非人力资源经理绩效考核培训

4、当前绩效管理工具类型：
绩效工具类别 ： 1、目标管理绩效体系（MBO）； 2、平衡记分卡（BSC）； 3、 关键绩效指标----KPI； 4、360度评价体系。
4、当前绩效管理工具类型：
①目标管理绩效体系（MBO）： 目标管理绩效体系（ ）
二十世纪五十年代出现在美国，以科学管理理 论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度， 适用于管理人员的纯净管理。 具体做法：将企业的愿景化为目标，企业各级主管 必须通过这些目标对下级进行领导。如没有方向 一致与目标来指导各级主管人员工作，则企业规 模越来越大，人员越来越多时，发生冲突和浪费 的可能性越来越大。 目标管理倡导组织成员参与工作目标制定，实现 “自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明 确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成 果进行评价就能达到效果；
五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作
3、考核指标应符合SMART原则（S=Specific、M=Measurable、 A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based） ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为 化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证 明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 举例： 例招聘员每月完成招聘任务称完成率95%，需求计划招聘人数/ 实际招到符合要求的人数。
平衡记分卡 （BSC）：
360度评价 体系：
适用探 讨
比较适用项 目考核
适用大型企业 的中、高 比较适用中小 较适用服务型 级管理岗 企业、制 企业 位、创意 造企业 产业
四、目前公司适选的绩效管理工具探讨
如选择KPI： 关键是提练关键绩效指标，如何确定企业 的关键绩效，在不同行业、不同的企业发展 期应有关键点侧重不同，我司现阶段是否生 产任务扩大、物耗下降、提升合格率、交单 及时率、市场开拓与产品扩展等…….
价值创造
价值评估
价值分配
二、绩效管理概念、作用、意义与目前常 用绩效管理类型
1、绩效考核（performance appraisal ） 与绩效管理（performance management）是不同的，绩效考核是绩 效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外 延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富； 绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相 关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理 的主体而且也评价了其工作上司教导下属的 能力；
4、当前绩效管理工具类型：
②平衡记分卡（BSC），是由哈佛商学院教授罗伯特与复兴 平衡记分卡（ ） 全球战略集团总载大卫.Ｐ.诺顿，在总结多家绩效测评处于领 先地位公司经验基础上，于1992年发明并推广的战略的绩效管 理工具。 BSC――平衡记分卡作为战略管理绩效及评价工具，主要 从财务、客户、内部流程、学习四个角度来衡量企业绩效。 财务指标显示企业最终追求目标，也是企业生存的根本物质保 证。 ――而提高企业的利润水平，须似客户为中心，满足 客户需求，提高客户满意度；――而要满足客户需要，须加强 自身建设，提高企业内部运营效率；――而提高企业内部效率 前提是企业及员工的成长。 也就从四个方面形成循环，从四个角度解释企业发展中所 需满足的四个因素。通过适当管理和评估促进企业的发展，而 当某个循环结束后，企业又面临新的战备目标，开始新的成长 循环。
一、人力资源管理概述
1、传统人事管理与人力资源管理的区别 、
CEO
首席执行官
人事行政 副总裁
新•旧 旧
人事经理
服务中心
•信息技术 信息技术 •服务技术的 服务技术的 处理 •事务性活动 事务性活动
人力资源经理
专家中心
•报酬 报酬 •招聘甄选 招聘甄选 •培训开发 培训开发 •沟通 沟通 •传统性活动 传统性活动 /变革性活动
4、当前绩效管理工具类型：
③关键绩效指标----KPI:对企业关键成功 关键绩效指标 要素提练归纳。 度评价体系： ④360度评价体系：又称多渠道评价是指收 度评价体系 集与受评者（主要是管理者）有密切关系的 来自不同层面的人员的评价信息，来全方位 地评价受评者的工作行为与表现过程。它不 同于自上而下，由上级主管评价下属的传统 方式，在此模式中不仅上级、还有同事、下 级、客户受评者自己。
三、常用绩效管理工具的适用分析比较
绩效工具 类别 目标管理 绩效体 系 （MBO）： 目标实现 平衡记分 卡 （BSC）： 关键绩效 指标---KPI： 360度 评价体 系：
关注焦点
远景目标
经营绩效
信息完全
侧重方向
目标导向
全面发展
利润驱动
效度导向
三、常用绩效管理工具的适用分析比较
绩效工 具 类 别 目标管理 绩效体 系 （MBO）： 平衡记分卡 （BSC）： 关键绩效指标 ----KPI： 工作职责 360度评价 体系： 确定评估内容
4、人力资源管理的内容 、
人力资源管理内容
人 力 资 源 战 略 规 划 组 织 设 计 工 作 分 析 员 工 绩 效 考 核 员 工 关 系 合 同 管 理
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
3P（价值）的核心地位 （价值）
工作 分析 谁来做？ 谁来做？ 做什么？ 做什么？ 怎么做？ 怎么做？ 做 得 如 何 绩效 考核 薪酬 福利 价值链 激励性 再循环
2011年8月4日
非人力资源经理的 人力资源管理培训 －－绩效考核与绩效管理 －－绩效考核与绩效管理
人力资源管理概念框架介绍
企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理 系统的基础之上， 将绩效管理体系单独拿 出来视为一个独立系统， 设计绩效管理体 系时才能够更加结合企业的实际发展情况， 也才能真正为企业的进一步发展。
五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作
如何构建各级KPI指标： 公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的 转化，并且应当尽量是滞后/结果性的指标。在构 建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否 存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司 的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各 KPI 个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾 其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构 建一样，在构建个人指标前，首先要对职位进行梳 理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对 部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对 个人KPI指标进行修正、补充。
平衡记分法 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程 发展战略
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
注重成果 视人力为成本 事务性、 事务性、实际 操作性、 操作性、执行层 范围狭窄 被动反应型
以事为中心的绩效考核
现代人力资源管理
注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 战略性、 范围广泛 主动开发型
强调人与事的统一发展的人力资源开发
注重管好现有人员 例行的 从属的、 从属的、对立的
更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 变化的、 平等的、和谐的、 平等的、和谐的、共赢的
3、关于HRM的几个基本概念 、关于 的几个基本概念 ——人事管理 ——人力资源管 人事管理 人力资源管 理 ——人力资本 人力资本
人力资源管理（ 人力资源管理（Human Resource Management） ： ） 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、 激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招 绩效考核、员工培训、工资福利政策等。 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。
建目标体系 制定战略目标 制定目标 （共同 参与） 组织实施 检查
实施程 序
财务、客户、 管理流程、 列出关键成功 学习四维 因素 度衡量 提练关键绩效 指标
选评估主体
三、常用绩效管理工具的适用分析比较
绩效工具 类 别 目标管理绩效 体系 （MBO）： 平衡记分卡价 体系：
目标明确 优势与劣 势 比 较 目标短期性
确保企业目标不 抓关键抓重点 偏离
评价信息多、 层面多、 角度多、 成本较高。
因全面性遏止了 非重点匆视， 部门与个人 指标提练 层次应用 维度高
成本较高
三、常用绩效管理工具的适用分析比较
绩效工 具 类 别 目标管理绩 效体系 （MBO）： 关键绩效指 标---KPI：
1、如何建立部门绩效： 各部门的任务即关键绩效指标都应围绕着 以上公司关键绩效指标设计与展开部门的关 键指标。例技术部，市场开拓与产品开拓， 月新产品开发种类、月销售业绩、交样及时 率、一新产品的N次开发成功率(N越小越 好)、还可以补充一些项目，新材料（价低 性能符合要求）引进成功次数，等……
五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作
4、当前绩效管理工具类型：
①目标管理绩效体系（MBO）： 目标管理绩效体系（ ）
以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的
（科学管理理论 制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理； 实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分开； 实行职能工长制；强调例外管理） （行为科学理论20世纪20年代到20世纪50、60年代，它可分为人际管 理理论、激励理论和领导效能理论，其理论的主要内容：人际管理理论 工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作 效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。 激励理论 1、 需求层次理 论：动机产生行为，需要产生动机。生理-安全-社会-尊重-自我实现需要 2、 人性假设理论 任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为 “管理的假定”。有麦克雷格假定（X理论\Y理论）、超Y理论、Z理论和 不成熟-成熟理论; 3、 群体行为理论 团体力学理论，主要论述了非正式 团体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、 参与者、组织者对变动的反应等。 4、敏感性训练理论 5、强化理论 6、 期望理论 领导效能理论 领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式系 统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论））