企业中高级人才的能力素质提升

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结合，最终实现企业目标。

(2)实现绩效管理e 化。这里的“e ”有两个方面的含义，一是电子化(electronic)，另一个含义是高效化(efficiency)。也就是说，提高绩效管理的效率是根本目的，电子化是实现这一目的的手段。合适的绩效管理软件是实施绩效管理的重要组成部分。信息的电子化、流程的电子化和管理的电子化是保证绩效管理有效实施的前提，避免了以往传统的考核中人为因素，降低操作成本，提高可信度和准确度，结果更可行、更合理、更直观，绩效面谈更具备说理性和互动性。这是绩效管理的必经之路。

(3)建立公开透明的绩效管理机制。在绩效管理实施过程中，企业所有员工都关注绩效管理的公平问题与民主问题。可见，企业通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。企业可以通过与员工进行直接交流，互换对绩效考核标准制定的意见，可以开帖公告、在企业内部网站上发布信息，召开员工会议等方式与员工进行交流与公示，使员工了解企业实施绩效管理的目标与意义，明确自身应在哪些方面提高注意力，在哪些方面应该有所改善，并深知自身行为的最终影响后果。同时，公开、民主、透明的企业绩效考核管理方式，有助于员工之间形成良性竞争，有助于员工与企业站在同一战略目标上共同进步。

(4)注重绩效考核反馈。在我国监管体制不健全的情况下，我国很多政府机关、企事业单位把绩效考评弄的非常神秘，基本不对外公开，即使公开也是让普通人看不明白，这无形中就增加了被考核人员的负担。按照绩效考核的真正本意，考核前一定要公开、透明，对考核的结果公布于众，让员工能够通过考核看到自己的不足，同时对于领导来说要和被考核人员通过面对面的沟通，指出其存在

企业中高级人才的能力素质提升探析

桂林电子科技大学 赖锋

摘 要：在企业的人力资源结构中，中高级管理人员是企业的创新灵魂，是企业管理架构的核心组成部分。因此，中高级管理人员的能力素质提升，也是企业可持续发展、跨越式发展的关键环节。对于这类人才，企业必须通过多种方式、多种渠道加强培养，强化锻炼，激发工作能动性、创新主动性，从而实实在在地提高企业整体的能力素质水平。关键词：高级人才 能力素质 提升中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(c)-090-02企业中高级管理人才是企业的宝贵财富，是企业核心竞争力的关键因素。因此，必须提高这类企业人才的综合能力素质，使企业保持可持续发展的动力，能够在激烈的市场竞争中取得优势，不断增强企业的综合实力。

1 强化针对性培训，促进知识技能的有效增长

企业培训的目的，就是培养出更多符合企业利益需求的骨干

力量及后备人才。按照“缺什么，补什么”的原则，以能力素质模型为指引，对关键职位的任职人员的能力素质进行评估，制定科学的培训计划，因人施教，按需施训。

1.1 加强企业培训需求的分析汇总和统筹安排

首先，依托对企业组成人员能力素质的总体评估，通过整理、分析、归纳培训需求，设计出带有普遍适用性的培训课程，提升广大员工的整体能力水平。其次，对于公司范围内相近的培训需求，

如中层管理人员管理技能的培训、各专业口的专业知识与技能培训等等，要由公司统筹协调，由公司人力资源部或指定的单位或部门牵头组织实施培训；在培养人才的同时，实现培训资源的共享，提高培训资源的投入产生效益。1.2 制定针对性、操作性强的人才培训方案

(1)在课程设计上下功夫。首先，划分出高低有别、或新或特的岗位层级，明确不同的核心能力素质要求，以公司的未来发展战略为导向，着眼于核心需求，设计出“高级、中级”管理人员的培训课程体系。比如，对高级管理人员，重点要强化对企业战略的理解力、执行力，对具体业务的决策力和管理力对下级员工的领导力和影响力，培训课程要包括战略管理、经营管理、人力管理、安全管理、法律法规等多种类别。其次，要细分各专业类别，挖掘特岗人员的业务需求，特别是中级、初级特岗人员的工作需要，开展业务技能的培训，积累深厚的业务底蕴。比如，专业类型财务管理、人

的缺点，分析原因，通过这种沟通找到努力的方向，让绩效考核发

挥出其真正作用。

(5)重视考评结果的运用和引导。对于考核一定要通过各种手段来进行激励，这种激励有正面激励和负面激励，正面激励主要是通过薪酬的增加，职位的升迁等方式，负面激励主要是降低职位、减少奖金等形式，为企业的员工指导职业生涯的规划，让其能够根据自身的情况作出必要的调整，通过重视考评结果，来调动员工的积极性。同时，个人和团队绩效都很重要，制度应引导和反映出员工该怎样投人到团队协作中。另外，实现优秀的绩效需要多种技能，选择和看重的技能将给企业带来长远影响。

5 结语

绩效管理作为管理中的一个重要环节，一定要充分发挥好其作用，在学习西方相关理论的基础上，一定要结合我国的实际情况和公司的实际情况，制定出合适的绩效管理。在我国经济快速发展的今天，绩效管理在我国已经发挥着非常重要的作用，具有我国企业文化特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将对企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。

参考文献

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学报,2006(2).

[2] 朱国成,赵长虹.绩效管理基础[M].中国劳动社会保障出版

社,2008.

[3] 方振邦著.战略与战略性绩效管理[M].经济科学出版社,2006.

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力资源管理、市场营销管理、行政管理等特色类业务培训，可以由企业高层管理者进行统筹安排。再次，在中高层人员的培训课程设计中，要有意识地从事与工作相关的跨专业培训。如公司高管、中层管理人员，在人力资源管理、财务管理等方面，尽可能培养多面手。

(2)在培训方式方面出新招。一是安排系统性培训。比如，对需要系统培训的企业高管正职或重点后备人才，有计划地安排其参加工商管理培训(如清华大学、长江商学院)；对公司高管副职，鼓励其参加国家重点大学进行进修。同时，吸纳到公司骨干人才培训班，根据工作发展需要，设计出相应的课程体系。少数需要培训的特岗人员，应根据需求开展“菜单式选学”培训。二是对培训对象人数较多的课程，采用“请进来”的方式，邀请知名学者或教授来公司开展集中讲座；对培训对象人数较少的课程，则可用“送出去”培训的方式，与高校合作开展短期培训班，与经济管理机构合作开展实践锻炼。三是对知识类内容，可以授课教学为主。而对技能性为主的内容，要进行体验式、模拟式的训练；尤其对重点后备人才，要以目标岗位为模拟进行“替补训练”。

1.3 以严格的约束机制规范培训管理工作

对重点培训项目，要落实严格的培训考核制度，设计出相应的培训考核办法，培训结束后要有培训效果的评估，杜绝培训“走过场”的现象，确保培训质量。对于培训考核成绩较差的高管人才，要进行额外补课，增加培训时长，帮助找出素质短板。企业在提拔使用中层人才、重点后备人才时，要设置一定的积分门槛，优先考虑培训成绩优秀的培训人员。对不同层次、不同专业类型的高管人才和重点后备人才，企业要设定明确的培训目标。对不积极参加培训，或因个人原因未完成规定培训课程的，经确认无误后，不予以提拔使

用；因个人原因，

两次以上推辞培训，或在规定周期内未完成培训课程的重点后备人才，要坚决调整出后备名单。

2 建立“传帮带”制度，帮扶企业人才加速成长

采用“师傅带徒弟”的方法，由职级高、素质能力强、经验丰富

的员工担任“师傅”，通过一对一或一对多的方式，定期或不定期地沟通、交流，将自己所长传授给“徒弟”，并不断地从旁提点与扶持，通过老员工的帮扶，促使新员工尽快适用新的环境和角色。可以说，这是一个构筑稳定人才培养体系、增进同门之谊、促进内部和谐的有益举措。

根据被培养人的实际情况，“师傅”的主要职责是：(1)对被培养人工作中遇到的难题和困难，进行指导和帮助；对工作中存在的问题和不足，给予指正；(2)帮助被培养人拓宽工作思路、改进工作方法；(3)传授及分享理论知识、管理技巧或工作技能；(4)探讨企业文化及制度流程等方面，交流想法；(5)对被培养人的工作表现和发展潜力进行评价；(6)与被培养人协商确定年度指导目标；(7)其他方面的指导和帮助。

一般来说，“师徒”之间要在年初进行细致的沟通，根据实际情况确定全年指导目标，被培养人所要达到的高度；每年年底，“师傅”要就指导情况、指导效果或改进提高情况各自向公司提交一份工作总结。“徒弟”要对自身的提高情况和不足向公司提交一份自我鉴定。指导与改进情况可在在合适的范围内进行公示。由公司董事会对重点培养人的培养情况进行评估，并根据不足和下一年度需求制定相应的对策措施和完善计划。对于在上一年度表现优秀，师徒关系良好的“师傅”，要在全公司通报表扬，并予以适当奖励。

3 推进岗位交流，以实践锻炼促全面发展

有目的地、有计划地推进企业人才在部门内轮岗、跨单位横向

交流，包括公司总部与分支机构、下属单位人才的交流，培养高管人才较全面的业务能力。

(1)岗位交流的类型。一般来说，可以分为四种类型：一是同类别专业在单位内部不同业务岗位的轮换。二是跨专业类别在单位内部的岗位轮换。三是同类别专业或相近专业跨单位的交流。四是跨专业类别跨单位的交流。

(2)岗位交流的管理。一是考虑到公司下属单位业务差异较大，同时为保障工作的连续性，跨单位交流的人员数量不宜过多，对于岗位交流人选的定位，应该是预计三年左右提拔使用的、确有交流需要的重点培养人才。二是高管人员的交流，必须由公司党委会决定并按高管的任免程序执行。中级骨干人才跨单位的交流，总部员工由“四方会议”议定，下属单位员工由各单位上报后由公司召开专门会议研究决定，并通过公司内部人力资源市场进行。

4 落实绩效管理，形成“优上劣下”的竞争机制

任何考核的最终目的都是改善工作表现，以达到企业的经营目标。直观来说，绩效考评的结果主要用于报酬管理、职务调整和工作改进。在企业考核体系中，工作绩效考核主要从财务方面，而班子访谈式考核则试图从内部运营、成长与发展方面进行较深入的探查，二者共同构成了公司目前较为完整的绩效管理体系。

关于工作绩效考核，这是近年来绝大多数企业都采取的年终例行性工作，相关的书籍和研究也比较多，这里就不再赘述。这里重点谈谈班子访谈式考核。从形式上来说，普遍是两种：一是个别访谈。内容主要包括：(1)班子评价，主要了解民主决策情况、运转顺畅度、目前存在问题；(2)班子成员评价，主要了解优点、需注意或改进提高之处、廉洁自律情况，以及需要公司关注或解决的问题、有关建议等方面。二是调查问卷。内容包括班子整体评价与班子成员个人评价两部分，评价采用无记名方式，集中评价，当场收卷。

以访谈形式记录下来的考核报告，应当原汁原味、不过滤，所记录的只是谈话者的说法。报告汇集的评价及提到的问题与建议，源自班子成员及中层骨干员工，有些是多数人的共识，有些则是个别人的意见。报告内容不是结论性的东西，仅供企业及有关考核对象参考。考核报告只是提供一面公司增加对考核对象认识、考核对象增加自我认识的镜子。此外，企业领导在反馈沟通时，要重点向考核对象强调，在解读、认识所反馈的观点、说法时，应保持积极、正面的心态，勤于省察，扬长避短。

5 结语

面对新的市场形势和要求，要逐步提高企业中高级人才的素

质，采用针对性的培训、建立“传帮带”的制度、推进岗位交流和落实绩效管理等方面入手，提升中高级人才的能力素质，从而增强企业的核心竞争力，使企业得到快速、健康、稳定和可持续地发展。

参考文献

[1] 袁华,王菁华.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社,2009. [2] 李增义.企业选聘高级人才的标准与方法研究[D].山东:山东

大学,2005.

[3] 杨嘉懿.构建企业管理人才队伍“科技信息+机制”模式[J].

中国商贸,2012(3).