【绩效管理】目标与关键成果法(OKR)

目标与关键成果法（OKR）

2018-04-28

一、OKR概述

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results 是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

1. OKR的三个层次

（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。

2.OKR的特点

（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；

（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；

（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

（4）上级OKR与下级OKR的关系

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

（5）OKR设定的交流方式

①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。

3.OKR的设定标准：

（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；

（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；

（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；

（4）既要有质量标准，也要有效率标准；

（5）个人OKR要与整体相匹配契合。

4.两个不同：

（1）O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

（2）个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

5. 实施OKR的前提条件

（1）组织架构

OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。

“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自

己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

（2）人才晋升和培养计划

OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。

（3）工具支持

通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。

5.OKR和KPI的区别

（1）KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。

（2）KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。

（3）KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。

（4）KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实现约束。

（5）KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。

（6）KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。

（7）KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。

二、OKR实施介绍

1.实施周期

OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：

（1）准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR 了。

（2）确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO 重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。

（3）公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。

（4）执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review 要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

（5）复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。

2.实施标准步骤

（1）第一步：设定目标O（从战略开始确定年度目标，季度目标）。

目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

（2）第二步：明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。

（3）第三步：推进执行。

①每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

②关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

③关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

执行注意事项：

·确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR

确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。

·定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。

·必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。

·优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。

（4）第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKR。

3.实施注意事项：

（1）最多5个O（目标），每个O最多4个KRs（关键成果）。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定，都要注意这一点。

（2）百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。

（3）所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人最大潜能。

（4）一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR上面。

（5）OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

（6）1分为满分，分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。

如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。

一般而言，完成目标的60%～70%为正常；完成80%以上为优秀；完成60%以下为不达标。

另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数，即可得到最终结果。

（7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。

（8）有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKR督导委员会”是个不错的主意。

（9）跨部门合作要写进OKR清单里。部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

（10）一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。

三、案例

（一）明道的OKR

1、准备阶段：

在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

2、确定OKR：

在每个季度初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，大概30人左右，一般会分成4～5个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。

OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。

确定OKR的议程一般是：

·CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。

·COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。

·大家就准备的重要议题展开讨论。

·每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。

·每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。

·投票产生O。

·同样的方法，产生KR。

·确定OKR的负责人。

3、公示OKR：

确定完OKR，CEO会发一条动态@全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

4、执行OKR：

明道主要是通过两方面来保证执行效果：

·周会／月会的定期检查。

·将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。

5、复盘OKR：

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：

·每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。

·CEO做最后的整体总结。

·愉快的结束，迎接新的开始。

（二）Uber

1.Objective 目标：招募更多的司机

所有地区的司机基数提升20%；

所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时；

2.Objective 目标：提升地区覆盖

上海的覆盖率提升至100%；

所有活跃城市的覆盖率提升至75%；

交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下；

3.Objective 目标：提升司机满意度

定义并评估司机的满意指数；

提升此指数到75%以上；

4.通过建立以上数字化的目标，Uber实现了以下三件事：

清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急；

建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；

相对于自然增长，Uber现在基于自己的目标进行衡量，这使得Uber掌握了主动性和节奏感。