管理咨询的合伙人制
合伙人制度
合伙人制度第一款原则第一条设计事务所就是知识型的企业，设计事务所就是以资本和科学知识积极支持、并以科学知识积极支持居多的企业。
协同资本与科学知识的关系就是做好设计事务所关键所在，反之往往可以引致知识型公司人员流动频密和效益不低。
第二条合伙制就是协同资本和科学知识关系的一种基本手段。
在合伙制企业中，资本持有者和科学知识持有者就是一种公平的合作关系，而不是雇用和被雇用的关系。
因此，公司的收益必须在计入成本以后，由资本和科学知识共同参予余下划分。
第三条鉴于本办法实施期间的实际情况，公司实行出资者按资本的社会平均值收益水平分配余下，其他均归出知者的余下分配办法。
第二款利益处分第四条合伙人的收益是在扣除了直接成本、间接成本、投资成本和其他成以后的所得。
第五条直接成本指：合伙人承担自身和团队人员的工资、奖励、福利和经营活动中的所有费用。
第六条间接成本指：合伙人分担房租、设施使用和水电、电话、综合部门人员的部分费用。
第七条投资成本指：合伙人向出资者支付的投资费用。
第八条其他成本指：各种应交纳的税费。
第九条合伙人对团队成员的工资、奖励和福利必须有一个合法、合理的分配方案，并确定最低收益保障线。
如果当月收益不足以支付成员支出和成本费用，合伙人可以以个人的名义向公司提出借款，用以上述支付，借款必须还本付息。
如果当月的收入超出了必要的支出，合伙人应当按收入的一定比例提取资本公积。
资本公积的所有权归合伙人，用于以丰补欠。
任何人包括公司无权使用和支配。
第十条属于合伙人管理团队成员的人事关系由合伙人负责，其人事关系性质同公司是一种委托管理关系。
其人事关系原则上同合伙人一起进退，相关约定在用工合约中另行明确。
第十一条合伙人参与公司的剩余分割是企业内部分配方式的变革尝试，合伙人不承担公司法人在企业经营方面的损益责任。
第三款公司与合伙人第十二条设计事务所就是法人，就是设计事务所民事行为的责任主体。
合伙人的犯罪行为在设计事务所有关法律和规定的框架下展开，并向公司和公司的代表负责管理。
合伙人制度全解析完整版
合伙人制度全解析在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
咨询公司合伙人管理制度范文(3篇)
咨询公司合伙人管理制度范文(3篇)咨询公司合伙人管理制度范文篇一：文印管理规定一、文印人员按公司规定按时打印公司相关文件。
二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。
如有违反，依据情节轻重给予罚款处理。
三、文印人员应爱护各种设备，节约用纸，降低消耗、费用。
各种设备应按规范要求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
电脑管理规定一、办公室人员遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄露。
违者视情节轻重给予处理。
二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策提供信息资料。
(采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。
)三、信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。
任何人不得将信息载体带出公司。
四、办公室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。
对各种设备应按规范要求操作、保养。
发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
五、严禁工作期间上网聊天、看电影、玩游戏等做各种与工作无关事。
六、设备应由专业人员操作、使用。
禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设备损坏的应照价赔偿。
办公用品领用规定一、公司各部门所需的办公用品，由办公室的采购部统一购置，各部门按实际需要领用，领用时需在办公室登记。
二、各部门专用的表格，由各部门制定格式。
三、办公室用品用能用于办公，不得移作他用或私用。
四、所有员工对办公用品必须爱护，勤俭节约，杜绝浪费，禁止贪污，努力降低消耗、费用。
五、购置日常办公用品或报销正常办公费用，由办公室主任审批，购置大宗、高级办公用品，必须按规定报总经理批准后始得购置。
电话使用规定一、公司电话为办公配备，原则上只得用于办公。
二、禁止员工为私事打电话。
三、联系业务时应尽量控制通话时间，降低费用。
办公室卫生管理制度为创造一个舒适、优美、整洁的工作环境，树立公司的良好形象，制定本制度。
一、卫生管理的范围为公司该部门办公室、门窗等办公场所及其设施的卫生。
合伙人制度
合伙人制度优势明显企业治理结构和管理体系至关重要合伙人制度是一种企业治理结构，其核心是合伙人共享企业所有权和经营成果，共同承担企业风险。
这种制度通常存在于高风险、高收益的行业，例如金融、咨询、法律服务等。
本文将全面介绍合伙人制度的各个方面，包括背景、概念、类型、特点、优劣势、应用场景以及如何制定和实施有效的合伙人制度。
一、背景随着经济的发展和全球化的加速，越来越多的企业开始采用合伙人制度来治理公司。
特别是在一些专业服务领域，如金融、法律、咨询等，这种制度的优势更为明显。
在这些行业中，人力资本往往是企业最重要的资产，员工的积极性和创造力对企业的价值产生巨大影响。
因此，通过让员工成为企业的所有者，可以更好地激励他们，提高企业的竞争力和声誉。
二、概念合伙人制度是一种企业治理结构，企业所有者（通常称为“合伙人”）与员工共同拥有和管理企业。
这种制度强调团队合作和长期发展，通过制定一致的目标和文化，激发员工的积极性和创造力。
在合伙人制度下，员工通常享有较大的自治权和决策权，能够参与企业的利润分配和投票决策。
三、类型1.按照合伙人制度的起源可以分为：（1）自然人合伙人：两个或多个自然人联合起来经营企业，所有者对企业债务承担无限连带责任。
（2）法人合伙人：两个或多个法人（如公司）联合起来经营企业，所有者对企业的债务承担有限责任。
2.按照合伙企业的投资方式和运营特点可以分为：（1）普通合伙制：所有合伙人均有义务参与企业的经营管理，并对企业的债务承担无限连带责任。
（2）有限责任合伙制：部分合伙人对企业的债务承担有限责任，通常不参与企业的经营管理，只享有利润分配权。
四、特点1.所有权与经营权高度统一：在合伙人制度下，所有员工都拥有企业的所有权，并共同参与企业的经营管理。
这种制度下，员工的工作积极性和责任感较高，有利于提高企业的经营效率。
2.利益共享、风险共担：在合伙人制度下，所有员工共享企业的利润，同时也共同承担企业的风险。
合伙人规章制度
合伙人制度1.什么是合伙人制度? 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式.其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。
)合伙是一种古老的企业组织形式,最初是起源于加足够该有的一种经营形式,具有悠久的发展历史。
在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。
2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创(下简称宏创）.职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份.合伙人与客户是协作关系,合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益.职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标,通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。
2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面：2.1.1建立商圈签约50家客户:根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人,并亲自服务和维护客户关系.长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础,犹如自耕农。
2。
1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母;2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队,那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友,那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴.我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是,通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万,10万，百万，或者更多.互联网是我们服务的内容之一，也是我们做服务的通路和工具.我们帮助客户销售和采购，我们创造创意、知识和关系以协助客户，让客户获得便利、实惠和快乐。
咨询公司合伙人制度管理办法
咨询公司合伙人制度管理办法一、概述公司合伙人制度是指公司与投资者签订合作协议，共同出资并分享风险与收益的一种经营模式。
为了保障公司的健康发展和合作关系的和谐，需要建立合伙人制度管理办法。
本办法旨在规范公司合伙人的权利和义务，明确管理机制，维护合伙人的利益和公司的利益。
二、合伙人的权利和义务1.权利（1）投票权：合伙人享有公司事务的投票权，包括公司经营计划、经营决策等重大事项的决策权。
（2）利润分配权：合伙人根据出资比例享有公司利润的分配权。
（3）资产分配权：合伙人在公司终止时享有公司资产的分配权。
（4）信息知情权：合伙人有权了解公司经营状况、财务状况等重要信息。
2.义务（1）出资义务：合伙人按照约定的出资比例出资，确保公司的正常运营。
（2）监督义务：合伙人有义务对公司的经营进行监督，保护公司和合伙人的利益。
（3）保密义务：合伙人须对公司的商业秘密和关键信息保密，不得泄露给外界。
（4）忠诚义务：合伙人应当忠诚于公司利益，遵守公司的规章制度和决策。
三、管理机制1.经营决策（1）合伙人大会：定期召开合伙人大会，对公司重大事项进行讨论和决策。
大会决议以股权比例为依据，合伙人享有一票否决权。
（2）董事会：设立董事会，由合伙人选举出的代表组成，负责日常管理和决策，实施合伙人大会的决议。
（3）执行人员：公司可以聘任执行人员进行日常运营管理，执行人员受董事会和合伙人大会的监督和约束。
2.公司利润分配（1）公司利润分配按照出资比例进行，具体分配方式由合伙人大会决定。
（2）分配方式可以是现金分红、股权增值等形式。
合伙人应确保分配公平合理。
3.公司终止或发生争议的处理（1）公司终止：公司终止时，资产按照合伙人出资比例进行分配。
（2）发生争议：如发生争议，应由合伙人协商解决。
在协商不成的情况下，可通过仲裁或司法途径解决。
四、违约责任与制裁措施合伙人如有违反合伙协议或违反本办法的规定，应承担相应的法律责任和经济损失，并可能受到制裁措施。
合伙人制度的5种模式
合伙人制度的5种模式企业的发展需要推出新的解决方案，考虑不同的发展机会，在现今的商业环境中，许多企业正在推进合伙人制度，根据企业的特殊需求来设计不同的模式，可以帮助企业更好地实现发展目标。
下面介绍一下合伙人制度的五种基本模式。
第一种模式是股权合伙人。
这种模式下，合伙人拥有股权，是企业发展的重要成员，并有资格担任董事和高管职位。
此模式下，合伙人具有参与企业管理、投票决策权等多项权力。
但是，这种模式的合伙人也必须对企业受到的损失以及可能产生的法律责任承担责任，因此必须谨慎考虑入股的股份前来决定是否加入。
第二种模式是行政合伙人。
行政合伙人的任务是帮助助力企业的发展，为企业提供客观意见，提供企业发展的策略建议，以帮助企业有效发展。
这种模式下，合伙人拥有独立的管理投票权，但是不参与企业的财务及经营决策，不能对企业产生有害影响。
第三种模式是技术合伙人。
此模式下，合伙人以技术的价值为基础，以技术的价值为合作的基础，而技术合伙人的职责是为企业提供全面的技术支持，以帮助企业推进发展。
第四种模式是咨询合伙人。
此模式下，合伙人只负责提供咨询服务。
该模式的合伙人负责提供有关企业发展战略建议，帮助企业规划合理的发展路径，而不参与企业日常管理和运营。
最后一种模式是营销合伙人。
营销合伙人负责负责企业的营销业务，以帮助企业推出新的产品和服务，提高企业的市场占有率，获得更多的客户，以增加收入。
合伙人制度的五种模式分别是股权合伙人、行政合伙人、技术合伙人、咨询合伙人以及营销合伙人。
企业根据自身特点，可以灵活搭配不同的模式，以实现发展目标。
因此，合伙人制度的正确使用，是企业发展的一种重要手段。
首先，企业需要对自身发展需求进行全面的梳理，以便更好地把握自身发展的方向，并正确建立合作伙伴。
在这一过程中，企业需要与合作伙伴沟通，确定合作伙伴的职责，并加以明确，以避免建立合伙关系时出现不必要的冲突。
其次，企业还需要对合伙人制度做出正确的定义，例如对合作伙伴的全部权限进行明确，确保合伙人制度的顺利开展。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
合伙人制度范本
合伙人制度范本1.合伙人制度及怎样搭建合伙人体系一、合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
1.关于合伙人的概念。
合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。
合伙人应具有民事权利能力和行为能力。
在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。
在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。
在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。
2.关于合伙人的责任形式。
合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。
对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。
我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。
3.关于合伙人的权利义务。
作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。
一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。
合伙人制度的8种模式
合伙人制度的8种模式
合伙人制度是现代企业管理制度中的重要组成部分，它可以激励企业团队，增
强企业实力和竞争力。
以下是一些常见的8种合伙人制度模式：
1. 普通合伙人
普通合伙人是指对企业债务承担无限连带责任的自然人或法人。
普通合伙人是
企业的管理者，他们对企业拥有完全的控制权，并对企业的债务承担无限责任。
2. 有限合伙人
有限合伙人是指对企业债务承担有限责任的自然人或法人。
有限合伙人不参与
企业的日常管理，但可以分享企业的利润。
3. 股东合伙人
股东合伙人是指企业通过股份发行成为其他公司的股东或实际控制人。
这些股
东合伙人通常是大股东或战略投资者，他们对公司的运营和发展具有重大影响。
4. 法律合伙人
法律合伙人是指在企业中担任法律顾问或代理律师的角色。
他们通常与企业签
订合同，为其提供法律咨询、代理诉讼等服务。
5. 联合创始人
联合创始人是指在企业成立初期与其他创始人一起共同创建企业的自然人或法人。
他们通常拥有一定的股权，并在企业的发展过程中扮演重要角色。
6. 合伙人委员会
合伙人委员会是指由企业的高级管理人员组成的委员会，负责制定企业的发展战略、监督企业的运营和管理。
7. 事业合伙人
事业合伙人是指与企业签订事业合伙合同的人，他们通常是销售人员或服务提供商，为企业提供特定的服务并从中获得佣金。
8. 合伙人团队
合伙人团队是指由多个自然人或法人组成的团队，他们共同拥有并管理一个或多个企业。
这个团队通常由多个普通合伙人组成，他们共同承担企业的风险和责任。
管理咨询的合伙人制
管理咨询的合伙人制优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的，每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估，而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人，务求客观和公平。
成功的管理咨询公司都有一个共通点，那就是它们的合伙人制。
最近在中国的企业界里,合伙人制这个概念很流行，一些企业已经采用了所谓合伙人制，而不少其他的企业正在考虑要不要这样做.在西方的商业界里，合伙人制已经由来已久,特别是在专业行业里，诸如律师事务所,会计师事务所等。
管理咨询亦不例外。
经历一百多年的发展之后，我们发现持续成功而且在全球都能占到前列地位的咨询公司都是奉行合伙人制的.在中国,不少咨询公司亦号称他们奉行合伙人制，但照我的理解，不少本地的所谓合伙人制与国际上认同的合伙人制有很大的差别.合伙人有双重身份。
他（她）是公司的拥有者；同时亦是公司的雇员。
我个人的观点是，优秀、成功的咨询公司都是合伙人制的。
反过来说，亦可成立，即不实行合伙人制的咨询公司是不会很优秀和很成功的。
我指的是“建筑师”型、以思想为主导的咨询公司。
合伙人有双重身份.他（她）是公司的拥有者；同时亦是公司的雇员。
说是拥有者，因为他们都是公司的股东,拥有公司的一部分；说是雇员，因为他们同时亦是受薪的，他们的薪酬按照公司的一套制度来决定和调整。
在咨询公司里，怎样才能成为合伙人？一般的人进入咨询公司会从低做起.比如有MBA学位的，一般会成为“咨询顾问”（Associate).经过两至三年的磨练,表现及格的话会被晋升为“项目经理”(SeniorAssociate)，再过两至三年，表现及格的会被升为“总监”（Principal），再过两至三年,如经过遴选和批准可被选为“合伙人”(Partner)。
在美国，合伙人（Partner）或者合伙人制（Partnership）在法律上有明文规定，合伙人制是无限责任的.为了规避相关的风险，西方的咨询公司都会注册为有限责任公司，但在内部的形式上却遵行合伙人制的制度和方法.故此，咨询公司的合伙人的头衔往往是“副总裁”（Vice President），而不称为“合伙人”(Partner）。
北大纵横合伙人制
多名合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员，几乎所有人对此利益分配方案都是满意
的。
作为知识型人才，合伙人对公司的行政管理制度不可能全部100%认同，但修订之后的合伙人工作制度在尽可能消除行政管理制度对合伙人的负面影响：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的事情。
这个基本的工作任务是：“每个月完成10分的工作任务。
”在报刊上发表论文或采访文章为1-3分，参与管理咨询业和企业界的论坛等社会活动为活动1-3分，签署的咨询合伙每回款1万元为1分，在公司的网站上建立博客并发展文章每个月1分，向公司推荐新人合伙人为10分，推荐顾问为1分。
纵观北大纵横的合伙人制度，可以用以下词语来形容：“这是一个学自麦肯锡等国际咨询机构但具有鲜明中国特色、成效明显但其他机构无法学习复制因此可以说是空前绝后的一个合伙人制度”。
合伙人制度是泊来品，但经北大纵横这么一演绎，加入中国特色元素，就和国际咨询界的合伙人制度有所差异了。
这一制度成效是非常明显的，北大纵横的合伙人总人数高居中国本土管理咨询业榜首就是明证，但在公司法柜架中上实施这么一个类似于非赢利机构的管理模式，显然是无法复制和推广的，因此，北大纵横合伙人制度不仅是前无先例的也注定是后无随者的------北大纵横整出个空前绝后的模式出来了。
其中最关键之处，就是在
公司中具有强大影响力的王璞说服了股东们将目标指向做一个具有强大竞争力和国际影响力的大型咨询企业，在此理念下，合伙人团队将咨询工作和公司经营当成一项伟大的事业，也就在在意区区股权红利了。
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管理咨询公司股权分配方案
管理咨询公司股权分配方案管理咨询公司股权分配方案1. 引言在现代商业环境中，管理咨询公司扮演着重要的角色，为企业提供专业的经营管理和咨询服务。
股权分配对于管理咨询公司的发展和管理具有至关重要的作用。
本文将探讨管理咨询公司股权分配的方案，以确保公司的长期稳定发展和股东的利益最大化。
2. 股权分配原则在制定股权分配方案之前，我们首先要明确股权分配的原则。
股权的分配应基于公平、公正、合理和可持续的原则。
特别是在管理咨询公司这样的专业服务领域，股权分配应注重绩效和贡献，以激励员工积极工作并提供卓越的业绩。
3. 股权分配方案的设计基于以上原则，我们提出以下的股权分配方案设计：i. 公司初始股权分配在公司初始成立时，股权分配应基于创始合伙人的投资额、经验和贡献。
创始合伙人可以根据各自的贡献比例分配股权。
例如，合伙人A投资100万，合伙人B投资50万，那么A和B 可以按照2:1的比例分配股权。
ii. 风险投资者的股权分配当公司需要引入风险投资者时，应将其风险投资额纳入股权分配方案中。
风险投资者的投资额应与其所占股权比例相匹配。
例如，如果风险投资者投资了1000万，现有股东所持股权总数为500万，那么风险投资者应获得股权的2倍。
iii. 员工股权激励计划为了激励员工积极工作和提高绩效，管理咨询公司应设立员工股权激励计划。
这种计划可以通过在员工合同中引入股权分配或者设立股权期权来实施。
员工的股权分配可以基于其职位、工作表现和贡献来决定。
例如，高级咨询师可以获得更多的股权，以反映其在公司发展中的重要性和贡献。
iv. 绩效考核与股权分配为了确保股权的公平分配，应设立绩效考核制度。
绩效考核可以根据员工的目标达成情况、业绩表现和客户反馈等进行评估。
通过绩效考核，可以确定员工在股权分配中的比例。
高绩效员工可以获得更多的股权，以激励其继续提供优秀的业绩。
v. 股权回购与回报机制在公司实现增长和盈利之后，应设计股权回购和回报机制。
三个合伙人制定制度
三个合伙人制定制度合伙人制度一、总则为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。
二、合伙制所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。
海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
三、合伙人分类（一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。
（二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。
（三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。
注：合伙人之间可__转换，但须提前一个月与公司商议四、合伙人的产生（一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工；（二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工；（三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。
（四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。
五、合伙人的条件（一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。
（二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的；（三）有很好的融合性和信任度；（四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的；（五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。
（六）为公司发展提供资金、人力或客户资源的。
按本条规定，合伙人会议可组织对合伙人进行考核，并将考核结果提交合伙人会议研究以决定是否保留某人的合伙人资格。
六、发展合伙人的程序（一）依本办法，全体员工或公司外人士均可申请加入合伙人；（二）现有合伙人可直接向合伙人会议推荐；（三）被合伙人会议确定的合伙人人选的，由执行合伙人与其谈话和考察，并将考察结果提交合伙人会议决定。
合伙人管理制度咨询公司
一、总则第一条为规范公司合伙人管理，保障公司稳定、健康发展，根据《公司法》、《合伙企业法》等相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有合伙人，包括普通合伙人、有限合伙人以及公司发起人。
第三条本制度旨在明确合伙人权利、义务、责任及公司管理机制，确保合伙人之间、合伙人与公司之间关系和谐，实现公司长远发展。
二、合伙人资格与权利第四条合伙人资格：1. 具有完全民事行为能力；2. 具有良好的职业道德和商业信誉；3. 对公司业务有深入了解，具备相关专业知识；4. 对公司发展有高度认同，愿意为公司付出努力。
第五条合伙人权利：1. 参与公司决策；2. 获得公司分红；3. 享有公司股权；4. 享有公司其他福利待遇。
三、合伙人义务与责任第六条合伙人义务：1. 遵守国家法律法规和公司规章制度；2. 保守公司商业秘密；3. 积极参与公司经营管理；4. 维护公司形象和利益。
第七条合伙人责任：1. 对公司经营风险承担无限责任；2. 对公司债务承担连带责任；3. 对公司损失承担相应责任；4. 遵守合伙人之间约定的其他责任。
四、合伙人管理机制第八条合伙人选举：1. 合伙人选举由公司股东大会负责；2. 合伙人选举应遵循公平、公正、公开的原则；3. 合伙人选举结果需经公司全体合伙人同意。
第九条合伙人退出机制：1. 合伙人因个人原因或公司原因需要退出，应提前一个月向公司提出书面申请；2. 退出合伙人需承担相应责任，包括但不限于赔偿公司损失；3. 合伙人退出后，公司应依法进行清算。
第十条合伙人争议解决：1. 合伙人之间发生争议，应通过协商解决；2. 协商不成的，可向公司提出仲裁申请；3. 仲裁结果为最终裁决。
五、附则第十一条本制度由公司董事会负责解释。
第十二条本制度自颁布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十三条本制度如有未尽事宜，由公司董事会根据实际情况予以补充和修改。
合伙人标准制度
合伙人制度第一条合伙人制度的主要目标是分享网站影响力，帮助合伙人经过网络获取更多价值信息、拓展人脉、提升个人能力，最后达到促进行业发展的公益性目的 , 目前计划发展合伙人规模为三十人左右。
第二条本网站对合伙人拥有拘束力。
全体合伙人 ( 不分主张 ) 相同的享有权益和肩负义务。
第三条合伙人的权益和义务全体合伙人均享有： CHISC合伙人冠名权， CHISC合伙人可以用CHISC网站的名义与业内同行进行交流，可以分享本网站相关内部信息，合伙人信息在本网站显然地址显示，成为本网站合伙人不享有固定酬金，合伙人可经过本网站的帮助完成相关项目获取收入。
全体合伙人必定甘于无私奉献于医疗信息化事业，在业内有较好的影响力和信誉度，乐于与业内人士分享经验、致力于促进国内医疗信息化行业的发展。
第四条合伙人的管理机构管理机构成员：网站创始人、合伙人团队。
创始人依照制度执行权益，接受合伙人的督查。
创始人负责选择和撤换合伙人。
第五条取消合伙人资格创始人的权益只能用于保护合伙人团队，不得用权益解决见解之争，排斥异己。
有以下状况之一者，创始人可以取消合伙人资格。
1、泄露相关信息引起法律瓜葛者;2、以合伙人的名义攻击业内同行者;3、合伙人有影响网站发展的行为者;4、合伙人利用本网站获取的相关内容新建网站或把泄露本网站相关内部信息者 ;第六条合伙人可选择的部份工作内容1 利用本站资源为业内人士供应相关咨询;2 组织当地圈内好友进行相关交流活动;3利用网站资源编写相关行业研究报告4管理网站首页、资料库及论坛相关内容5管理、保护网站相关 QQ群6管理、保护网站官方微博、微信第七条合伙人裁汰方法合伙人在每年公历 6 月和 12 月向网站创始人提交半年工作总结，内容主要包括今年度自己对医疗信息化行业及本网站的贡献，创始人有权裁汰未提交总结或当年无任何贡献的部份合伙人。
合伙人案例国内案例和君创业模式 1999 年，创始国内券商建立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟走开君安，不满于中国股市搜寻“黑马”的老套炒股手法，奋发经过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。
管理咨询公司内部合伙人制度（完整版）
管理咨询公司内部合伙人制度（完整版）某某管理顾问有限公司内部合伙人制度及股权激励方案采用有限合伙制形式的私募股权基金可以有效的避免双重征税，并通过合理的激励及约束措施，保证在所有权和经营权分离的情形下，经营者与所有者利益的一致，促进普通合伙人和有限合伙人的分工与协作，使各自的所长和优势得以充分发挥；此外，有限合伙制的私募股权基金的具有设立门槛低，设立程序简便，内部治理结构精简灵活，决策程序高效，利益分配机制灵活等特点。
从有限合伙制度的法律层面看，有限合伙制私募股权基金还具有以下特点：1、有限合伙私募股权基金的财产独立于各合伙人的财产。
作为一个独立的非法人经营实体，有限合伙制私募股权基金拥有独立的财产；对于合伙企业债务，首先以合伙企业自身的财产对外清偿，不足部分再按照各合伙人所处的地位的不同予以承担；在有限合伙企业存续期内，各合伙人不得要求分割合伙企业财产。
由此，保障了有限合伙制私募股权基金的财产独立性和稳定性。
2、普通合伙人与有限合伙人享有不同的权利，承担区别的责任。
在有限合伙制企业内，由普通合伙人执行合伙事务，有限合伙人不参与合伙企业的经营；有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任，普通合伙人对合伙企业的债务承担无限连带责任。
这样的制度安排，可促使普通合伙人认真、谨慎地执行合伙企业事务；对有限合伙人而言，则具有风险可控的好处。
目录第1章总则3 1.1 内部合伙人制度的目的3 1.2 内部合伙人制度的实施原则3 第2章某某事业计划与合伙人计划 3 2.1 某某未来三年事业计划 3 2.2 员工职业发展规划 4 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比 4 2.4 创始合伙人 5 2.5 内部合伙人5 第3章内部合伙人吸纳与股权激励5 3.1 内部合伙人的资格条件 5 3.2 内部合伙人的吸纳程序 5 3.3 购股权额度确定 6 3.4公司资产价值及股价核算7 3.5 股权认购系数确定7 3.6 认购权行使及个人奖励股份转换8 3.7 超限额回购和内部转让8 3.8 利润分红8 第4章内部合伙人的权利和义务8 4.1 经营权利与义务8 4.2 股份权利与义务9 4.3 其他合伙人共同决议事项9 第5章合伙人发展计划10 5.1 合伙人内部创业10 5.2 独立合伙人10 5.3 分公司合伙人10 5.4 二、三级合伙人发展10 第6章内部合伙人退出机制10 6.1 内部合伙人退出10 6.2 回购方式及回购价格确定11 第7章附则11 第1章总则1.1 内部合伙人制度的目的第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。
咨询初级合伙人岗位职责
咨询初级合伙人岗位职责
初级合伙人是一个公司中的高级管理职位，通常需要具备以下职责：
1. 经营策略：参与制定公司的经营策略和发展计划，确保业务目标的实现。
2. 业务管理：负责特定业务部门的管理工作，包括业务运营、销售、客户关系管理等。
3. 团队管理：领导和管理团队成员，指导他们的工作并确保团队的高效运作。
4. 绩效评估：制定团队绩效考核制度，并对团队成员的绩效进行评估和反馈。
5. 业务拓展：负责业务拓展和市场开拓工作，寻找新的商业机会，提升公司的市场份额和盈利能力。
6. 客户关系管理：与重要客户建立并维护良好的合作关系，解决客户问题并提供满意的解决方案。
7. 财务管理：管理公司的财务情况，制定预算和财务计划，并监督财务执行情况。
8. 经营分析：对公司业务进行数据分析和市场研究，评估业务风险和商业机会。
9. 战略合作：与其他公司进行战略合作，推动业务的合作发展。
10. 风险管理：评估和管理公司的业务风险，制定相应的风险控制策略。
11. 决策支持：向高层管理层提供专业的决策支持和建议，为公司的战略决策提供依据。
总之，初级合伙人的职责是协助公司高层管理层实现公司的战略目标，负责特定业务部门的管理和业务拓展工作。
咨询公司合伙协议(精选5篇)
咨询公司合伙协议（精选5篇）咨询公司合伙协议1甲：__________________身份证号码：___________________________乙：__________________身份证号码：___________________________丙：__________________身份证号码：___________________________一、合伙经营项目和范围主要经营会展行业及销售二、合同期限至_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止共_________年三、出资金额方式、现金（1）合伙人：出资人民币_________元（2）合伙人：出资人民币_________元（3）合伙人：出资人民币_________元四、合资与撤股本次合伙出资共计人民币_________元，合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随便请求分割，如消失亏损合伙人要求撤股，撤股的合伙人须承担亏损金额的_________%，方可撤股。
五、盈余安排与债务承担合伙人各方共同经营，共同劳动，共担风险，共负盈亏。
盈余安排：以百分比安排，甲方_________%乙方_________%丙方_________%。
六、合伙企业的亏损及债务的承担方式如下（1）合伙人投资成本全部回收以前形成合伙企业债务及亏损由各合伙人按出资比例分担。
（2）合伙人投资成本全部回收以后形成合伙企业债务及亏损由各合伙人平均分担及各自承担三分之一的债务额度。
（3）合伙企业不能清偿到期债务的合伙人承担无限连带责任，清偿数额超过本协议规定其亏损分担比例的，有权向其他合伙人追偿，各合伙人任何一方对外偿还后其余各方应当按比例在_________日内向相关合伙人清偿自己应负担部分。
七、公司合伙忌讳合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动，合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。
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管理咨询的合伙人制
优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的，每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估，而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人，务求客观和公平。
成功的管理咨询公司都有一个共通点，那就是它们的合伙人制。
最近在中国的企业界里，合伙人制这个概念很流行，一些企业已经采用了所谓合伙人制，而不少其他的企业正在考虑要不要这样做。
在西方的商业界里，合伙人制已经由来已久，特别是在专业行业里，诸如律师事务所，会计师事务所等。
管理咨询亦不例外。
经历一百多年的发展之后，我们发现持续成功而且在全球都能占到前列地位的咨询公司都是
奉行合伙人制的。
在中国，不少咨询公司亦号称他们奉行合伙人制，但照我的理解，不少本地的所谓合伙人制与国际上认同的合伙人制有很大的差别。
合伙人有双重身份。
他（她）是公司的拥有者；同时亦是公司的雇员。
我个人的观点是，优秀、成功的咨询公司都是合伙人制的。
反过来说，亦可成立，即不实行合伙人制的咨询公司是不会很优秀和很成功的。
我指的是“建筑师”型、以思想为主导的咨询公司。
合伙人有双重身份。
他（她）是公司的拥有者；
同时亦是公司的雇员。
说是拥有者，因为他们都是公司的股东，拥有公司的一部分；说是雇员，因为他们同时亦是受薪的，他们的薪酬按照公司的一套制度来决定和调整。
在咨询公司里，怎样才能成为合伙人？一般的人进入咨询公司会从低做起。
比如有MBA学位的，一般会成为“咨询顾问”（Associate）。
经过两至三年的磨练，表现及格的话会被晋升为“项目经理”（Senior
Associate），再过两至三年，表现及格的会被升为“总监”（Principal），再过两至三年，如经过遴选和批准可被选为“合伙人”（Partner）。
在美国，合伙人（Partner）或者合伙人制（Partnership）在法律上有明文规定，合伙人制是无限责任的。
为了规避相关的风险，西方的咨询公司都会注册为有限责任公司，但在内部的形式上却遵行合伙人制的制度和方法。
故此，咨询公司的合伙人的头衔往往是“副总裁”（Vice President），而不称为“合伙人”（Partner）。
对外是如此，对内则各自自称合伙人和遵行合伙人制度的行为和专业准则。
所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观，一般由它的启蒙者所建立和宣扬，在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。
在国际领先的咨询公司里，从一个刚从MBA毕业入职的咨询顾问到成为一个合伙人通常需要六至十年的时间。
时间是需要的，因为咨询是一门专业，并不是生意，咨询顾问需要
时间来磨练，行师徒制，不能操之过急。
在90年代刚进入中国市场时，某一家国际上非常著名的管理咨询公司非常渴望在中国在短期内就能建立一支本土的合伙人队伍，将一些入职只有五年，甚至四年的咨询顾问提升成为合伙人，之后一部分亦在短时间之内，被晋升为高级合伙人。
可是在合伙人的选拔上，尤其中国当时还是个崭新的咨询市场，人才还未完备，这样做反而会适得其反，该公司在中国的不少项目都做得不怎样，甚至不成功，而不少这些所谓合伙人或高级合伙人亦先后离开了该咨询公司，甚至是咨询行业。
在国际顶级的咨询公司，遴选合伙人是一件大事。
一般的做法是由当地的办事处推荐合伙人的人选，一般都是当地表现比较出色的总监。
这些人选的材料交给一个全球合伙人遴选委员会。
此委员会由全球各地的某个数目的合伙人组成，有一个委员会主席，由全球CEO任命，但不会是CEO
本人。
委员会有一套严谨和全面的标准来评估各候选人。
每年在决定了各候选人的名单后，委员会给各位候选人委派一位委员会代表，作为该候选人资格评估的评估者。
该代表与候选人不会属于同一个办事处，以避免徇私的嫌疑。
而对每位候选人资格的评估往往是多方面的，除了在公司内进行360度调查之外，亦会与客户和公司外部其他合作者进行访谈，务求做到全面。
根据对于候选人的评估，委员会进行全面的讨论，在某些个案上，甚至会争议。
最后委员会建议一
张合适成为合伙人的名单。
名单上的数目往往只是接受遴选名单的一部分，很少出现所有被当地办事处推荐的人选都能成为最后人选的情况。
委员会会将这张合伙人人选的名单提交给公司的董事会，由董事会来确定和最后通过。
合伙人的遴选和成为合伙人之后每年的绩效评估是严格和
考虑到多方面的。
人才发展（People
Development）：对团队的建设，有否建立合格的团队来执行咨询工作和在咨询事业的传承。
客户和市场拓展（Client and Market
Development）：当然，一个合伙人最基本的责任就是要开发客户，维护客户关系和开拓市场。
工作的质量（Quality
of Work）：对咨询公司而言，给与客户工作的质量是最重要的。
假如质量没有保证的话，客户不会聘请咨询公司为它们服务，而就算用了一次，亦难保证以后可以持续下去。
合伙人在带领团队时必须确保工作质量能达到要求。
合伙人精神（Partnership）：维系一群合伙人的最重要的不一定是物质的激励，优秀的合伙人群最为重视的是他们的合伙人精神。
这就是所有合伙人们共同信赖和遵守的价值观。
所有优秀的咨询公司都有一套清晰的价值观，一般由它的启蒙者所建立和宣扬，在合伙人群甚至于整家公司内深深的植根着。
财务表现，亦即所谓“打单”的数目。
按照合伙人在制度里的级别，
公司对他们的财务表现是有不同的起码要求的。
合伙人务求在每年的总结时能做到基本的财务要求或以上。
优秀的咨询公司在合伙人的绩效评估上是严格的，每年由全球合伙人组成的评估委员会来互相评估，而评估者往往是来自于其他地区或者业务单位的其他合伙人，务求客观和公平。
一般的咨询公司的合伙人制都是遵循“不升就走”（Up or Out）的原则。
假如某一位合伙人经过数年达不到上述的绩效要求的话，就往往会被劝离开公司。
在某种程度上，这是相当残酷的，但在这些专业公司来看，这种机制亦是保证他们能够维持高度的专业水平和实现基业长青。
在一合伙人离开合伙人群或退休时，他必须将公司的股份卖回公司，而卖回的价格将是从其账面（book
value）交易，这一做法由麦肯锡公司的启蒙者马文·鲍尔（Marvin
Bower）先生带头做起，成为行业的标杆，亦是鲍尔先生受人敬仰最重要的原因之一。
近年来，在中国许多人、许多企业都在讲合伙人制，一些并已经执行。
许多本地的咨询公司亦号称自己是合伙人制，并经常以所谓的合伙人的数目来彪炳自己的规模或实力。
可是真正的合伙人制度并不是如一般人所看的那么简单，成功的合伙人制度是专业公司持续成功的基石。
而其中最关键的维系着合伙人们的价值观，是软性和看不见、摸不着的。
没有它，咨询公司很难做到持续的成
功和受人尊敬。
假的合伙人制度，就像海市蜃楼一样，只能支撑一时，不能经得起时间的考验。