日本711便利店信息系统启示录二
7—11成功经营模式对我国便利店的启示
7—11成功经营模式对我国便利店的启示作者：曹瑞雪来源：《现代企业文化·理论版》2013年第02期便利店在当今这样快节奏的现代生活中，以便利消费、服务优质的形象应运而生，而在这一新兴的零售业态中，7-11公司以其清晰的自身定位和成熟的特许经营模式在众多企业中脱颖而出，长期控制着巨大的市场份额。
本文将通过对7-11公司的经营模式进行探索，从中获取对我国便利店发展的启示。
一、清晰的自身定位纵观7-11公司的发展过程，似乎并不能发现什么过人之处。
与一般商店相比，其销售商品的种类与其他商店并无本质区别，与大型超市相比，便利店的商品售价较高、种类较少。
但是仔细探究后就会发现，7-11公司将自身定位于向特定消费者出售其所需要的生活必需品和服务，从而实现优质服务和最大的便利性。
首先，7-11公司为了突出其便利性，从最初的早7点到晚11点的营业时间延长至24小时营业，最大程度的满足不同时间段的消费行为。
其次，7-11公司在经营上改变了传统的根据供应商来进行店铺设计，而是以消费者为导向，进而寻找适合的生产商，把定制销售在零售业中发挥的淋漓尽致。
第三，为了保证其服务效率，7-11公司把销售重点放在了各种便民服务上。
比如出售旅游门票、明信片，公交卡充值，代缴话费，订购圣诞节礼品及鲜花，投币复印和出售盒饭等等，最大限度的满足各种服务需求。
另外，7-11公司还特别留意商品与当地文化相结合，力争使自己的商品做到本土化。
例如在中国台湾7-11公司开发出了诸如御饭团、思乐冰、茶叶蛋等具有地方特色的商品。
正因为7-11公司在起步阶段准确的自身定位，才有了后来的的长远发展与成功。
二、成熟的经营模式第一，特许连锁。
零售业是通过规模效益才能实现良好发展的行业，所以要想做大做强，必须实行连锁经营。
目前连锁经营有直营连锁、自愿连锁、特许连锁三种主要形式。
直营连锁易受单一资本方向的限制，自愿连锁总部难以对各加盟商实行有效约束，所以7-11公司采取了以特许权向市场辐射的特许经营方式。
连锁经营案例711公司的信息情报系统
连锁经营案例711公司的信息情报系统一、构建情报系统7—11公司对于进货、库存、销售实行的是彻底的单品管理。
为了提高管理的效率和准确性，通常都使用计算机来辅助管理，电子化的数据资料在情报系统中被广泛地使用，它也成为各类业务活动的基础。
通过单品管理，店铺可以准确、迅速地把握畅销品和滞销品，进行调整，而且又可以对未来的销量做出一定预测，提高了订货的精确度。
总部也可以通过销售数据来了解每种商品的情况，这样就可以不断地分析、开发出符合顾客需求的新产品。
(1)情报网络的整体情况。
7—11从1978年以来，一直致力于情报系统的开发。
由于7—11公司的要求很高，对市场上的一些计算机设备不太满意，因此7—11和公司外的计算机专门人员共同研究开发，建立起自己的终端以及整个网络系统。
据估计，7—11公司建立的这一系统至少要比同行业的其他企业领先10年。
现在7—11公司处于第四次综合店铺情报系统阶段，店铺里都广泛地设置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。
后台计算机和店铺、总部、事务所、物流中心等联成网络，通过ISDN互相交流信息。
二、详细情况7—11公司的计算机终端数总共有4万多台。
（1）网络的规模以后台计算机为中心，约有6000家店铺、600家供应商、200家共同配送中心、130家厂商以及总部构成国内网络。
1天的POS数据量约为1600万件，1天的订货数据量为300万件。
实现了24小时不间断的大容量数据即时交换。
(2) 加盟店情况1)设备情况。
各加盟店铺的设备情况如下：1台SC机和打印机、2台POS机、2台订货终端GOT、2台检验终端 ST。
由于考虑到订货、检验等业务都要在店铺内进行，故此设备设计得都较小，GOT的大小和A4纸差不多，重900克，手持ST大约400克。
2)处理内容。
(A)SC机。
SC机是店内情报系统的控制中心。
它搭载 AI(人工智能)，一台设备同时处理多项业务(订货、情报、库存的即时反映、销售商品评价、经营情报、店铺设备等)。
7-11案例分析
五、你对日本7-11的7dream概念有什么看法?
我的看法是： ，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的电 子商务进行交易。可以选购门店的商品并送到顾客家里，提高 门店为消费者提供便利服务的质量。 现在，公司通过把便利店变成网络购物者付款和取得商品 的地点，而增加了顾客流量。这是一个高明的战略。 这一战略就给它带来了巨大市场，包括银行和邮局这样的 强大竞争对手。顾客可以选择在门店支付货款，可以选择门店 购买或者送货上门。 显然，7-11的做法不是为了扩大实体商店的网络，而是为 目标顾客提供更多的服务，增加顾客粘度和忠诚度。 同时，提高了顾客忠诚度和增强互动性，克服了顾客的物 理和时间障碍，充分利用多媒体终端和互联网技术支持，充分 和银行终端进行配合，提供配送和支付功能。
一、便利店供应链保持快速反应的几种不同方法
顾客需求管理 与供应商合作
合理的物流配送模式
构建信息系统
每种方法的风险有哪些？
顾客需求管理
与供应商合作 合理的物流配送模式 构建信息系统
Hale Waihona Puke 市场需求不确定性风险、 经济周期风险 生产组织与采购风险、 供应商选择产生的风险 物流运作风险、经济周 期风险
优势：
1.统一、集成，充分能发挥量的优势；可以改善仓库分散且混 乱的局面，提高了作业效率和准确率。 2.有效地降低了批发商的数量，减少配送环节，降低物流费用。 3.在不同区域统一集货，统一配送，可以保证不断货，还可以 快速、可靠的进货。 4.从批发商手上夺回配送的主动权，随时掌握在途商品、库存 货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息我于股掌之中。 5. 7-11公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-11公司 依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们 。
日本“7—11”便利店的成功之举
场券 、 代付 电费和瓦斯费等服 务。 后来发 ２０ ￣它的税前利润比其他零 售商 高出 ００
展到出租录像带 。接着 日本邮政 省制订 公布了一个办法 ． 即从１８ 年起 ， ９８ 便利店
一
倍多。
７ １ ￣ ｌ便利店之所 以能取 得如此业
要担负 一种夜间投 递邮件 的服 务工作 ， 绩 ． 首先应归功于它的科学 、 谨慎的战略
－１ ＇ 新鲜的食品小包裹放人业务专用 的冰箱 而言 ，７ １ ” 便利 店 在 这方 面 表 现 极为
内， 以防变质 。 当然 邮政省要 付给便利店 谨慎 ， 正如 一 １便 利店总经理所说 ， ７ ｌ 如
保管 费。方便店送货上门也受到唾客 的 果销售前景不太好 ，他将不会考虑另开
赞扬和好评。深夜即使要买一串葡萄 也 新的分店。决 策的谨慎最终反映在 “ 一 ７ 会送货上Ｉ 。 。 通常客人都通过电话预订 ， ｌ” １ １便利店的财务状况上 ， 的负债率特 它 它采用的是一种会 员制 ，每店规定会 员 别 低 。
人 数 为 Ｉ０ Ａ ， 多数 是 上班 的 妇女 。 Ｏ０ 大 以 仅注 重 管 理还 不 足使 一 １便 利 店 ７ ｌ”
检 修 ，但是最大规模的检修 述是在１９ ９５ 年 。１９ 年在所有分店中的６１ ９６ ． 万台 电脑 上装 备了应用软件 。９ ８ １９ 年又花费了６ Ｏ Ｏ 亿 日元 对系统进 行了检修 。由于公司内 很 多工人都 是兼职的，他们的计算机技 术水平往牲较 低，所以便利店致 力于建 立一 个相对易于操作的 多媒体 系统 ， 也 要求系统在出现问题时 ，能够很快地进 行 自我修复。如今“— ｌ便利店拥有一 ７ １” 套独立的信息管理系统 ，在 日本缘这样 的公司 ＿有几家 。 瑷
日本7-11的先进物流--信息技术
日本7-11的先进物流在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7-11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。
有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
浅谈7―11连锁企业的成功及启示
浅谈7―11连锁企业的成功及启⽰2019-08-22摘要：随着我国的快速发展，⼈们的⽣活⽔平在不断的提⾼，在我们的周围出现了越来越多的连锁企业，他们给我们的⽇常⽣活带来了极⼤的变化，并且正逐渐改变我们的消费习惯及⽣活理念。
然⽽在如此多的连锁企业中，我们不得不承认7-11连锁便利店是成功零售企业的典型代表。
挖掘7-11连锁企业在全球取得成功的原因，对于今后我国连锁零售业的发展有着⾮常重要的意义。
关键词：商品⼒；店铺选址；综合信息系统；共同配送；⼈⼒资源7-11便利店诞⽣于美国，由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，因此命名为7-11，从此揭开了便利店时代的序幕。
⽬前7-11店铺遍及全世界18个国家地区，如今，7-11成为世界上最⼤的连锁便利企业，是零售业领域成功经营的典型代表。
作为便利店概念的创始者，7-11每⽇约为3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜⾥闪耀于都市的招牌，明亮的店⾯，以及特有的⼀站式便利购物的服务理念，都已经渗⼊到各个城市及我们的⽣活中。
在我国⼤陆地区，7-11已经出现在⼴州、北京、上海、成都、深圳、东莞和天津等城市，7-11便利店在每个城市都在快速发展。
例如在北京，我们会注意到7-11便利店经常会有新店开店，随着我国经济的发展，⼈们⽣活⽔平的提⾼，⼈们不仅有对⾼消费进⾏消费的能⼒，也越来越热衷于便捷的快速消费。
因此，为了迎合⼴⼤消费者的需求，7-11便利店以快速的扩增速度遍布于北京的主要消费区。
在中国，7-11拥有很多其他的便利店并不具备的特⾊商品，⽐如深受学⽣和⽩领⼀族喜爱的好炖，饭团，寿司，⼟⾖沙拉，各种甜品等，这些⾷品都是当天⽣产的新鲜商品，同时，7-11⾥还有⼀些现做现卖的商品，⽐如⼀些家常菜，包⼦等等，因此，⽆论是早上赶时间上学的学⽣，还是中午买便当的⽩领都是营业额⾥重要的⼀部分，就算是晚饭时间，也会看到很多年轻夫妇出⼊来购买晚饭。
这些商品在其他地⽅虽然也有卖，但是⽐起⼈流量较少的⼩型便利店或是距离住宅较远的⼤型超市来说，它们就有很多不便之处了。
7-11的启示
7-11便利店的经营管理对我们的启示关键词：便利店；经营理念；创新摘要：日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是世界上最大的便利店连锁集团。
它不仅具备便利店个性化和便捷化的特色，更有着其经营和发展的独到之处。
其庞大的店铺网络、规范化的商品管理、高效的信息系统和物流系统、与时俱进的经营理念对正处于发展中的中国便利店有着良好的借鉴作用。
2004年4月15日，世界最大的日本便利店企业7-11在北京东直门地区开设了第1家与中国合资的店铺，这标志着7-11便利店已正式落户北京。
从该企业的规划蓝图看，5年内将在中国境内开店500家。
在市场竞争激烈的大背景下，到底有哪些不同于其他零售店和便利店的特色与优势，使得7-11便利店在北京乃至整个中国有这样的大手笔呢？挖掘日本7-11便利店成功的奥秘，对于尚处于起步的中国便利店的发展无疑将起到良好的借鉴作用。
一、采取低价位销售的经营理念使便利店得到迅速发展流通行业始终是随着经济结构、消费生活的变化而变化的，日本开始出现专卖连锁店、24小时便利店。
继迅速发展起来的无店铺销售之后，被普遍看好的就是24小时便利店。
由于其便捷快速的服务能够满足人们24小时都在忙碌的需要，因此受到了日本国民的热烈欢迎。
日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。
该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店。
二、便利店经营开发过程中注重的五大要素首先，与其它零售店和便利店不同，店铺的选址在日本7-11便利店的经营发展中起着至关重要的作用。
其次是时间方面。
7-11便利店的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即一个顾客从进店选购到选中商品再到结账，整个过程历时不会超过1分55秒。
第三是备货。
7-11同共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。
7-11连锁便利店的物流信息系统分析
物流信息系统课程实习报告7-11连锁便利店的物流信息系统分析一、需求分析与可行性分析1经济可行性系统的初步调查1.1企业概况7-11便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
Seven&I Holdings公司是Seven－Eleven Japan 公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。
1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。
7-11便利店的经营方针：A.品种齐全。
准备顾客所需要的商品。
B.保质保鲜，随时摆放着新鲜的商品。
C.亲切待客，感觉良好的待客服务。
D.清洁卫生，使店铺既又舒畅。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品品种广泛，但是通常没有储存场所。
这样，所有商品必须通过配送中心得到及时的补充。
1.2组织结构7-11连锁便利店是超事业部制的组织结构，在各地设连锁分公司，采用战略导向形来管控的。
通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用,靠的是便利店所独具的“狼群效应”来竞争。
商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。
每个店面大概100平方，安排人员5~8人，包括店长1人，收银员3~5人，理货（搬运）1~2人。
这种超事业部制型的组织结构的特点是：可以减轻作业的总部工作负荷，增加了组织结构层次和机构，对个事业部的统一领导和有效管理。
图1 7-11的组织结构图1.3 7-11便利店的店铺计算机管理系统平台1.3.1NEC PC日本7-11连锁店的店铺系统平台是基于NEC PC机。
2020年其它相关日本便利店信息系统启示录
其它相关日本便利店信息系统启示录日本7-11便利店信息系统启示录（一）作为世界上最成功之便利店，日本7-11正日渐成为中国便利店行业的学习样板。
每年，中国许多的便利店都会派出高层干部专程去日本考察，而对于它的研究成果也可谓丰富多彩。
然而，作为7-11成功秘诀之一的信息技术，却始终未见有深入的研究报告。
这是因为信息系统不仅存在于门店中，也存在于公司总部。
除了内部的高层管理人员，就算是经理级员工也难以窥视全貌，更别指望走马观花式的考察，能够探究出7-11信息系统的奥秘。
实际上，7-11经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。
每年约12亿人民币的IT投资，能给公司带来远大于其价格的回报。
据说，它的信息系统曾被誉为世界上第二复杂的系统，仅次于美国太空总署之系统。
那么这套系统究竟是如何支撑起7-11庞大的运营和发展？更进一层，7-11公司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业IT人士非常关心的话题。
得益于和这套系统的创建者和掌舵人共同工作过的一段经历，笔者试图以自己的视角，结合已经公开的资料，尽量向大家展示出该系统的魅力，希冀得到大家的共鸣和思考。
碓井诚先生经历为了描述清楚，不得不先介绍一下该系统的创建者和其后25年的掌舵人碓井诚先生。
1978年，年轻的碓井诚先生进入7-11公司信息部工作，当时的7-11虽仅有500家店的规模，但凭借着当时的“IT工具”（计算尺、手摇式计算器），已经不能满足管理需求。
由于便利店属于新业态，没有任何现成经验可以借鉴，不得已，只能自己边探索边开发。
没想到正是凭借着这种创新精神，碓井先生在25年中，先后5次设计开发了新系统。
这其中，他首创了许多IT新应用。
时至如今，便利店行业仍蒙泽于其中的一些IT技术。
有意思的是，碓井先生虽然一直从事信息工作，可是他并不认为自己是个技术人员，相反他始终以一个经营管理者而自豪。
在美国7-11发生经营危机时，日本7-11并没有派出经营管理人员相助，而是派出碓井诚这位信息部长去了美国。
日本7-11便利店的知识管理
日本“7－11”便利店的知识管理如何掌握消费者的需求和市场信息，并运用这些知识对企业进行有效管理，以达到经营效益最大化？对此，日本零售企业与西方零售业的观念和做法截然不同。
西方企业强调外在知识───通过能用语言和文字外在表述并与他人分享的知识来进行管理，如制定经营操作规程、店员培训手册等；而日本企业往往注重内在知识───深深扎根在个人行为、经验和价值观念中的主观直觉和情感。
外在知识管理试图通过收集、分析和运用已有知识来获得认识上的突破，较少依赖个人的直觉和经验；而内在知识管理则重视原始的、个人知识的积累，因而缺乏知识的创新。
两者都有不足。
日本特许经营连锁便利店“7－11”公司将东西方知识管理模式完美结合，有效地促进了企业的经营，使之成为日本零售业中利润率最高、经营效率最佳的企业之一。
“7－11”日本公司的知识管理有3个层次：内在知识管理、外在知识管理和互补知识管理。
内在知识管理“7－11”日本公司内在知识首先来自管理人员及商店职员与消费者的交流与沟通。
公司要求店员主动与顾客交谈，还雇佣专门职员在商店所在区域和店堂内巡访顾客，使职员对市场信息和消费者需求形成各自的直觉。
同时，公司的区域代表和商店经营商顾问也经常巡视商店，一方面亲自了解第一手资料，同时听取店员的反馈，从而形成各自对市场和经营状况的看法。
在此基础上，公司每周举行几次会议，一是每周一由总裁召集的总部全体经理会议，讨论他们所面临的问题，提出解决方案并分头执行，下次会议再汇报执行情况和收效；二是每周二由总裁主持的全体区域代表会议，分散在各地的区域代表汇集东京总部，互相交流各自对市场的见解，在某些问题上达成共识并形成解决方案；三是公司高层经理的每周餐会，讨论商品的更新，提出各自的见解。
这种在知识形成过程完全是从市场出发的，作出的决策、进行的管理都是很有针对性的。
外在知识管理“7－11”日本公司同样非常重视外在知识管理。
首先，公司通过商店经营规章、新职员培训和新加盟的被授权特许经营商的专门培训来实施外在知识管理。
7—11成功经营模式对我国便利店的启示
的利 润 。加盟店 拥有 ３ ７ ％。看似 悬殊 较大 的利润分 配背 后有 其合 理 因素 。在每 一个特 许店 营业 期 间，总部 负责 支付房屋 及设 备租
赁 、广 告宣 传 、日常会计 、市 场推 广 、业务 咨询 及 ５ ０ ％的 用电费 用 。而特许 店仅 需要 支付 员工 薪金 、机 器保 养 、所得税 以及 一些
、
清 晰的 自身定 位
纵观 ７ — １ １公 司 的发展 过 程 ，似 乎 并 不能 发 现什店相 比 ，其 销售 商 品 的种 类 与 其他 商 店 并 无本 质
区 别 ，与 大 型 超市 相 比 ，便 利 店 的 商 品售价 较高 、种 类较 少 。 但 是仔 细探 究 后 就会 发 现 ， ７ — １ １ 公 司将 自身定 位 于 向特 定消 费
经营 模式 进行 探 索 。从 中获取 对我 国便 利店 发展 的 启示 。
一
任务 的人 。此外 加盟 者是 否具 有 良好的 资信 状 况 、年龄 大 小 、甚 至 家庭 是 否 和 睦等 诸 多 方面 都 是影 响总部 决 定 其是 否是 一个 合
格 加盟者 的 因素 。 第三 ，利润分 配。 以香 港 的 ７ — １ １ 便利 店 为例 。 在 利润分 配 方面 ， 总部获 得 ６ ３ ％
者 出售 其 所 需 要 的生 活 必 需 品和 服 务 ，从 而 实现 优 质 服 务和 最
大 的便 利 性。 首 先 ，７ — １ １公 司 为了突 出其便 利性 ，从 最初 的早 ７点 到晚
日常杂费 。此外 ，总部 还会 根据 实际 经营情 况按 业绩 对各特许 店
进 行奖励 ，以促进 其更 好 的经营 。
１ １点的营 业 时 间延长至 ２ ４ 小 时 营业 ，最大 程度 的满 足不 同时 间
7-11案例问题
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种不同的方法是什么？每种方法的风险有哪些？答：寻找尽量接近便利店地区的供应商，减少运输成本，加快供应速度；因不了解供应商确切信息，而不知能不能持续供应便利店一体化形式，确保各方面的供求信息，更好地协调供应链关系，自主权多。
2、7-11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。
这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。
便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。
7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。
这些结果由高级管理人员每周进行审查。
该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。
7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。
有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。
7-11过细的分类配送，在其他商业连锁企业中也不多见，同样这也会造成配送成本的提高。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了什么？答：设施地点（7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。
日本711便利店信息系统启示录二
日本7-11便利店信息系统启示录（二）7-11价值链的形成迈克尔波特教授认为，企业的活动可分为基本活动和支持性活动。
基本活动创造外部价值，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动创造内部价值，是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
假如这两种活动配合相得益彰，将使内外价值得到相乘效应。
下图是7-11的价值链模型Seven-Eleven 的价值链支援活动主要活动全面管理开发・制造物流出售服务技术开发购买・采购原材料销售推广技术加盟店支援业务协作・信息共有信息系统：总部职责作为连锁零售企业，7-11的基本活动部门包括商品总部、营运总部（操作总部）、以及加盟店。
但是在价值链模型上，很有意思的是，7-11还把原材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳进去。
这么做的原因，是基于其独特的“团队商品开发”模式而创造，这将在以后详细介绍。
观察价值链模型最下面各具体部门的职能，可以发现其基本活动并不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。
如果仅仅是这样，那么7-11的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。
然而，事实是它的营业收益率达到了行业平均水平的一倍以上，其秘密就在于内部的支持性活动创造出来的内部价值。
假如不仔细的观察价值链模型，很可能使局外人看的一头雾水。
因为在表述上，感觉有点象一些名词的堆砌。
但事实上，有一个关键字，若隐若现的出现在所有的内部活动中，那就是“共”。
比如：共同开发、共同采购、信息共有。
碓井先生经常引以为豪的就是他为7-11建立了一整套的信息共享机制。
而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了7-11超过同行一倍以上的利润率。
其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。
接下来，就将这两部分内容做个详细的介绍。
案例分析：7-11一家便利连锁店
7—11：一家便利连锁店7—11（7—Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。
它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。
1974年，第一家7—11便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。
7—11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。
它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。
7—11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。
该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。
7—11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7—11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
7—11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。
例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2家以上7—11连锁店。
7—11的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。
7—11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994—1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。
这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。
在日本，新鲜食品在7—11公司的销售额中占很大比例。
绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。
在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的10点发出订单。
所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。
所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。
在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。
每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。
日本711纪录片启示
日本711纪录片启示1、以推动“中小型零售业现代化与活性化”“共同生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务。
努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。
2、在中国流通现代化高度发展的过程中，消费者的生活需求也在发生着巨大的变化。
流通改变生活，xx将在不断为顾客提供便利化服务的同时，力争引领潮流，对应变化，为社会做出贡献。
3、典型的xx便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但提供的日常生活用品达300多种．商品不会很多，但任一商品在一定的时间无售出或不足售量即下架，没有任何感情或关系可言。
4、便利连锁店之所以能与超级市场和小型零售店竞争并迅速发展，主要是因为便利店顺应了xx年代xx社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业很难做到的。
5、其优越性主要表现在以下三个方面：（1）决策的正确性。
在订货和配齐商品方面，由xx提供的详细、及时而准确的信息提高了商店的定货效率，保证提供畅销而齐全的商品，加强了商店经营决策的正确性。
（2）应用的方便性。
使用能获取市场最新信息的信息管理系统，给xx便利连锁店的经营带来了极大的方便，大大提高了商店经营管理的效率。
如定货终端机上既能显示出商品销售动向的图解，又能以文字形式显示出与销售密切相关的一些内容，如商品特性、季节、庆典活动、天气情况等。
再加上配齐商品的情况也能依照顺序显示，所以，无论是店长还是店员，都可以通过综合判断，使用xx系统订货。
（3）操作的简单性。
xx公司信息网络系统具有最先进的功能，但操作起来却并不困难。
如检验商品用终端机，既能简单地得到商品的检验结果及商品的陈列位置，又能轻松地订货。
日本7-Eleven便利店的顾客价值提案对我国的启示
⽇本7-Eleven便利店的顾客价值提案对我国的启⽰环球市场/经济视野-12-⽇本7-Eleven 便利店的顾客价值提案对我国的启⽰罗西芝江西师范⼤学摘要：7-Eleven 公司是⽇本零售业寡头，世界最⼤的零售集团。
⾃1973年11⽉在⽇本创业以来始终保持持续稳定的快速增长，如今已遍布200多个国家，拥有超过100多万家店铺。
本⽂通过在⽇本的现地考察及相关⽂献资料阅读，对7-Eleven 的经营模式和过去的顾客价值提案进⾏深⼊研究，学习借鉴其经营之道，从⽽了解⾃⾝不⾜并加以改进。
关键词：零售业；顾客价值；商品备货及陈列；店址选择；物流管理⼀、7-Eleven 的顾客价值提案7-Eleven 的创始⼈铃⽊敏⽂曾说过，所谓顾客价值也就是提供的商品能让顾客感到有利，⽽对于消费者的顾客价值提案最重要的⼀点就是适应所在地所在环境的变化。
他指出，⽣产是创造商品，⽽流通是提供服务，在他眼⾥的零售业应当⾄少具备如下五种服务性质：a.近距离购买便利；b.营业时间内店内有货的情况下，订购和购买能同时进⾏；c.可以通过陈列对商品进⾏⽐较，并可同时买到不同制造商的商品；d.可以进⾏⼩数量商品的购买；e.买东西同时，⼼情愉悦。
以上五点可以称为流通⽣产的基本性质，在流通领域当中这五种可以分别称作选址分散化，交接时间，备货陈列，批量，舒适感。
⽽7-Eleven 将这⼀系列做到了极致。
回顾7-Eleven 的历史沿⾰，主要列出如下⼏种提案作为代表。
1、以店内商品的顾客价值为中⼼所谓商品的顾客价值，也就是这个商品让消费者感到的认知便利性和其价格之间的差额。
认知便利性的最⼤化就是消费者认可以考虑⽀付的最⾼价格。
例如：如果⼀个消费者认为⼀个饭团在两百⽇元以内可以考虑⽀付的话，那么假设价格定在150⽇元，那么这个商品的顾客价值就是50⽇元。
但是对于不同的制造商不同的流通服务⽽⾔，顾客价值会产⽣变化。
⽐如说在深夜，对加班后饥饿的消费者⽽⾔他们能接受的⼀个饭团的最⾼认知价格为250⽇元，⽽同样⼀个150⽇元的饭团，其顾客价值就从⽩天的50⽇元增加到了夜间的100⽇元。
案例三：7-11便利店的配送系统
7-11便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑 在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。
其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
一、配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100 200平方米大小，却要提供2 3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
日本零售业物流启示录之十五应用篇②7-11物流系统的事例(下)
日本零售业物流启示录之十五应用篇②7-11物流系统的事例
(下)
牛东来
【期刊名称】《商场现代化》
【年(卷),期】2003(000)003
【摘要】@@ 共同配送系统的标准化rn1.便利店的命脉是商品的新鲜度rn现在,便利店代表性的商品是盒饭、四喜饭团等能够带走并立即食用的快餐类食品.但是在7-11创建初期,快餐食品并不是中心商品.从7-11不同种类的商品销售情况的变化看,目前在全部的商品中快餐商品占22%,而创业初期还占不到5%.这是7-11对"顾客到底需要什么样的商品"进行研究,并实践的结果.
【总页数】2页(P17-18)
【作者】牛东来
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.日本零售业物流启示录之十三技术篇⑤零售业物流技术的特征与发展 [J], 牛东来
2.日本零售业物流启示录之十四应用篇①7-11物流系统的事例(上) [J], 牛东来
3.日本零售业物流启示录之十六应用篇③7-11物流系统的事例(下) [J], 牛东来
4.日本零售业物流启示录之十七应用篇④AM/PM便利店物流系统 [J],
5.日本零售业物流启示录之九技术篇①零售业物流条码的应用 [J], 牛东来
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日本7-11便利店信息系统启示录（二）
7-11价值链的形成
迈克尔波特教授认为，企业的活动可分为基本活动和支持性活动。
基本活动创造外部价值，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动创造内部价值，是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
假如这两种活动配合相得益彰，将使内外价值得到相乘效应。
下图是7-11的价值链模型
Seven-Eleven 的价值链
支援活动
主要活动
全面管理
开发・制造物流出售服务
技术开发购买・采购原材料销售推广技术加盟店支援业务协作・信息共有
信息系统
：总部职责
作为连锁零售企
业，7-11的基本活动部门包括商品总部、营运总部（操作总部）、以及加盟店。
但是在价值链模型上，很有意思的是，7-11还把原材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳进去。
这么做的原因，是基于其独特的“团队商品开发”模式而创造，这将在以后详细介绍。
观察价值链模型最下面各具体部门的职能，可以发现其基本活动并不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。
如果仅仅是这样，那么7-11的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。
然而，事实是它的营业收益率达到了行业平均水平的一倍以上，其秘密就在于内部的支持性活动创造出来的内部价值。
假如不仔细的观察价值链模型，很可能使局外人看的一头雾水。
因为在表述上，感觉有点象一些名词的堆砌。
但事实上，有一个关键字，若隐若现的出现在所有的内部活动中，那就是“共”。
比如：共同开发、共
同采购、信息共有。
碓井先生经常引以为豪的就是他为7-11建立了一整套的信息共享机制。
而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了7-11超过同行一倍以上的利润率。
其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。
接下来，就将这两部分内容做个详细的介绍。
门店与总部间的信息互通
快速消费品的生命曲线完全不符合波士顿咨询公司的产品生命四周期的理论。
尤其在求新求变的日本消费者面前，它们的生命曲线在刚上市之初就是销量最高点，然后一路下滑并在很短的周期内变成滞销商品。
无怪乎铃木敏文曾有言，不要试图从现有的商品中找到将来的明星，明星商品永远都在现有的商品目录之外。
在这种背景下，如何把握住新商品一上市的销售，获取“撇油”利润，就显得至关重要。
很显然，便利店可以从两方面入手，一是针对新商品的摆放，二是营业员有针对性的向顾客介绍新商品的优点。
在第五版信息系统使用前，商品总部向门店所发送的信息几乎全部都是纸张信息。
在进行黄金周这样的重要促销活动时，有时发送信息的数量多达130页纸。
虽然营业员有较高的积极性去阅读这些商品介绍，但是由于纸张阅读的局限，在新商品的理解和促销手段上的理解难免不一致，而且效率低下，成本高昂。
因此在新版系统中，多媒体信息传送成了一个极其重要的功能。
而且将总部向门店传送的信息归纳成了五种类型，包括天气信息、动画信息、促销信息、特殊季节信息、价格变更。
通过调查，信息的有效传达从原来的38%提高到了70%，极大的加强了新商品的销售能力。
见下图：
信息的汇总和发布方法
7-11早
但
POS系统、是否具
有读懂多媒体信息的能力、是否有意愿主动阅读这些信息。
再次，商品总部开发商品的意愿和能力究竟有多强烈。
据统计，7-11的所有在架商品在一年后，就会被淘汰80%，而国内的便利店商品的淘汰比率可能只有20%。
这似乎形成了一种恶性循环，商品开发能力不足，导致在架新品比例少，毛利逐步下降，再导致企业盈利能力下降，没有资金进行新商品开发。
而7-11则在一条良性循环的道路上前进着，很难想象在同一地区两者碰撞，会有什么样的结果。
除了商品总部直接向门店发送多媒体信息之外，7-11还有一套专门供督导使用的系统。
这套系统不仅可以让督导看到其管辖地区内的销售汇总，也可以看到总部发向门店的各种多媒体信息，并据此指导店员做好经营。
由于国内企业的督导经验普遍不足，企业对督导的活用经验也比较欠缺，该系统是否适合目前国内的情况，尚需要讨论。
商品开发的信息共享
门店营运能力再强，如果得不到匹配的新商品引进规模，则经营业绩仍旧不会有很大的提升。
那么，7-11在商品引进方面又是如何做到与其营运一样优秀呢？同样，秘诀还是在于活用信息系统，将信息共享机制贯穿在整个商品开发活动周期中。
整个商品开发周期，实质上是一个假设—验证的循环过程。
由商品总部构思引入新商品，在商品发生销售时，由门店、以及一系列其他部门提出对商品的意见，从而让商品总部验证当初的“商品感觉”是否正确。
在具体的操作中，他们充分发挥人和电脑结合的优势，在某些环节，依靠人的信息传递机制，而在另外一些环节，则发挥电脑的优势来传递信息。
首先，商品总部新商品通知分门别类按照主题整理好，包括照片、陈列建议、价格变更、销售促进通知等。
在每周的督导大会上，将该信息通过会议方式传递给营运总部所属的各个督导。
另外，营运总部会分析研究商品总部的新商品信息，并提出从营运角度的建议，如该商品详细的陈列方式、为了该批新商品而必须淘汰的旧品清单、销售区域划分等。
这时候，来自总部的信息分为两种渠道流入门店。
一个是前文所提的门店总部多媒体信息系统，而另一条途径就是通过督导的理解，将总部信息传统给门店。
把这种方式想象成电视教学，不但在电视上可以收看，也可以在课余时间得到老师的指点，这样一来，想学不会也不太可能。
门店的员工在充分理解了新商品的特征之后，即可以将这种商品感觉转化为对商品有目的性的观察。
比如在订货时候会特别在意该商品是否属于新品；在陈列之时，也特地会留心是否好卖、有哪些客人在买、具体时段如何。
由于7-11的95%门店都属于加盟店，因此店员本身就具有非常积极的主观性，加上这种日积月累训练形成的商品感觉，他会视订货、盘点为一种不断验证自己经验是否正确的乐趣。
同样的，门店获得的第一手资料，也会通过督导和信息系统两条途径分门别类的返回商品总部，商品总部根据这些信息对照自己的假设，从而增强自己的商品感觉。
这就是一个完整的假设—验证循环体系，经过无数这样循环的锻炼，其商品总部的商品开发能力自然强大的可怕。
从某种意义上来说，他们对商品的理
解甚至高于生产厂家，这才是他们开发出的自有商品比品牌商品还要畅销的原因。
小结
和国内零售企业以管住进销存为目的而设计的信息系统有所不同，日本企业的信息系统是以增加企业经营能力为目的设计的。
而在提高经营能力方面，门店多媒体系统和总部商品开发信息系统两部分是7-11最具特色活用信息系统提高经营能力的范例。
事实上，7-11在许多场合都将信息共享作为贯通其价值链的法宝，比如和供应商的信息交换系统、自动财务系统等等。
还应该注意的是，和W ALMART等欧美大型超市追求信息全自动化有所不同，7-11追求的是一套人机结合的信息系统，两者可谓各具特色。
目前中国有不少零售企业在这两种模式之间犹豫不决，比如，上海某知名便利店便打算采用全自动订货，自动补货方式。
走WALMART的道路。
但是笔者以为，7-11模式应该更适合于中国的便利店行业。
这是因为，由于长期的人口流动性不足，加上民族、地域、审美观、年龄代差因素甚至最近形成的贫富悬殊因素，使得中国的消费者差异性极大，这和欧美尤其是美国情形正好相反。
美国严格的说，是个缺少文化积淀或者崇尚快餐文化的大国。
他的国民流动性极强、兼之贫富差距并不严重，导致人们的口味、审美和价值观都逐渐趋同。
因此W ALMART采用全自动、标准化的操作方式才能赢得市场。
很显然，在中国的WALMART在贴近地区消费者方面做的并不完美，而日本零售企业在这方面更为擅长。
因此人机结合的信息共享方式更有利于让便利店贴近商圈的地域特点。
另一方面，便利店由于店面有限，陈列商品并不能太多，必须遵循地域原则。
一般而言，单店的商品种类约占全部商品库的50%。
在商品陈列、滞销品排除等方面必须更多的依靠人脑而非电脑。
而大卖场由于面积大，能容纳较多的商品品种（单店品种约占全部商品库的80%，商圈的不同对于其商品结构的影响力不如便利店那么强烈。
因此，用全自动的信息系统实现订货和滞销品排除成本较低。
从这方面来看，7-11的人机结合方式也是国内便利店的现实选择。
铃木敏文曾经豪言，如果没有电脑系统，7-11依靠人脑一样可以完成单品管理，正是点出了“人”的主观能动性，依靠人来带动电脑系统，而非沦为电脑的奴隶。
这也许正是7-11的信息系统带给我们的最大启示吧。