立之后，企业可以采取阶段性管理和追踪的方式，实现目标实施的可控性。
企业需要根据目标的大小、分解后的等级、关键绩效指标等划定阶段性目标，并协调相关部门工作，将各阶段目标环环相扣。
各部门、各级别人员必须在约定的时间内完成目标，并进行自我评价以及组织领导的评审。
企业可以通过评估结果将目标真正贯彻落实，和指导企业的后续经营方向。
3. 目标考核与奖惩机制目标考核与奖惩机制是目标管理的关键环节。
企业需要根据目标体系制定科学的考核办法，并严格适用。
考核办法应当明确权重、考核内容、考核标准、考核方式以及考核周期等要素。
在考核中，企业还可以视情况向员工提供充足价值的奖惩手段，以提高员工工作积极性和干事创业意愿。
三、绩效考核实施方案1. 设计绩效指标指标是绩效考核的核心之一。
企业需要根据自身业务类型和目标制定量化、可衡量、关键的绩效指标。
绩效指标包括目标性指标和过程性指标。
其中，目标性指标反映目标的实现程度，而过程性指标则重在考察员工的工作能力和工作态度等非量化能力以及所具备的个人素质。
2. 制度建设制度建设是绩效管理的基础。
企业需要制定绩效管理相关规定，如绩效管理细则、考核流程、考核标准、考核周期、结果公示等。
建立制度之后，将使员工对绩效考核有了正确、全面的认识，员工的绩效就可以得到准确的评估和管理，避免了恶性竞争的情况出现。
绩效管理的推行与实施
绩 效 计 划 准 备 工 作
1、关于企业的信息
2、关于部门的信息 3、关于个人的信息
绩 效 计 划 审 定 和 确 认
1、管理人员与员工是否达成共识
2、绩效计划结束应达到的结果
关键业绩指标（KPI）
定义
关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩 表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。
关键业绩指标价值
情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果
报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报 告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
二、绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则
1_
2_
KPI(有水喝)
3_
三、绩效管理流程与评估
企业战略与经 营目标
关键事件
职位分析 职责确定
确定公司工作目标、考评指标与内容
确定部门工作目标、考评指标与内容
确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 沟通过程 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 实施、辅导 确定改进计划
环境
管理效能
衡量方式
一、目标管理体系展开的六步骤
St核 绩效面谈
公 司 愿 景 与 策 略
Step2. Step3. Step4. Step5.
Step6.
绩效改善
设定目标的SMART原则
1
S (Specific)
具体明确的 能够衡量的
2
M (Measurable) A (Achievable)
绩效管理实务知识要点
绩效管理实务知识要点绩效管理是指通过有效的绩效评估、激励措施和工作计划实现组织目标的过程。
在实际的工作中，绩效管理要点是非常重要的，下面将详细介绍一些绩效管理实务知识要点，希望能够帮助读者更好地了解绩效管理。
1. 设定合理的目标首先，要实现绩效管理的目标，需要明确、具体、可衡量的目标设定。
这个目标应该与组织的战略目标相吻合，并考虑员工的能力和意愿。
合理的目标可以激发员工的工作积极性和责任心，在完成任务时表现出更高的绩效水平。
2. 采用科学的绩效评估方法绩效评估是绩效管理最重要的环节之一。
采用科学的绩效评估方法可以有效评估员工的工作表现，确定员工的优点和问题，并为后续的奖惩措施提供依据。
据实体分析和效果评估通常是常用的绩效评估方法。
据实体分析是指对员工表现的具体事实进行分析和总结，从而确定其工作表现的优点和不足。
根据分析结果，对员工进行奖励或制定工作计划和培训计划等。
效果评估是以实际工作成果为判断标准，评估员工的工作绩效。
这种方法可以更客观地评估员工的工作表现，但需要在工作目标设定时制定明确的部门和项目的目标。
3. 提供职业成长机会员工的职业成长和发展是绩效管理中至关重要的因素之一。
因此，组织应该为员工提供培训机会，使员工能够获得新的知识和技能，从而提高业务能力和绩效水平。
此外，组织还可以为员工提供晋升和升职机会，激励员工积极进取和发挥个人潜能。
4. 建立激励机制激励机制是绩效管理中的一个重要环节。
通过建立适当的激励机制，可以激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的绩效水平。
常见的激励措施包括薪酬、职务升迁、奖金和表彰等。
5. 开展绩效评估反馈绩效评估反馈是指在完成绩效评估后，对员工进行评估结果的详细解读和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现，并为下一次工作提供指导和建议。
反馈过程应尽可能避免评估员工的个人特征，而应集中评估工作绩效的实质。
通过反馈，可以建立员工和管理人员之间的沟通桥梁，促进双方的理解和合作，促进组织各项工作的顺利开展。
某某有限公司绩效管理制度及考核实施细则
某某有限公司绩效管理制度及考核实施细则绩效管理制度及考核实施细则是有限公司对员工的工作表现进行评估和激励的一种管理机制。
该制度的目的是通过设定明确的目标、制定合理的评估标准和激励措施，提高员工的工作效率和整体业绩，促进公司的发展。
一、绩效管理目标1、提升员工工作效率，实现公司整体绩效的增长；2、促进员工个人成长和发展，提高员工的工作满意度；3、激励员工积极进取，营造良好的工作氛围。
二、绩效管理流程1、目标设定阶段：每年初，公司将制定整体目标，并分解到各个部门和员工，目标主要包括业绩目标、个人发展目标和团队目标。
2、绩效评估阶段：在一年的绩效周期结束后，进行绩效评估。
评估分为自评、上级评估和同事评估。
（1）自评：员工需按照规定的评估标准，对自己的绩效进行自我评估。
自评要客观、真实，不能夸大事实。
（2）上级评估：员工的直接上级将根据员工的实际工作表现，对其进行评估，评估内容主要包括工作成果、工作质量、工作态度等。
（3）同事评估：员工的同事对其进行评估，主要评估员工的合作能力、团队意识和人际关系等。
3、绩效反馈阶段：评估结果将通过面谈的形式向员工进行反馈，面谈内容包括评估结果、优点和不足之处，以及个人发展规划等。
三、绩效管理标准绩效管理标准是评估员工绩效的依据，主要包括以下方面：1、工作成果：评估员工的工作成果，包括完成的任务数量、质量和效益等。
2、工作质量：评估员工的工作质量，包括工作的准确率、及时性和专业水平等。
3、工作态度：评估员工的工作态度，包括工作积极性、责任心、团队合作意识等。
4、个人发展：评估员工的个人发展，包括自我学习、培训参与和知识更新等。
四、绩效激励和奖励机制为了激励员工积极进取，公司将根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
1、薪资奖励：绩效优秀的员工将享受较高的工资涨幅，同时纳入年度奖金考核范围。
2、晋升机会：绩效优秀的员工将有更多的晋升机会，并获得更高的职位和薪资水平。
某公司绩效管理与考核实施细则)
5.绩效考核工具
5.1工作任务绩效 根据部门和职位的不同采用二种不同的考核工具：
部门性质 生产运营类
销售类 作业类 职能类 ……
员工类型 部门及负责人
员工 部门及负责人
员工 部门及负责人
员工 部门及负责人
员工
月度
年度
部门业绩评价表 部门业绩评价表
个人业绩评价表
部价表 部门业绩评价表
工作计划评价表
工作计划评价表 部门业绩评价表
工作计划评价表
不同的考核对象对应的考核周期、考核内容和比率分别为
部门性质 员工类型
营销类 生产运营类
作业类
管理人员 一般员工
职能类 ……
管理人员 一般员工
月度
工作任务绩效 (100%)
工作任务绩效 (100%)
工作任务绩效 (100%)
工作任务绩效 (100%)
年度
工作任务绩效(70%) 管理绩效(30%)
工作任务绩效(70) 周边绩效(30%)
3.5行政人事部作为绩效管理的归口部门，负责记录员 工历次考核结果，并作为员工年终绩效奖金发放、 岗位轮换、培训和发展的依据。
4. 绩效管理内容和考核周期
4.1 根据考核对象范围的不同分为： 部门绩效考核、员工绩效考核。
4.2根据考核内容的不同分为： 工作任务绩效、管理绩效、周边绩效
4.3根据公司部门性质的不同划分为： 营销类、生产营运类、作业类和职能类等
企业绩效管理操作实务
企业绩效管理操作实务汇报人：2024-01-06•企业绩效管理概述•绩效管理体系•绩效管理工具与技术目录•绩效管理实践与案例•绩效管理的挑战与未来发展01企业绩效管理概述企业绩效管理是一种系统的方法，旨在通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励优秀表现等方式，提升企业的整体绩效。
定义确保企业战略目标的实现，提高员工的绩效水平，促进企业的可持续发展。
目标定义与目标010204提高员工的工作积极性和主动性，增强员工的归属感和忠诚度。
帮助企业实现战略目标，提高企业的竞争力和市场地位。
促进企业内部沟通与协作，提高整体运营效率。
为员工晋升、薪酬调整等人力资源决策提供依据。
03目标明确公平公正及时反馈激励与约束01020304确保绩效评估的目标与企业的战略目标保持一致。
确保评估过程公平、公正，避免主观偏见和歧视。
及时为员工提供绩效反馈，帮助员工了解自己的表现和改进方向。
建立有效的激励机制和约束机制，鼓励优秀表现，改进低绩效。
02绩效管理体系制定明确的目标根据企业战略和业务计划，制定具体的、可衡量的绩效目标，确保员工明确了解自己的工作要求和期望。
设定合理的权重根据各项工作的优先级和重要程度，为各项绩效目标设定合理的权重，以突出重点。
制定行动计划为实现绩效目标，制定具体的行动计划，包括资源分配、时间安排等，以确保目标的可实现性。
在绩效实施过程中，保持与员工的持续沟通，及时了解员工的工作进展和困难，提供必要的支持和指导。
持续沟通与监控根据实际情况和环境变化，适时调整行动计划和目标，以确保绩效实施的有效性。
调整与优化对员工的工作表现和成果进行记录和数据收集，为后续的绩效考核提供依据。
记录与收集数据根据绩效目标和行动计划，制定具体的考核标准，确保考核的公正性和客观性。
制定考核标准进行考核评估考核结果反馈按照考核标准对员工的工作表现进行评估，综合考虑定量和定性指标，确保评估的全面性。
将考核结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现和不足之处。
公司绩效考核管理知识实施
目录第一章人力资源管理系统中的绩效管理第一节重思绩效评估第二节绩效管理的位置第二章绩效管理的基础第一节目标管理第二节工作分析第三章关键绩效指标的设定第一节目的与基本概念第二节设定关键绩效指标的程序第三节设定关键绩效指标的实例第四章绩效管理的过程(一)：绩效计划第一节绩效管理是一个完整的系统第二节绩效计划第五章绩效管理的过程(二)：绩效实施与管理第一节绩效实施与管理中的误区第二节持续的绩效沟通第三节绩效信息的收集第六章绩效管理的过程(三)：绩效评估第一节绩效评估的主要方法第二节绩效评估的实施第七章绩效管理的过程(四)：绩效反馈面谈第一节绩效反馈面谈前的准备第二节绩效反馈面谈的过程第八章绩效评估结果的应用第一节绩效评估结果的用选第二节绩效改进计划第九章应注意的问题与实施的培训第一节制定和实施绩效管理系统应注意的问题第二节绩效管理的培训第十章绩效管理的应用实例案例一：K公司的绩效管理规程案例二：C公司的绩效沟通制度案例三：W公司的绩效评估实施方案第一章人力资源管理系统中的绩效管理一、绩效评估：出了什么问题谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。
每年的年终，许多不同的公司都在上演着相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。
下面我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景：案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。
人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表个的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2业绩、苦劳与奖金N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。
推荐-企业绩效管理实务 精品
绩效考核 反馈面谈
绩效考核 结果汇总
16
1.8 绩效管理实施中的角色与职责分工
高层管理者
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
中层及一线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标 提供员工完成任务所必需的有关资源 积极与员工沟通 必要的员工指导 评估员工的绩效并提出改进建议
5
1.2 名家观点
6
世界第一经理人
美国：《财富》 Manager of the Century
7
力争实施公平和有效的绩效考评
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力 的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。
显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支 持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓 越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当 然，最重要的还是它发挥了实际作用。
19
② 目标管理法 MBO
现代管理学之父 德鲁克 1954年《管理的实践》
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
20
组织的 总体目标
公司目标
HX集团
A/B/C公司
LS公司
部门目标
员工 个人目标
物流部 销售部 配送
11
经营战略
经营目标 与任务
执行
绩效管理
经营结果
12
1.5 实施绩效管理的核心目的
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）引导员工行为，督促员工全面履行岗位职责； （3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2021/3/5
Page8
二 支持：
支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技术、 作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织结构与授 权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工作绩效的大敌， 也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作无力感的理由。“工 欲善其事，必先利其器”，所指的除了工具之外，更应理解为 工作进行中所涉及的一切配套的材料、知识、方法、程序、应 变措施等众多因素所构成的“支持系统”，此系统用来协助员 工在需要的时候可以获得及时的支持。举例如下﹕
用例
◎企为策略 ◎目标 ◎期望的绩效 ◎目前的绩效 ◎团队绩效的改
进能力
员 工 行
模 式
为
内 容 条 件
现
表 管理应
用例
核定:
2021/3/5
知识
感受黑暗
行为者能 分辨明暗
◎教育 ◎技巧
审核:
支持 开关
激励 灯亮
屋里有电灯开关 灯会亮
◎工具 ◎技术 ◎科技 ◎手法 ◎过程 ◎制度与程序 ◎组织
能力
打开开关
2021/3/5
Page3
“问题”如何暴露才是最有效的
从经营管理的现实而言，为了企业与员工共同的美好将 来，与其等待员工自觉与自发地〝一起〞改变这个环境， 不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！ 再者从投资报酬的现实面来看，付出一些〝可控制成本 〞来预防〝不可控制成本〞的泛滥，诸如：低产出造成 的高折旧成本、效率损失成本、物料浪费成本、品质不 良成本、故障成本、市场机会损失成本、‥‥‥等等， 应有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻 的潜在成本风险，企业在创造环境条件上的任何投资都 是有价值的。
3﹒经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明化、 公開化与公众化。
4﹒公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及时 化与目视化。
5﹒对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工作
绩效。
2021/3/5
Page7
一 信息：
员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目标与 期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包括了公司
来。素有“绩效科技之父”美称的美国心理学家吉伯特
(Thomas F. Gilbert)就曾指出：企业的环境条件（主要
包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要
包括知识、能力与动机三者）有着关键的激发与促进作
用。
2021/3/5
Page5
信息
模 内容
暗室
企 业
式 条件
行为者身处暗室
环 境 条 件 管理应
2021/3/5
Page2
~凡 人 心~
80萬人
◆70%的人認為自己領導能力在平均水準以上。 ◆沒有人認為自己與別人相處能力比別人差。 甚至有60%的人認為自己是在前面百分之十內，25%的 人認為自己是在前面百分之一內。
有一個研究針對五百名職員與技術人員做過調查 ─ 有58%的人認為自己的表現在前面百分之十。 ─ 有81%的人認為自己的績效應在前面的百分之二十。
2021/3/5
Page4
激励
企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及
相应的激励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或
自发的学习与贡献自己的才能专长，再严密的计划与控
制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学
习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的
引导再配合适当的激励机制便可以使组织的功能活化起
2021/3/5
Page9
1﹒方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、 广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具 不方便而影响时效。
2﹒计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。
3﹒集中的办公场所的设置应是很好的方式。
4﹒机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准 与操作规程，推动操作规范化。
5﹒整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。
6﹒明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当 的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段 来配合即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力 避免直接指挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。
2021/3/5
◎物质 ◎精神
动机
喜欢明亮
行为者会 打开开关
◎体力 ◎智力
制表:
行为者希 望明亮
◎喜好 ◎偏爱 ◎需要 ◎价值观
Байду номын сангаасPage6
1﹒对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营管理 者的价值取向清楚告知所有员工，并且应在经营管理者 自身的言行与决策中充份展现。
2﹒明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及相应 的激励或奖罚措施。
2021/3/5
主講人：陳坤剛
PageP:1age1
~凡 人 心~
50%以上的人
◆一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評 估自己的績效應落在前面之處。
◆有一研究針對80萬高中生做過調查，發現大部份認為自己的能 力在平均水準之上。 有70%的人認為自己領導能力在平均水準之上。
◆ 0%的人認為自己與別人相處的能力在平均水準以下，60%的人 認為自己在前面的百分之十，而25%的人認為自己在前面的百 分之一。
Page10
三 激励：
使员工愿意全力以赴地为工作绩效(更重要的是为自己)而努力，让 员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了适时的激励 是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且时机适切，不论 是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群 节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡献有着难以估计的差别。 此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士 气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给 企业带来相当程度的物质（包含效率）损失。惩罚不当的行为固然 是管理所需，但往往不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多 鼓励、少责骂”。关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下﹕