企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策
施工企业扁平化管理
施工企业扁平化管理随着科学技术的不断发展和信息化管理的进一步普及，许多企业逐步改变了以往的管理体制，由多年来形成的分级式的层次管理向新型的扁平式幅度管理模式过渡。
以项目管理为主的施工企业，扁平化管理模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理的科学性与实效性。
一、施工企业推行扁平化管理的必要性施工企业的管理体制问题主要是组织结构问题。
现有施工企业的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式，由公司总部、职能部门、子（分）公司、子（分）公司职能部门、项目部等若干层级构成，这样的组织结构管理层级多，内部管理与沟通成本大，缺乏对外界变化的快速反应能力，于是，扁平化管理开始被越来越的企业所采用。
企业扁平化管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，具有以下特点：（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门边界；（2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；（3）将管理工作委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；（4）为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
1、施工企业扁平化管理的趋势和必要性（1）企业规模的扩大，多层管理已经难以有效运作。
当前形势下，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外，每年提供近70万个工作岗位。
如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。
在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，这就必然导致企业管理层级越来越多，管理链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。
大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策
大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策引言扁平化管理是一种有效的组织管理方式，通过减少层级和提高决策效率，使组织更加敏捷和灵活。
然而，在大型跨国企业组织中，扁平化管理常常面临一系列挑战。
本文将分析大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的原因，并提出相应的对策。
背离扁平化管理的原因1. 组织复杂性增加大型跨国企业涉及多个国家和地区，拥有庞大的员工规模和复杂的业务结构。
随着组织规模的扩大，部门和层级也随之增加，导致层级过多，决策效率降低。
2. 全球化经营策略大型跨国企业经营范围涉及全球市场，面临不同的文化、法律和市场环境。
为了适应全球化经营的需要，企业需要建立跨地区的团队和部门，并且需要更多的层级来管理这些团队和部门。
3. 控制与监督需求增加在大型跨国企业中，控制和监督是一项重要任务。
由于业务分布在不同的地区和部门，需要更多的管理层级来确保各个部门的运作符合公司的战略和政策。
4. 绩效评估和激励机制大型跨国企业通常会根据员工的绩效评估来奖励和激励员工，以提高业绩。
为了确保公平和客观的绩效评估，需要建立完善的绩效评估机制，这往往需要更多的管理层级。
对策1. 简化组织结构大型跨国企业可以通过简化组织结构来实现扁平化管理。
可以考虑减少管理层级，合并冗余部门，优化业务流程。
通过简化组织结构，可以提高决策效率和执行力。
2. 强化领导力和团队能力大型跨国企业需要培养和提升高效领导力和团队能力，建立协同合作的文化。
领导者应具备跨文化管理能力，能够理解和应对不同文化背景下的问题。
同时，团队成员也需要具备良好的沟通和合作能力，以实现高效的工作。
3. 引入科技支持大型跨国企业可以借助科技来支持管理和决策。
例如，可以使用协同办公软件和项目管理工具来提高团队协作效率，使用数据分析和预测技术来辅助决策。
科技支持可以提高信息流动和决策效率，降低管理层级的需求。
4. 建立灵活的绩效评估和激励机制大型跨国企业可以考虑建立灵活的绩效评估和激励机制，注重员工的贡献和业绩，而非层级。
扁平化企业管理在企业中的应用
扁平化企业管理在企业中的应用摘要：近年来,扁平化管理一词频繁出现,成为工程企业管理转型的焦点。
诚然,与传统的层级化管理相比,扁平化管理具有灵活、高效、减少官僚主义、加强内部沟通的优点,但我们更应该看到,没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的。
无论企业采用何种管理模式,最终目的都是为企业服务,创造经济效益和提高管理效率。
作为企业管理人员,必须要掌握两者利弊关系,灵活使用两种管理模式,进而推动企业发展。
关键词：扁平化;企业管理;应用探讨前言现代企业制度是当今世界上广为应用的一种制度,它的内涵可以集中概括为:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学,因而符合事物发展规律并能交好地适应市场经济的发展潮流。
而优化组织结构、优化劳动用工的管理科学化是制约企业发展的重要因素,采取组织结构的“扁平化”管理就是当今世界现代企业制度鲜明特征的管理方法。
所谓扁平化,就是减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递、沟通与共享,它具有敏捷、灵活、快速和高效的特点。
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型,已经不能适应现代企业的要求,组织结构多为纵高型,已经成为现代企业发展的趋势和必然要求。
本文结合中国石油长庆油田分公司甲醇厂在企业改制中推行扁平化管理的成功实践,对目前国有企业推行扁平化管理改革做一些分析探探讨。
1 扁平化管理模式概念及特点1.1 扁平化管理模式的特点,是精炼了管理层次。
但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架,这只是物理意义上的扁平化管理。
由于实施"面对面"的管理,大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行,而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"(存储和交换信息资源)的作用,无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
组织结构优化：扁平化管理模式探究
组织结构优化：扁平化管理模式探究在当今竞争激烈的商业环境中，组织结构的优化已经成为企业成功的关键因素之一。
传统的层级繁多的组织结构难以适应快速变化的市场需求和技术发展，因此越来越多的企业开始转向扁平化管理模式。
本文将探讨扁平化管理模式的特点、优势以及实施策略，并分析其对企业发展的影响。
扁平化管理模式的特点扁平化管理模式是指在组织中减少中间管理层级，加强底层员工与高层管理者之间的沟通和联系。
相比传统的层级制组织结构，扁平化管理模式具有以下几个显著特点：1.减少层级：扁平化管理模式减少了组织中的管理层级，简化了决策流程，提高了反应速度。
2.强调团队协作：扁平化管理模式鼓励团队协作和自主性，员工间的沟通更加直接和有效。
3.职责分工明确：每个员工在扁平化管理模式下对自己的工作职责更加清晰，能更快地做出决策并承担责任。
4.灵活性强：扁平化管理模式有助于组织更快地适应外部环境的变化，更好地抓住市场机遇。
扁平化管理模式的优势采用扁平化管理模式有助于企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，带来诸多优势：1.提高决策效率：减少管理层级可以缩短决策路径，使决策更加迅速和敏捷。
2.激发员工潜力：扁平化管理模式赋予员工更多自主权和责任感，激发员工的创造力和积极性。
3.降低成本：由于减少管理层次和提高效率，扁平化管理模式可以降低企业的运营成本。
4.改善工作氛围：直接的沟通和快速的决策带来更加开放和轻松的工作氛围。
扁平化管理模式的实施策略要成功实施扁平化管理模式，企业需要注意以下几个关键策略：1.明确目标和价值观：企业需要明确扁平化管理模式的目标和核心价值观，以便员工理解并积极支持。
2.建立良好的沟通机制：推行扁平化管理模式必须建立畅通的沟通机制，让员工之间及时分享信息和意见。
3.培养领导者意识：在扁平化管理模式下，每个员工都应具备一定的领导力和决策能力，企业需要培养员工的领导者意识。
4.持续学习和改进：扁平化管理模式是一个不断进化的过程，企业需要不断学习和改进，适时调整管理策略。
新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性
新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性随着中国经济的飞速发展和国有企业在国际市场的日益壮大，如何更好地提高国有企业的管理效率和灵活性，成为当前国有企业发展的一个重要课题。
在这个背景下，采用扁平化管理模式成为了国有企业管理的一种新趋势。
本文将就新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性进行探讨。
一、扁平化管理的必要性1. 国有企业在市场竞争中面临的困难国有企业一直以来都是国民经济的支柱，然而在市场经济的竞争中，国有企业面对着许多挑战。
传统的层级化管理结构导致决策流程缓慢，信息传递效率低下，反应不灵活，给企业带来了许多不利因素。
扁平化管理可以使企业更加灵活地应对市场变化，提高竞争力。
2. 加速决策流程扁平化管理去除了传统的多层级管理结构，将权力下放，使得决策流程更加迅速。
在市场变化迅速的情况下，企业需要及时地做出决策来应对各种挑战，而扁平化管理可以加快决策的流程，使企业能够更加敏捷地做出反应。
3. 促进创新和发展在传统的层级化管理结构下，员工往往只是被动地执行上级领导下达的任务，缺少主动性和创新精神。
而扁平化管理模式将权力下放，给予员工更多自主权和决策权，激发了员工的创新潜力，有利于企业技术创新和产品研发。
4. 提高员工的积极性传统的层级化管理结构使得企业的管理者与员工之间存在着较大的权力距离，难以形成良好的沟通与合作氛围。
而扁平化管理可以缩小管理者与员工之间的距禿，使得员工更加积极主动地参与企业的管理及决策，激发员工的工作激情和归属感。
5. 降低管理成本传统的多层级管理结构使得企业管理成本高涨，而扁平化管理结构可以减少管理层级，降低管理成本。
这对于一些处于竞争激烈行业中的国有企业来说，可以提高企业的经济效益，降低生产成本。
二、新时代国有企业采用扁平化管理的可能性1. 国家政策的支持《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，要加强国有企业市场化改革，推动国有企业扁平化管理。
国家政策的支持为国有企业实施扁平化管理提供了政策依据和制度环境。
组织扁平化管理对企业创新能力的挑战与应对
组织扁平化管理对企业创新能力的挑战与应对随着时代的发展和企业竞争的加剧，许多企业开始探索扁平化管理模式来提高创新能力。
组织扁平化管理是一种强调去除层级和减少决策链条的管理方式，旨在激发员工的创新思维和行动力。
然而，这种管理方式也面临着一些挑战。
本文将讨论组织扁平化管理对企业创新能力的挑战，并提出相应的应对策略。
一、协调与沟通难题在传统的层级管理结构中，员工可以凭借上级的指示来工作。
然而，在扁平化管理中，决策更加分散，每个员工都需要自主思考和行动。
这就要求企业建立有效的沟通渠道和协调机制，以确保各个部门之间的信息流通和工作协同。
一种解决方法是建立跨部门的工作小组或项目团队，通过定期会议和信息共享平台来促进协作和沟通。
二、权责不明确在扁平化管理中，管理层的角色变得模糊，员工的权责也相应增加。
但是，对于一些员工来说，他们可能不习惯于承担更多的责任和决策权。
因此，企业需要在实施扁平化管理之前进行充分的培训和沟通，明确员工的权责，并提供必要的支持和资源，帮助员工适应新的角色和职责。
三、文化转型困难扁平化管理需要企业改变传统的管理模式和思维方式，建立一种更加开放和协作的企业文化。
然而，文化的转型并非易事。
员工可能对新的管理方式抵触，管理层需要做好引导和激励，使员工理解和接受新的文化价值观。
同时，企业也需要逐步建立一套符合扁平化管理的绩效评估和激励体系，以激发员工的积极性和创新能力。
四、信息安全和风险管理扁平化管理的一个重要特征是信息的开放和共享。
然而，对于某些敏感或保密的信息，企业需要采取相应的措施来保护其安全性和机密性。
同时，扁平化管理也可能导致决策的速度加快，企业需要加强风险管理，降低错误决策的潜在风险。
五、绩效评估与激励机制在扁平化管理中，传统的绩效评估和激励机制可能不再适用。
由于组织结构变得扁平，职位的晋升和薪酬的提升可能变得困难。
因此，企业需要重新设计和调整绩效评估和激励机制，注重员工的创新表现和贡献，以激发员工的积极性和创新能力。
扁平化管理模式下的集团管理对策
扁平化管理模式下的集团管理对策对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围的扩大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式开始大行其道。
这一管理模式的特点在于，总部对具体人、物的管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行的，其管理是否规范、互相间的监督合作关系的设计是否合理，总部对子公司的监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度。
如何理顺成员企业的管理体系，发挥集团公司检查的预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理的重心之一。
总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层。
合理安排权利和责任这是针对事前规范层而言，主要是指子公司的总经理和财务主管。
管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任的应该是子公司的经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司的人、物和业务，一个掌管了公司的资金，集团公司对子公司管理的各项政策都通过他们贯彻下去。
因此，他们的责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司的监督管理有无效力。
这一层面的规范是集团对子公司管理规范的基础。
一是权力不能层层下放。
集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强的情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控。
权力不能层层下放的另外一个含义是，不能层层入股。
层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量的管理精力，占用较多的流动资金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，导致投入产出不成比例。
二是班子成员间的相互监督和分工要明确，责任要细化。
前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作的基础上，又相互独立、制约。
既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”。
接下来，要明确划分总经理和财务主管的职责，对在职责内出现的风险损失要能落实到人，避免互相推诿。
大型炼企实施油气主业扁平化管理的实践与思考
大型炼企实施油气主业扁平化管理的实践与思考引言随着全球经济的快速发展和能源需求的持续增长，炼油企业在油气主业管理中面临着日益复杂的挑战。
为了更好地适应市场需求和提升管理效率，越来越多的大型炼油企业开始探索实施扁平化管理模式。
本文将围绕大型炼油企业实施油气主业扁平化管理的实践和思考展开讨论，旨在探讨这一管理模式对企业管理和运营的影响，并总结其优势和不足之处。
一、扁平化管理的背景和意义1. 扁平化管理的背景传统的大型炼油企业通常采用严格的等级制度和繁琐的管理流程，导致信息传递滞后、决策效率低下、组织僵化等问题。
随着市场变化的不断加剧和竞争压力的增大，传统的等级化管理结构已不再适应企业快速决策和变革的需求，扁平化管理成为了大型炼油企业转型升级的必由之路。
2. 扁平化管理的意义实施扁平化管理可以消除组织内部的等级壁垒，降低管理层次，提高决策效率，加速信息传递，增强组织的灵活性和创新能力，从而更好地满足市场需求，提升企业竞争力。
二、实施油气主业扁平化管理的具体实践1. 重新规划组织架构大型炼油企业需要重新规划整个组织架构，适时撤销繁杂的管理层级，取消过多的中层管理人员，实现管理层次的简化和精简化。
2. 推行跨部门协作机制为了加强各岗位之间的协作与沟通，企业应推行跨部门协作机制，打破不同部门之间的信息壁垒，确保信息流通畅通，并鼓励员工之间的交流与合作。
3. 强化员工培训和激励机制为了提高员工的整体素质和执行力，大型炼油企业应加强员工培训和激励机制，激发员工的创新潜力和团队合作精神，推动企业内部的变革和发展。
4. 建立流程化管理体系通过建立流程化管理体系，大型炼油企业可以实现对关键业务流程的规范化和标准化管理，提高管理效率，降低运营成本，提升企业的整体运营效果。
三、油气主业扁平化管理的优势1. 加速决策流程扁平化管理可以减少冗余的管理层级和审批流程，加速决策流程，提高企业对市场变化的应变能力。
2. 提升员工积极性和创造力扁平化管理模式激发了员工的创新潜力和积极性，鼓励员工参与决策和改革，推动企业内部的变革和发展。
大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策
大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策随着经济全球化的发展和竞争的加剧，大型跨国企业组织日益多样化和复杂化，管理难度也随之加大。
为了应对这种变化，很多跨国企业采取了向分权和扁平化管理方向发展的措施。
然而，在实践中发现，一些跨国企业在组织发展过程中出现了背离扁平化管理的现象。
本文将对这种现象进行分析，并提出相应的对策。
一、背离扁平化管理的原因分析1. 过于重视控制与操作：为了保证业务的稳定运行，一些跨国企业高层管理人员往往会沉溺于过多的控制与操作之中，导致组织层级过多、职能重复、决策缓慢等问题，使得我们不得不问，什么是管理，什么才是过度管理。
2. 明确松散的目标：一些跨国企业在制定发展目标时，过于笼统和模糊，没有清晰的战略规划和执行路径，导致业务高层管理人员难以对组织进行有效的管理和调整，也无法给下属员工明确的目标与方向。
3. 多元文化问题: 跨国企业不可避免的承载着各国的不同文化影响。
当企业管理层没有能力完善的在不同的国家和地区协调文化差异时，会导致管理困难，部门之间难以有效地联络和交流，进而导致组织层级的增加。
4. 人才策略失误：跨国企业往往需要招聘全球优秀人才，以保证在不同国家和地区获得市场份额，但一些企业没有能够真正重视人才的重要性，也没有给予员工足够的自主权和推动力，致使员工流失率高、业绩下滑等问题。
二、对策分析1. 管理目标清晰明确：对于跨国企业而言，一定要加强管理目标的合理性以及对目标的有效跟踪执行，尤其是在面对多元文化时，应从员工、任务、目标等多个方面入手，确保各项工作的顺利进行，并并专注于企业核心，提高企业效率。
2. 强化自主权和推动力: 跨国企业应该重视人才的重要性，通过制定实现目标的具体行动计划，为员工在业务发展中提供更多的自主权和推动力，减少过度控制与操作，从而建立清晰的激励机制，推进企业全局的发展与成长。
3. 优化组织结构：跨国企业应该在避免部门重叠的同时，促进职能分工和协作，建立新的行业标准和工作模式，确保组织结构的简洁和透明，使得所有人员能够高效合作，让他们更好地适应变革时期, 以维护企业长期发展。
管理制度的扁平化改革战略
管理制度的扁平化改革战略随着时代的发展，企业的管理模式也在不断演变。
传统的垂直管理结构逐渐暴露出了其局限性，许多企业开始探索扁平化管理制度。
本文将从不同的角度分析扁平化改革战略的必要性、实施方法以及带来的益处。
1.背景和动机传统的垂直管理结构通常由多层级的领导和下属组成，每个层级都有自己的责任和权力。
然而，这种结构容易导致信息传递不畅、决策难以迅速执行和员工积极性不高等问题。
因此，需要推动扁平化改革，使管理制度更加灵活高效。
2.定义和原则扁平化管理制度是指将组织结构从多层级的管理体系转变为更简洁、更紧密的形式。
其主要原则包括权责对等、信息流畅、决策迅速、员工参与和协同合作。
3.实施方法扁平化改革需要企业从组织结构、流程和文化等多个层面入手。
首先，要减少中间层级，简化组织结构。
其次，要优化沟通渠道，确保信息畅通。
同时，要鼓励员工参与决策、发挥创造力，形成协同合作的氛围。
4.人才培养扁平化管理制度要求员工具备更广泛的知识和能力，能够承担更多的职责。
因此，企业需要加强员工的培训与学习，提高其综合素质和适应能力，使其适应扁平化管理的要求。
5.激励机制扁平化管理制度可以激发员工的积极性和创造力，但同时也会带来层级较少的晋升机会。
因此，企业需要建立灵活的激励机制，以激励员工的努力和表现，使其能够在职业发展上获得认可和满足。
6.风险管理扁平化管理制度下，权责对等可能会导致决策的集中和风险管理的不足。
因此，企业需要建立完善的风险管理体系，确保决策的科学性和有效性，并及时识别和应对潜在的风险。
7.信息技术支持扁平化管理制度需要更快速、更准确的信息流动。
因此，信息技术在实施中起着重要的作用。
企业可以通过引入智能化的管理系统、开发协同办公软件等方式，提高信息的共享和处理效率。
8.文化变革扁平化管理制度需要企业建立开放、包容、积极的文化氛围。
领导者需要发挥榜样作用，打破传统的权威式领导方式，鼓励员工敢于表达、勇于创新，形成良好的学习与成长环境。
扁平化管理
扁平化管理什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。
金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
供应链扁平化管理的优势和劣势
供应链扁平化管理的优势和劣势随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。
在这个背景下，供应链扁平化管理作为一种新型的管理模式逐渐受到关注。
供应链扁平化管理是指在供应链中取消或减少中间层级，实现信息的快速传递和决策的快速执行。
这种管理模式有着诸多优势，同时也存在一些劣势。
本文将就供应链扁平化管理的优势和劣势展开讨论。
**优势**1. **信息传递更快速**在传统的供应链管理中，信息需要经过多个层级的传递才能到达最终执行者，这样就会导致信息传递的延迟。
而在扁平化管理中，由于取消了中间层级，信息可以更快速地传递到各个执行者手中，从而提高了决策的速度和准确性。
2. **决策更灵活**扁平化管理消除了层级之间的繁琐程序和冗余环节，使得决策更加灵活。
管理者可以更快地做出决策，并及时调整供应链中的各个环节，以适应市场的变化。
3. **降低成本**扁平化管理简化了组织结构，减少了中间层级的人员和管理成本。
同时，由于信息传递更加迅速，可以减少因信息不对称而导致的错误决策，从而降低了管理成本和运营成本。
4. **提高响应速度**在竞争激烈的市场环境中，供应链的响应速度至关重要。
扁平化管理可以使决策更加迅速，从而提高了供应链对市场变化的响应速度，帮助企业更好地把握市场机会。
5. **增强团队合作**扁平化管理强调团队合作和沟通，取消了层级之间的壁垒，使得团队成员更加容易进行沟通和协作。
这有助于提高团队的凝聚力和执行力，推动供应链的高效运转。
**劣势**1. **管理难度增加**扁平化管理取消了中间层级，使得管理者需要直接面对更多的下属，管理难度增加。
管理者需要具备更强的领导能力和沟通能力，才能有效地指导团队，确保供应链的顺利运转。
2. **信息不对称**在扁平化管理中，信息传递更快速，但也容易出现信息不对称的问题。
由于信息直接传递给执行者，可能会导致信息的不完整或失真，影响决策的准确性。
3. **决策风险增加**扁平化管理下，决策更加灵活，但也容易导致决策风险增加。
企业扁平化管理的优劣
企业扁平化管理的优劣在当今日益竞争激烈的商业环境下，企业管理模式的选择对于企业的生存和发展至关重要。
传统的层级管理模式逐渐失去了效果，而扁平化管理成为了许多企业的首选。
本文将探讨企业扁平化管理的优劣之处。
一、优势1. 加强沟通和协作：扁平化管理极大地降低了层级之间的沟通成本，使得信息流通更加流畅。
每个员工都可以直接和领导进行交流，员工之间也能更加快速地分享信息和合作。
这有利于提升工作效率，促进团队协作。
2. 提升员工积极性：扁平化管理通常鼓励员工参与决策和问题解决的过程。
员工在工作中有更多的自主权和责任感，对于工作的积极性也会大大提升。
他们更容易感到被重视和认可，从而更加愿意为企业付出。
3. 促进创新和灵活性：扁平化管理鼓励员工提出新点子和改进意见，并且更容易在组织中传播和实施。
扁平化结构可以使得企业更具机动性和灵活性，能够更快地适应市场的变化和竞争对手的挑战。
4. 减少决策时间：在传统的层级管理中，决策需要经过多层审核和批准，耗时较长。
而在扁平化管理中，决策过程更加直接和迅速。
这能够提高企业的反应速度，更快地把握商机和时机。
二、劣势1. 管理难度增加：扁平化管理需要确保员工具备一定的自主性和创新能力，同时需要拥有较强的沟通和协作能力。
这对于管理者提出更高的要求，需要他们具备更广泛的管理知识和技巧。
2. 不利于职业发展：扁平化管理模式下，职位晋升的渠道相对较少。
由于组织结构扁平，层级较少，晋升机会有限。
这可能导致员工的积极性和动力下降，对企业造成一定的人才流失。
3. 难以适应大型企业：在大型企业中，大规模的组织结构决定了需要一定的层级管理。
尽管扁平化管理可以提高效率和促进创新，但管理者对于大规模组织的协调和控制会面临较大的困难。
4. 缺乏权威和规范：扁平化管理模式下，管理者的权威往往较弱，员工可能缺乏明确的指导和规范。
这可能导致员工自由度过大，工作不够规范，对于企业的整体运营产生一定的负面影响。
组织扁平化过程中遇到的问题及对策
组织扁平化过程中遇到的问题及对策引言在现代企业管理中，扁平化管理一直被认为是提高组织效率和适应市场变化的重要手段。
然而，在实施组织扁平化的过程中，往往会面临一些挑战和问题。
本文将通过对组织扁平化过程中常见的问题进行分析，并提出相应的对策，以帮助组织更好地实施扁平化管理。
问题一：权责不明确扁平化管理的核心思想是弱化层级，让员工能够更加自主地决策和执行任务。
然而，在实践中，很容易出现权责不明确的问题，导致决策困难和责任推卸。
对策一：明确权责范围组织应当制定清晰的岗位职责和工作流程，并将其在整个组织中进行宣传和培训，确保每个员工清楚自己的权责范围。
同时，可以采用目标导向的方式来激励员工，让他们明确工作的重要性和影响，提高责任心和主动性。
对策二：建立有效的沟通机制建立跨部门和跨层级的沟通机制，促进信息的畅通和共享。
例如，可以定期组织部门间的交流会议，利用现代技术工具建立内部社交平台，以便员工快速分享和获取信息。
同时，领导者也应保持开放的沟通风格，鼓励员工提出问题和建议，及时解决疑虑。
问题二：团队合作不充分扁平化管理鼓励团队合作和协作，但在实践中，由于成员之间的信任缺乏和沟通不畅导致合作效果不佳。
对策一：建立信任和互助文化组织应鼓励员工之间建立相互理解和信任的关系。
可以通过团队建设活动、共同目标的制定以及公平公正的奖惩机制来促进员工之间的互动和合作。
此外，建立沟通畅通的机制，例如定期组织团队会议和交流活动，有助于加强团队的凝聚力和合作精神。
对策二：激发团队的归属感营造积极向上的团队文化，让员工对组织感到归属。
可以通过定期组织团队建设活动、追踪并肯定团队和个人的进展，激励员工积极参与团队合作。
同时，对于团队表现出色的成员，应给予适当的奖励和认可，以鼓励他们继续努力。
问题三：沟通信息丢失扁平化管理强调快速决策和信息共享，但在实践中，由于沟通渠道不畅、信息传递不及时等问题，导致信息的丢失和误解。
对策一：建立多元化的沟通渠道组织应建立多元化的沟通渠道，例如电子邮件、即时通讯工具、内部网站等，以便员工能够根据具体情况选择合适的沟通方式。
国有企业扁平化管理的利弊分析
国有企业扁平化管理的利弊分析进入新时代，国内外形势的新变化和实践的新要求，迫切要求我们从理论和实践的结合上深入回答经济、科技、人才等国家事业发展的系列重大时代课题。
党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念。
在此背景下，国务院开启了新一轮机构改革，改革涉及的一项重要内容是精简中央国家机关人员编制，这给国有企业在管理体制改革上指明了新方向。
新时代下，国有企业既要破解来自内部的调整、变革、再造等难题，也要应对来自外部的竞争、挑战、风险。
因此，以管理体制改革为切入点，分析国有企业扁平化管理现状，探索国有企业管理体制改革新方向，对国有企业适应新环境、新变化，实现国有企业高质量发展具有重要意义。
一、国有企业扁平化管理的优点扁平化管理模式相较于传统的等级式管理模式而言，以压缩管理层级、拓宽管理幅度为特点，打破了等级式管理模式层次重叠、冗员多、信息孤岛、员工自主权利少、组织机构运转效率低下等弊端，具备提高管理效率、节约成本、培养人才、与信息化管理融合发展等诸多优点。
（一）减少管理层级，提高管理效率传统的等级式管理模式下，国有企业内部的管理信息需要层层下达，层层反馈，信息传输周期长，在传输过程中容易造成信息的漏传、误传，导致信息失真风险加大，信息传输效率低下，直接影响管理效率。
另外，管理层级太多会加大工作协调难度，延缓工作进度，不利于提升管理效率。
而扁平化管理模式通过减少管理层级，缩短决策流程，一方面提高了信息流的流转速率和精确度，提高了决策层的效率和正确性，另一方面减少了工作协调难度，从而提高了企业管理效率。
同时，扁平化管理模式加强了企业领导层与基层工作人员的直接联系和沟通，有助于改善企业管理层与普通职工之间的关系，增强彼此之间的认同，提高员工的工作热情，加强员工的工作主动性和创新性，对企业管理效率的提升具有较好的促进作用。
（二）精简人员，节约管理成本当前，国有企业普遍采取“金字塔”式等级管理模式，金字塔最顶端是企业管理层，往下是职能部门，各职能部门又下设级别不等的处（科）室，直至每一位员工。
扁平化管理
扁平化管理什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。
金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
部门实行扁平化管理制度
部门实行扁平化管理制度一、前言扁平化管理是当前企业管理制度的一种新趋势，它强调管理的简单化和高效化，以提高企业的灵活性和适应性，提升员工的积极性和创造力。
在实践中，很多企业部门也开始尝试实行扁平化管理制度，以探索更好的管理模式。
本文将围绕部门实行扁平化管理制度展开讨论，从理论和实践两个方面分析扁平化管理的意义和实施方法，为企业部门的管理改革提供一定的参考。
二、扁平化管理的概念扁平化管理是指取消或缩减组织层次，降低管理层次，减少管理层的权力和管理人员的数量，使组织结构更加扁平，管理更加直接。
扁平化管理最早起源于日本的企业管理实践，在20世纪80年代开始传入美国，成为了现代企业管理制度的一种重要趋势。
扁平化管理是基于对传统管理模式的批判和反思，强调简约、高效、自由和灵活，更注重员工的主动性和创造力，从而提高企业的竞争力和创新力。
扁平化管理的核心理念是“减少中间层”，通过精简管理层次，使组织结构更加扁平，管理更加直接，实现快速决策和灵活应变。
扁平化管理强调“权力下放”，给予员工更多的自主权和决策权，减少繁杂的管理程序和制度，激发员工的创造力和激情。
扁平化管理追求高速度、高效率、高适应性，因此在当今激烈的市场竞争下得到了广泛的应用。
三、扁平化管理的意义1. 提高决策效率扁平化管理减少了组织层次，加快了信息的流通和决策的执行，使管理更加直接、灵活和高效。
在传统的管理模式下，决策需要通过多层次的传达和审批，导致决策效率低下，而扁平化管理能够大大提高决策的速度和效果，及时应对市场的变化和竞争的挑战。
2. 激发员工的创造力扁平化管理强调“权力下放”，给予员工更多的自主权和决策权，减少了层层审批和控制，激发了员工的创造力和潜能。
员工在自主权的激励下更加积极主动，更加热情投入工作，为企业的发展和创新贡献了更多的力量。
3. 降低管理成本扁平化管理减少了繁杂的管理程序和制度，削减了管理层次和管理人员的数量，降低了管理成本。
扁平化-精品文档
建立良好的企业文化
扁平化管理强调团队合作和员工参与，有助于 建立积极向上、富有活力的企业文化。
提升企业竞争力
快速响应市场变化
扁平化管理模式使得企业能够更快地响应市场变化 和客户需求，从而抓住市场机遇。
提高企业灵活性
由于组织结构简化，企业能够更灵活地调整战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
增强企业形象
扁平化
2023-10-27
目录
• 扁平化概述 • 扁平化管理模式的优点 • 扁平化实施策略与方法 • 扁平化在不同行业的应用与实践 • 扁平化实施中的挑战与解决方案 • 扁平化案例分析
01
扁平化概述
定义与特点
定义
扁平化是一种组织结构形式，它通过减少管理层级、压缩职能部门、加强部 门间的沟通和协作，使企业更加灵活、高效。
扁平化管理模式有助于提升企业形象，使其在客户 、投资者和合作伙伴中获得更好的认可和信任。
03
扁平化实施策略与方法
优化组织结构
减少管理层级
通过撤销中间管理层级， 使组织结构更加紧凑和高 效。
拓宽管理幅度
增加每个管理者的直接下 属数量，以增加组织透明 度和决策效率。
灵活调整组织结构
根据企业战略和市场变化 ，灵活调整组织结构，保 持其适应性。
背景
医疗机构需要快速响应患者需求，传统的科层制组织结构制约了 医疗服务效率。
改革措施
推行扁平化管理，加强医护人员之间的沟通协作，优化医疗资源 配置。
效果
提升医疗服务质量，减少医疗成本，更好地满足患者需求。
THANKS
谢谢您的观看
建立共同目标
明确团队共同目标，Hale Waihona Puke 发团队成员为实现目标而 共同努力。
企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策
效率不升反 降。
【 关键词】
组 织结 构 ；扁 平 化 管理 ；风 险
组 织结 构 扁 平 化 ， 指 通 过 缩 短 管理 是 通道和路径 即层级 ，而扩大经营管理 的宽 度和幅度，进而提高经营管理效率和市场 竞 争 力 的一 种 管 理 方 式 。
一
ｌ 统 一 思 想认 识方 面 。 、 实施 扁 平 化 改 革是一项系统工程 ，是组织体系的一次革 命， 涉及方方面面 ， 关系错综复杂 。对此 ， 要 突 出 抓 住 主 要 矛 盾 ，严 格 控 制 关 键 环 节 ，要 通 过 深 人 细 致 的 思 想政 治 工 作 ，使 广 大 员工 充分 认 识 扁 平 化 改革 的重 要 性 和 必 要 性 ， 以平 常 心 来理 解 和 对 待 改 革 ，及 时转变观念 ，快速进入角色，变压力为动 力 ，做 改革 的促 进 派 。 ２ 柔性 化 组 织 管 理 方 面 。 统 金 字塔 、 传 型 组 织 ，组 织相 对 简单 ，统 一 指 挥 原 则似 乎 己成 为 企 业管 理 的金 科 玉 律 。 这 一 原则 是合乎逻 辑的 ，但 随着 组织规模 的扩大 ， 统 一 指 挥 原 则 经 常 无法 实 现 ， 同时 信息 化 建 设 步 伐 加快 ， 办公 室 、人 力 资 源 、型 号 管理、质量管理等网络 自动化系统 的使用 及 完善 提 升 了企 业 现 代 化 管 理 水 平 ，带 来 间接控 制与 加大指挥幅度 ，使柔性化成为 种现 实 ， 灵活 指 挥 成 为企 业控 制 过 程 的
二 扁 平化 管理模 式风 险分析
目前 ，国 内对 扁 平 化组 织 结 构 的研 究 大都从其理论价值和优势角度出发 ，很少 涉及 到 扁平 化组 织 结构 的弊 端 和 风险方 面 。 扁平化组织结构既然有其弊端和问题 ，必 然 会给 组 织 带 来 一些 不 可 避 免 的 风 险 ： １ 在 改革认识上存在偏差 风险。 、 部分 基层领导认为 ，扁平化改革后 ，权力上 收 了，要求提 高了，责任下放了 ，责任 的大 小 与做 事 的 多 少 成 正 比，从 而 产 生 消极 情 绪 ，明知应为 而不为 。从而会使 改革只是 出于 形 式 ，而 没 有 得 到 广大 员工 和 中层 管 理人员的理 解和支持 ，会使 改革得不到预 期的效果 ，而使改革最终 以失败告终 。 ２ 高 素 质 人 力 资源 存 量 风 险 。 平 化 、 扁 组 织结构 所 隐含 的是 对人 的素质要 求 更 高 ，要求人要有高度的责任感 ，忘我的工 作精神和承担挑 战性工作的能力。而在实 际 中人 的综合素质是参差不齐的，这就会 影响到扁平化管理的效果。 ３ 高层决策者决策能力风险。 、 扁平化 对 员工 素质要求高的同时 ，对高层管理者 素质要求更高。构成 了对决策者 智慧和毅 力 的真 正 考 验 ，即决 策 者 是 否有 毅力 将 这 管 理 理 念 一 贯地 推行 下去 ，而 不是 朝 令 夕 改 ， 浅尝 辄 止 。 ４ 员 工晋 升机 会 减 少导 致 人 才流 失的 、 风险。 管理层次的减少、 中间管理 岗位的大 量 消 失 是组 织 结 构 扁 平 化 最 直 接 的 效 果 ， 这 无 疑使 组 织 中原 来就 激 烈 的晋 升 竞 争变 得 更加 严 峻 。 同时 ， 扁平 化 组 织结 构往 往要 求 员工 和 管 理 者 具 有较 高 素 质 ，而 高 素质 的 员 工往 往 又 更 倾 向追 求晋 升 荣 誉之 类 的 精神 奖励 。 如此 下来 ， 何 留住 这 些高 素质 如 的人才将是扁平化组织而临的挑 战。 ５ 、管理控制有效 『 生风险。组织扁平化 后， 管理层 次减少 了， 但有效管理 幅度增加 了。 部门之间、 部门与生产业务单位之间的 相互依赖性和交叉作用也随之提高 ，领导 及管理部门的协调工作量必然大幅度增加； 相应地 ，制定稳定而具体的控制标准的难 度也将增大，没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的失效 、失控 。
浅析我国集团企业扁平化管理_0
浅析我国集团企业扁平化管理集团企业实施扁平化变革，不仅是现代企业管理提升的需要，也是适应市场环境发展的要求。
文章阐述了扁平化管理的概念和特征，分析了我国集团企业推行扁平化管理过程中存在的主要问题，提出了应对扁平化管理难题的解决对策。
标签：集团企业；扁平化管理；组织结构；企业管理随着经济全球化进程的加快和竞争国际化的加剧，集团化、规模化已经成为企业发展的必然选择。
近年来，我国集团企业快速发展，但由于缺少清晰的战略规划，常常盲目扩张，机构极易庞大臃肿，组织结构层级过多，导致集团整体决策效力、执行效力、应对环境变化的灵活性和对形势巨变带来冲击的抵抗能力不断降低，这就要求集团企业必须调整发展战略，建立高效、灵活、反应迅速的组织结构，扁平化管理正是这种要求的体现。
一、扁平化管理的定义及特征扁平化管理是指相对传统的分级负责、多层管理而采取的一种现代组织管理模式。
扁平化管理是为了适应信息时代和知识经济时代对企业管理更具弹性的要求，在对传统企业的“金字塔”组织结构进行优化和整合的基础上，通过采用现代企业的管理技术、管理手段、管理方式和管理目标，达到企业能够对市场和客户快速反应的目标。
与传统的“金字塔”组织结构相比，扁平化管理模式具有以下特征：（一）企业管理网络化当今世界已经进入网络时代，现代企业管理必须充分利用网络工具和信息技术，实现资源的高度共享，充分发挥企业的潜能，提高企业的核心竞争力。
由于网络技术的应用，企业内部从生产部门到市场部门，从最高决策层到一线员工之间的距离越来越短，企业各层次之间的沟通不断增强，企业到客户间的供应链大幅缩短，企业内部信息流通路径更通畅、速度更快，企业内部物质流的运转不断加快，企业应对市场的反应速度大幅提高，因此信息技术的网络化成为扁平化管理模式最根本的特征。
（二）管理组织结构扁平化由于信息技术和网络在企业管理中的广泛应用，企业中各部门之间形成有机结合，对辅助人员的需求减少，部门之间的界限越来越模糊，管理者可以控制更大的范围、更多的下属，管理幅度增大了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现代商业MODERN BUSINESS 93管理层决策的效率也相应地得到提高。
而信息流的畅通又使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性和创造性。
二、扁平化管理模式风险分析目前，国内对扁平化组织结构的研究大都从其理论价值和优势角度出发，很少涉及到扁平化组织结构的弊端和风险方面。
扁平化组织结构既然有其弊端和问题，必然会给组织带来一些不可避免的风险：１、在改革认识上存在偏差风险。
部分基层领导认为，扁平化改革后，权力上收了，要求提高了，责任下放了，责任的大小与做事的多少成正比，从而产生消极情绪，明知应为而不为。
从而会使改革只是出于形式，而没有得到广大员工和中层管理人员的理解和支持，会使改革得不到预期的效果，而使改革最终以失败告终。
２、高素质人力资源存量风险。
扁平化组织结构所隐含的是对人的素质要求更高，要求人要有高度的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。
而在实际中人的综合素质是参差不齐的，这就会影响到扁平化管理的效果。
３、高层决策者决策能力风险。
扁平化对员工素质要求高的同时，对高层管理者素质要求更高。
构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。
４、员工晋升机会减少导致人才流失的风险。
管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。
同时，扁平化组织结构往往要求员工和管理者具有较高素质，而高素质
的员工往往又更倾向追求晋升荣誉之类的
精神奖励。
如此下来，如何留住这些高素质
的人才将是扁平化组织而临的挑战。
５、管理控制有效性风险。
组织扁平化
后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加
了。
部门之间、部门与生产业务单位之间的
相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导
及管理部门的协调工作量必然大幅度增加；
相应地，制定稳定而具体的控制标准的难
度也将增大，没有稳定而具体的控制标准，
自然有可能导致管理的失效、失控。
三、扁平化管理中规避风险的对策建议１、统一思想认识方面。
实施扁平化改
革是一项系统工程，是组织体系的一次革
命，涉及方方面面，关系错综复杂。
对此，
要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环
节，要通过深人细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。
２、柔性化组织管理方面。
传统金字塔型组织，组织相对简单，统一指挥原则似乎己成为企业管理的金科玉律。
这一原则是合乎逻辑的，但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，同时信息化建设步伐加快，办公室、人力资源、型号管理、质量管理等网络自动化系统的使用及完善提升了企业现代化管理水平，带来间接控制与加大指挥幅度，使柔性化成为一种现实，灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。
３、人力资源开发方面。
组织扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了高要求，知识员工将是企业的主要载体。
从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。
因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。
４、适度分权与集权方面。
组织扁平化后，要求权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟。
企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间，才能更大程度的发挥员工的创造力和主动性，减轻自身工作负担。
５、信息网络技术方面。
强化网络技术的支持，在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。
进一步完善网络和信息基础设施建设，促进扁平化组织管理实现信息化、知识化、系统化，提高扁平化组织管理的整体水平和效率。
【参考文献】１、李树，蒲勇健． 论企业组织结构的扁平化［Ｊ］，商业研究，２００１（７）２、陈兴淋，陈烨． 浅析扁平化组织结构的风险［Ｊ］，商业时代，２００６（３４）３、贺立，创建扁平化组织的对策［Ｊ］． 航空工业经济研究［Ｊ］，２００６（０１）【作者简介】于业娟 南京师范大学商学院 硕士研究生组织结构扁平化，是指通过缩短管理通道和路径即层级，而扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力的一种管理方式。
一、扁平化管理理论产生的意义就我国的大中型企业而言，一定程度上仍然沿用计划经济时代企业的运行模式，在很长一段时间里，只要不是直接从事生产和研制的部门都被列入了机关编制，机构臃肿，人浮于事，各种庞大的会议支出及办公用品的支出构成了巨大的行政管理成本。
进行扁平化方向改造有助于达到精兵简政的目的，对企业的发展有很大的意义：１、由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用，计入产品成本的人工费用也就降低，从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有好处。
２、实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。
３、管理幅度加大后，使得管理人员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性，也即上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。
另外人员精干后，加大了员工的责任，迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。
４、削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，从而保证了信息的传递的高效畅通，促进了上下级之间有效沟通，最终使企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策于业娟 徐 璐 南京师范大学商学院 江苏南京 ２１００９７【文章摘要】现代企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。
但是目前许多企业只是追求模式上的变革和结构上的调整，而忽视扁平化的实施条件和风险，因而造成实施后一些企业管理效率不升反降。
【关键词】组织结构；扁平化管理；风险。